04集團(tuán)型建筑施工企業(yè)流程管理的思考

1、集團(tuán)型建筑施工企業(yè)流程管理的思考流程管理已成為業(yè)界的時髦話題，我們施工企業(yè)能否從中得到一些啟示?面臨的管理挑戰(zhàn)思想觀念受傳統(tǒng)的意識束縛。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)型建筑企業(yè)普遍采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一、雷同，大部分企業(yè)依靠的還是按照職能部門劃分的、標(biāo)準(zhǔn)的、金字塔式的傳統(tǒng)控制模式。 金字塔型組織是在 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初第一次工業(yè)革命后所產(chǎn)生的，在 21 世紀(jì)以信息流動前進(jìn)的活動為主流的社會架構(gòu)中，就金字塔形態(tài)組織的適用與應(yīng)變而言，只能處于破綻百出的窘態(tài)。建筑企業(yè)信息化管理發(fā)展滯后只有少數(shù)企業(yè)通過資源投入，取得了一定的成功，為數(shù)不少的建筑企業(yè)雖然進(jìn)行了可觀的投入，

2、 但沒有得到相應(yīng)的回報，相當(dāng)多的建筑企業(yè)對實施信息化還沒有真正入門，對信息管理還處在觀望中。在已經(jīng)通過資源投入并實施建筑企業(yè)信息化過程中，也有不少進(jìn)入了信息化的誤區(qū)：如企業(yè)的很多信息彼此孤立，不能方便地實現(xiàn)信息共享和交換; 趕時髦，別人上網(wǎng)它上網(wǎng)，別人上辦公自動化系統(tǒng)，它也上辦公自動化系統(tǒng); 認(rèn)識上將信息化的實施簡單地認(rèn)為是利用常規(guī)的編程技術(shù)，得到一個昂貴而無價值的信息系統(tǒng); 在應(yīng)用上只是被動地接受軟件廠商提供的產(chǎn)品，并滿足于應(yīng)用這些產(chǎn)品。母子公司關(guān)系不順集團(tuán)公司的一個突出標(biāo)志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團(tuán)內(nèi)合理地配置資源( 戰(zhàn)略決策 ) 和評價、監(jiān)督成員企業(yè)

3、的經(jīng)營者( 激勵 ) 。但從集團(tuán)公司的功能上看，大部分集團(tuán)公司的規(guī)模和完善程度都還很有限，戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、 實施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。 更為嚴(yán)重的是這種多級法人體制實際上是多級的投資中心，集團(tuán)總部對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會，而是直接由總部來實施的，這種格局是對公司組織資源的浪費。公司治理方面存在諸多困惑首先是“老三會” ( 黨委會、工會、職代會 ) 和“新三會” ( 董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層 ) 的困惑。新三會是公司制企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的主體框架，在創(chuàng)立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須堅持 ; 老三會是傳統(tǒng)企業(yè)制度中的精髓，是我國

4、政治制度在國民經(jīng)濟(jì)基層單位的具體體現(xiàn)，在公司化改組過程中也不可廢棄。 其次是“董事長是總經(jīng)理的上級”現(xiàn)象。 集團(tuán)型建筑企業(yè)普遍存在董事長兼法定代表人， 董事長的法人地位決定了其要負(fù)起全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和日常工作的職責(zé)，而不是總經(jīng)理。與此同時，經(jīng)理班子、董事會、股東的相互制衡結(jié)構(gòu)失去了， 原由經(jīng)理班子領(lǐng)導(dǎo)的管理、 生產(chǎn)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)成為了在董事會這個企業(yè)決策機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下的董事長領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理的管理。流程再造的步驟建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生明顯變化，建筑企業(yè)的競爭主體已經(jīng)由單個企業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)集團(tuán)之間的對抗，集團(tuán)型企業(yè)之間的激烈對抗程度遠(yuǎn)非 “單兵作戰(zhàn)”時期所能相比。為了維持生存， 企業(yè)必須不

5、斷地進(jìn)行改善和更新，尋求競爭力的新載體， 才能獲得競爭優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)流程再造的有效途徑通過以下步驟實現(xiàn)：第一步 ，首先要進(jìn)行集團(tuán)總部的管理流程再造，對公司的管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。 將集團(tuán)公司重要管理流程業(yè)務(wù)流程規(guī)范和優(yōu)化，有效地完善經(jīng)營管理、防范風(fēng)險、提高工作效率、創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。流程項目分兩期進(jìn)行，第一期為集團(tuán)公司管理經(jīng)營進(jìn)行診斷。分析其中的問題并按其影響和發(fā)生頻率進(jìn)行解決步驟的排序， 從總體上提出解決問題的方向性建議，明確制立經(jīng)營的核心流程、初步定義其相互間的邏輯關(guān)系。第二期對集團(tuán)公司重點流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。重點協(xié)助解決公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃

6、管理、風(fēng)險控制以及財務(wù)管理、預(yù)算管理、資金管理、成本控制等管理流程中的問題 ; 進(jìn)一步明確管理流程和業(yè)務(wù)流程對于管理信息系統(tǒng)的需求。第二步 ，將此項工作成果推而廣之，對集團(tuán)公司其他的業(yè)務(wù)板塊和單元進(jìn)行流程梳理。 重點是項目組織的流程管理， 作為一種成熟的管理技術(shù)， 流程管理的思想在項目組織中的應(yīng)用是大有用武之地的。第三步 ，在我們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上自主開發(fā)或選擇合適的將流程再造的成果通過信息技術(shù)的手段固化并有效的實施。ERP軟件系統(tǒng)，第四步 ，在系統(tǒng)使用過程中，不斷根據(jù)公司市場環(huán)境、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、經(jīng)營策略、管理手段等的變化進(jìn)行調(diào)整和完善，最終實現(xiàn)系統(tǒng)對各種管理決策全面的支持。推行過程中的關(guān)

7、鍵點管理團(tuán)隊的建設(shè)。流程再造是企業(yè)由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作 ; 流程再造并不是對過去的否定，而是改進(jìn)，是一個揚棄的過程。因此，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工， 都要形成一個非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊， 團(tuán)隊的信仰要以人為本， 而不是以錢為本或以物為本，如果管理團(tuán)隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。員工激勵機(jī)制的重建。企業(yè)流程再造不僅僅是對流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 管理規(guī)則最重要的就是它的流程， 流程表示企業(yè)的工作程序， 流程被規(guī)范化以后， 在一段時間內(nèi)是固定不變的。 如優(yōu)化薪酬與福利; 為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會 ; 為員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境 ( 硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境 ); 高級管理人員的股份期權(quán)制 ; 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度等。企業(yè)文化建設(shè)的重建。流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。 如企業(yè)的價值觀、 魅力型的領(lǐng)導(dǎo)、 樹立以員工為核心的團(tuán)隊管理思想、建立員工間的溝通體系、建立一個良好的工作氛圍、制定員工的行為規(guī)范。綜