生鮮食品采購(gòu)流程管理原則

1、-生鮮食品物流總程序采購(gòu)訂單訂貨質(zhì)檢收貨儲(chǔ)存加工處理包裝陳列銷(xiāo)售退貨顧客購(gòu)買(mǎi)內(nèi)部轉(zhuǎn)用損耗程序解釋?zhuān)? 采購(gòu)訂單：商場(chǎng)或總部發(fā)出的向供應(yīng)商訂購(gòu)商品的訂單；* 訂貨：商場(chǎng)或總部向供應(yīng)商進(jìn)行商品訂購(gòu)的過(guò)程；* 質(zhì)檢收貨：生鮮食品在收貨部進(jìn)行收貨、質(zhì)量檢查的的過(guò)程；* 儲(chǔ)存：食品儲(chǔ)藏的過(guò)程；* 加工處理：食品在銷(xiāo)售前進(jìn)行的加工處理過(guò)程；* 包裝陳列：食品銷(xiāo)售前的打包、擺放的過(guò)程；* 退貨：貨物退給供應(yīng)商；* 顧客購(gòu)買(mǎi)：商品被顧客購(gòu)買(mǎi)；* 內(nèi)部轉(zhuǎn)用：一部門(mén) (商店 )的商品調(diào)轉(zhuǎn)到另一部門(mén) ( 商店 )；* 損耗：報(bào)廢、丟棄、損耗的商品。庫(kù)存控制-采購(gòu)人員對(duì)于自己負(fù)責(zé)的商品，必須注意其庫(kù)存控制，任何一項(xiàng)的

2、庫(kù)存都有其原因，采購(gòu)必須仔細(xì)分析高庫(kù)存的原因。一、理想庫(kù)存理想庫(kù)存是能夠支持高銷(xiāo)售的最低庫(kù)存量，何謂最低庫(kù)存量，就是沒(méi)有滯銷(xiāo)或多余的庫(kù)存，一切庫(kù)存都會(huì)在預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)內(nèi)銷(xiāo)售完畢。二、采購(gòu)人員如何分析控制庫(kù)存過(guò)高1 ）堅(jiān)持采購(gòu)金額預(yù)算制2 ）評(píng)估周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)3 ）由經(jīng)驗(yàn)判斷：采購(gòu)人員至賣(mài)場(chǎng)巡視發(fā)現(xiàn)異常庫(kù)存，進(jìn)行跟蹤處理4 ）由電腦報(bào)表中得知5 ）避免部分商品周轉(zhuǎn)量大，周轉(zhuǎn)天數(shù)降低而疏忽對(duì)于滯銷(xiāo)品處理。6 ）與營(yíng)運(yùn)主管研究庫(kù)存卡之訂貨狀況是否合理7 ）月底盤(pán)點(diǎn)前發(fā)現(xiàn)過(guò)多庫(kù)存應(yīng)與營(yíng)運(yùn)主管研究退貨動(dòng)作大幅降低庫(kù)存。8 ）庫(kù)存過(guò)高，有很大比例是從促銷(xiāo)期過(guò)后留下來(lái)之品項(xiàng)，采購(gòu)應(yīng)與廠(chǎng)商聯(lián)系促銷(xiāo)結(jié)

3、束后的退貨事宜。9 ）采購(gòu)人員應(yīng)該了解是否因售價(jià)過(guò)高造成滯銷(xiāo)而庫(kù)存過(guò)高10 ）采購(gòu)人員在下特別訂單（廠(chǎng)商的一次性商品）時(shí)，除價(jià)格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過(guò)期） 、式樣是否過(guò)時(shí)、售后服務(wù)狀況、市面上是否有同樣商品-出售，而售價(jià)比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購(gòu)決定進(jìn)貨以后，如有不測(cè)，很快取消，所以采購(gòu)必須慎重考慮，以免成為滯銷(xiāo)庫(kù)存。采購(gòu)策略一、什么是商品條形碼？商品條形碼是商品信息的符號(hào)，通過(guò)電子掃描，可以讀取該商品的產(chǎn)地及商品的相關(guān)信息。有EAN和 UPC 兩種 ,中國(guó)采取的是EAN 制，有 13 位碼和 8 位碼兩種。如： 6901236370476，前三為數(shù)字

4、表示生產(chǎn)國(guó)家，690 是指中國(guó)制造，四到七位是廠(chǎng)商代碼， 1236 即是該廠(chǎng)家的代碼， 八到十二位數(shù)字是產(chǎn)品編碼，最后一位是檢驗(yàn)碼。二、什么是 ABC 分析法？在某類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)中，排名較前的20% 商品項(xiàng)目通常占總銷(xiāo)售額的75% ，我們稱(chēng)之為A類(lèi)商品；另外有40% 的商品項(xiàng)目占銷(xiāo)售額的20% ，我們稱(chēng)之為B 類(lèi)商品；剩下的40%的商品項(xiàng)目只占銷(xiāo)售額的5% ，我們稱(chēng)之為C 類(lèi)商品。利用這樣的商品分類(lèi)對(duì)商品進(jìn)行分析的方法，就叫做ABC 分析法。三、最理想的商品規(guī)劃，是否應(yīng)以A 類(lèi)商品為主呢1. 若除去 B、 C 組商品，總銷(xiāo)售量會(huì)滑落25% ；2.而商場(chǎng)內(nèi)若除去80% 的商品項(xiàng)目，會(huì)使賣(mài)場(chǎng)看起來(lái)空空

5、蕩蕩的，顯得該店商品十分貧乏，雖然陳列架上以暢銷(xiāo)品為中心，但商品吸引人的氣勢(shì)就會(huì)全沒(méi)了，使顧客的購(gòu)買(mǎi)欲低落。3. 即使只銷(xiāo)售A 類(lèi)暢銷(xiāo)品，仍能分出ABC 類(lèi)商品。所以， B、 C 類(lèi)商品的配置仍有必要，因?yàn)橛蠦、 C 類(lèi)商品才能相對(duì)地產(chǎn)生A 組商品， B、C 類(lèi)商品有維持暢銷(xiāo)品、確保店內(nèi)整體業(yè)績(jī)的功能。四、賣(mài)場(chǎng)的商品為什么一定要盡可能的豐富？-1. 如果商品不齊全，客人買(mǎi)不到想要的商品，則客人購(gòu)買(mǎi)的機(jī)率就會(huì)降低，即使有很多客人上門(mén)，但空手回去的客人也多。2.如果陳列的商品太少，超市的氣勢(shì)低弱，就無(wú)法引起顧客的購(gòu)買(mǎi)欲，也就減少了購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)的機(jī)率。由于店內(nèi)商品太少，可供顧客選擇的商品少，客人流動(dòng)會(huì)比

6、較迅速，降低了顧客在店內(nèi)游走、停駐目光的機(jī)率，使本來(lái)打算買(mǎi)東西的客人，無(wú)意中忘了買(mǎi)就回家了，也減少了顧客購(gòu)買(mǎi)的機(jī)會(huì)。如何成為談判高手談判技巧是采購(gòu)人員的利器。談判高手通常都愿意花時(shí)間去研究這些技巧，以求事半功倍，下列談判技巧值得超市采購(gòu)人員研究：談判前要有充分的準(zhǔn)備：知已各彼， 百戰(zhàn)百勝， 成功的談判最重要的步驟就是要先有充分的準(zhǔn)備。采購(gòu)人員的商品知識(shí)，對(duì)市場(chǎng)及價(jià)格的了解，對(duì)供需狀況的了解，對(duì)本企業(yè)的了解，對(duì)供應(yīng)商的了解，本企業(yè)所能接受的價(jià)格底線(xiàn)、目標(biāo)、上限、以及其他談判的目標(biāo)都必須先有所準(zhǔn)備，并列出優(yōu)先順序，將重點(diǎn)簡(jiǎn)短列在紙上，在談判時(shí)隨時(shí)參考，以提醒自己。談判時(shí)要避免談判破裂：有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)

7、人員，不會(huì)讓談判完全破裂，否則根本不必談判，他總會(huì)讓對(duì)方留一點(diǎn)退路，以待下次談判達(dá)成協(xié)議。沒(méi)有達(dá)成協(xié)議總比勉強(qiáng)達(dá)成協(xié)議好。只與有權(quán)決定的人談判：超市的采購(gòu)人員接觸的對(duì)象可能有：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)各級(jí)主管、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、或董事長(zhǎng)，看供應(yīng)商的規(guī)模大小而定。這些人的權(quán)限都不一樣。采購(gòu)人員應(yīng)避免與沒(méi)權(quán)決定事務(wù)的人談判，以免浪費(fèi)自己的時(shí)間，同時(shí)可避免事先將自身的立場(chǎng)透露給對(duì)方。談判之前，最好問(wèn)清楚對(duì)方的權(quán)限。盡量在超市辦公室內(nèi)談判：在自己的公司內(nèi)談判除了有心理上的優(yōu)勢(shì)外，還可隨時(shí)得到其他同事、部門(mén)或主管的必要支援同時(shí)還可節(jié)省時(shí)間與旅行的開(kāi)支。-策略交換的需要 ：有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員知道對(duì)手的需要

8、，在非原則的問(wèn)題上盡量滿(mǎn)足對(duì)方，然后漸漸引導(dǎo)對(duì)方滿(mǎn)足采購(gòu)人員自己的需要。必要時(shí)轉(zhuǎn)移話(huà)題 ：若買(mǎi)賣(mài)雙方對(duì)某一細(xì)節(jié)爭(zhēng)論不休，無(wú)法談攏， 有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員會(huì)轉(zhuǎn)移話(huà)題，或喝個(gè)茶暫停，以緩和緊張氣氛。盡量以肯定的語(yǔ)氣與對(duì)方談話(huà)：否定的語(yǔ)氣容易激怒對(duì)方，讓對(duì)方?jīng)]有面子， 談判因而難以進(jìn)行。故采購(gòu)人員應(yīng)盡量肯定對(duì)方，稱(chēng)贊對(duì)方，給對(duì)方面子因而對(duì)方也會(huì)愿意給面子。盡量成為一個(gè)好的傾聽(tīng)者 ：一般而言，業(yè)務(wù)人員總是認(rèn)為自己是能言善道，比較喜歡講話(huà)。采購(gòu)人員知道這一點(diǎn)應(yīng)盡量讓他們講，從他們的言談及肢體語(yǔ)言之中， 采購(gòu)人員可聽(tīng)出他們優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)，也可了解他們的談判立場(chǎng)。盡量為對(duì)手著想 ：談判不需要趕盡殺絕、毫不讓步。事實(shí)

9、證明，大部分成功的采購(gòu)談判都是要在彼此和諧的氣氛下進(jìn)行才可能達(dá)成。人都是愛(ài)面子的， 任何人都不愿在威脅的氣氛下談判，保持供應(yīng)商良好的合作關(guān)系是采購(gòu)人員的重要職責(zé)。以退為進(jìn) ：有些事情可能超出采購(gòu)人員的權(quán)限或知識(shí)范圍，采購(gòu)人員不應(yīng)操之過(guò)急， 裝出自己有權(quán)或了解某事， 做出不應(yīng)作的決定，此時(shí)不妨以退為進(jìn)， 與主管或同事研究或弄清事實(shí)情況后， 再答復(fù)或決定也不遲，畢竟沒(méi)有人是萬(wàn)事通的。草率倉(cāng)促的決定大部分都不是很好的決定，智者總是先深思熟慮，再作決定。不要誤認(rèn)為 50/50 最好：有些采購(gòu)人員認(rèn)為談判的結(jié)果是50/50 最好，彼此不傷和氣，這是錯(cuò)誤的想法。事實(shí)上，有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員總會(huì)設(shè)法為自己的公司

10、爭(zhēng)取最好的條件。確定滯銷(xiāo)商品的標(biāo)準(zhǔn)在零售店鋪日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為了確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，必須確定一個(gè)操作性強(qiáng)的衡量滯銷(xiāo)商品的標(biāo)準(zhǔn)，以杜絕“人情商品”進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)、“關(guān)系商品”占據(jù)貨架。常見(jiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要-有以下幾種：以標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售額為衡量標(biāo)準(zhǔn)例如，根據(jù)本行業(yè)的統(tǒng)計(jì)資料，某種商品月平均銷(xiāo)售應(yīng)為4000 元，某晶牌商品連續(xù)二個(gè)月的銷(xiāo)售額均低于 2800 元，就可以確定該商品為滯銷(xiāo)商品，將其淘汰出局。以標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)例如，根據(jù)本零售店鋪的具體情況，碗裝方便面連續(xù)二個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售量為600個(gè)，低于這一標(biāo)準(zhǔn)就可以將其列入滯銷(xiāo)商品，成為被淘汰的對(duì)象。以零售店鋪銷(xiāo)售排行榜名次為淘汰標(biāo)準(zhǔn)按照商品類(lèi)別， 每月都對(duì)貨架

11、上的不同晶牌的同類(lèi)商品的銷(xiāo)售情況進(jìn)行遞減式排序，排名最后的 6 為淘汰對(duì)象。運(yùn)用這一方法時(shí)，要考慮商品是否具有較強(qiáng)的季節(jié)性銷(xiāo)售特征，并且要考慮零售店鋪經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的產(chǎn)品線(xiàn)。有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)零售店鋪“一次購(gòu)足”的銷(xiāo)售功能，即便是滯銷(xiāo)商品也應(yīng)該有一定的陳列面積，這類(lèi)商品主要用來(lái)招徠、 吸引顧客， 使顧客產(chǎn)生連帶購(gòu)買(mǎi)行為 .采購(gòu)談判中較常見(jiàn)的異議應(yīng)對(duì)方法如果采購(gòu)人員充分研究談判的技巧及異議的處理原則，采購(gòu)人員將發(fā)現(xiàn)下列常有的異議可順利地化解。（ 1 ） 我們?nèi)绻蛢r(jià)賣(mài)給你們，對(duì)原有的經(jīng)銷(xiāo)商或客戶(hù)無(wú)法交待。（ 2 ） 你們的售價(jià)太低，會(huì)影響其他商場(chǎng)的銷(xiāo)售意愿。（ 3 ） 這個(gè)價(jià)格已經(jīng)是最低的，不可能再低了，這

12、已經(jīng)接近成本了。（ 4 ） 我們無(wú)法再給其它的折扣了，再給就虧本了。（ 5 ） 我們沒(méi)有廣告預(yù)算可以贊助你們的快訊。（ 6 ） 我們無(wú)法生產(chǎn)其他的包裝。-（ 7 ） 我們給誰(shuí)的價(jià)格都一樣。（ 8 ） 我們公司的制度不可能配合你們的作業(yè)。（ 9 ） 我們從來(lái)不做促銷(xiāo)活動(dòng)，或我們不對(duì)連鎖店。（ 10 ） 我們賣(mài)給你們這個(gè)價(jià)格是沒(méi)有售后服務(wù)的，我們也不能接受退貨，否則價(jià)格還要加一成。（ 11 ） 我們沒(méi)有送貨的服務(wù)，我們的客戶(hù)都是自己來(lái)拉貨的。（ 12 ） 我們必須貨到付款。（13 ） 我們不能更改包裝，如果改成掛鉤式的，每個(gè)要加5 元。（ 14 ） 當(dāng)然采購(gòu)人員在實(shí)際談判時(shí)，會(huì)聽(tīng)到更多的異議，但是

13、請(qǐng)記?。骸肮?yīng)商的異議，并非拒絕”，而是他真正的需求尚未明白表示出來(lái)，采購(gòu)人員應(yīng)利用各種技巧，試探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的事情，以退為進(jìn)，進(jìn)而滿(mǎn)足供應(yīng)商真正的需求。2.1 細(xì)分供應(yīng)商在供應(yīng)商管理中， 首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對(duì)于一般供應(yīng)商可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道， 所花的精力也相對(duì)少一點(diǎn)。對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級(jí)別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰(shuí)依賴(lài)誰(shuí)，以及何時(shí)/ 怎樣達(dá)到互相依賴(lài)。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司管理一般供應(yīng)商，堅(jiān)持制度化管理。建立諸如不準(zhǔn)暗箱操作和近親回避等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、 英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦

14、廠(chǎng)商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時(shí)，同時(shí)價(jià)格還可適當(dāng)傾斜，這對(duì)提高廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的。在這里：關(guān)系也是生產(chǎn)力！ -無(wú)論什么樣的供應(yīng)商買(mǎi)家關(guān)系，溝通和為對(duì)方著想是處理好關(guān)系的關(guān)鍵?？梢栽O(shè)定一些具體的目標(biāo)來(lái)鼓勵(lì)解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問(wèn)題。對(duì)于長(zhǎng)期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時(shí)間、交易額的增長(zhǎng)、技術(shù)升級(jí)的次數(shù)等指標(biāo)來(lái)衡量。2.2 細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分供應(yīng)商要建立在細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)的前提下。供應(yīng)商市場(chǎng)按照廠(chǎng)商人數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的差異可以分為：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和壟斷/ 集中式供應(yīng)市場(chǎng)， 后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中， 采購(gòu)的策略是保持供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性；在多寡

15、頭壟斷市場(chǎng)中要運(yùn)用動(dòng)態(tài)排序劃分采購(gòu)額；而單寡頭市場(chǎng)中，采購(gòu)方的實(shí)力是最重的砝碼。像包裝類(lèi)供應(yīng)商、 部分元器件類(lèi)供應(yīng)商就屬于競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)。此類(lèi)市場(chǎng)中供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒(méi)有超額利潤(rùn)，采購(gòu)方可以充分利用主動(dòng)的選擇權(quán)，分析和預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制限制壟斷行為。同時(shí)，要使新的競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單，創(chuàng)建一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)性和穩(wěn)定性的供應(yīng)商隊(duì)伍。對(duì)于多寡頭供應(yīng)商市場(chǎng)，采購(gòu)商主要是依靠討價(jià)還價(jià)來(lái)獲得相對(duì)較好的供應(yīng)服務(wù)。對(duì)多寡頭進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排序和采購(gòu)份額劃分，提高采購(gòu)商在寡頭供應(yīng)商客戶(hù)名單中排名。通過(guò)供應(yīng)商和采購(gòu)商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采

16、購(gòu)量和配合程度上爭(zhēng)取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。-對(duì)單寡頭的壟斷市場(chǎng)，主要是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商的選擇。此時(shí)對(duì)采購(gòu)部門(mén)來(lái)講，策略是退居第二位的，公司整體的實(shí)力和采購(gòu)力量在總采購(gòu)市場(chǎng)中的份額是最重要的。2.3 激勵(lì)、監(jiān)控采購(gòu)團(tuán)隊(duì)電子制造業(yè)供應(yīng)鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個(gè)：采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)量。前者反映采購(gòu)人員對(duì)行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購(gòu)人員與市場(chǎng)、研發(fā)、 計(jì)劃、預(yù)測(cè)部門(mén)的溝通。這兩者在采購(gòu)行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應(yīng)變化， 把握最佳時(shí)機(jī)和各類(lèi)供應(yīng)商進(jìn)行談判。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理是否成功，一方面取決于采購(gòu)方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購(gòu)團(tuán)

17、隊(duì)與供應(yīng)商的溝通與信任。各個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應(yīng)商選擇、評(píng)估和管理辦法。真正使采購(gòu)管理者普遍大傷腦筋的問(wèn)題其實(shí)在于：如何 以人為本 ，去管理采購(gòu)人員，激勵(lì)他們自覺(jué)主動(dòng)地去搞好與供應(yīng)商的關(guān)系，始終把降低成本放在第一位？不斷健全采購(gòu)管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時(shí)效性強(qiáng)的管理方法，加強(qiáng)激勵(lì)管理，最大限度地避免 灰色 現(xiàn)象是解決問(wèn)題的根本辦法。另外，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)，包括對(duì)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)技能、 溝通能力等的培訓(xùn)；適時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，將采購(gòu)方的企業(yè)文化、采購(gòu)運(yùn)作方式滲透到供應(yīng)商當(dāng)中，這些都是必要的。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司對(duì)采購(gòu)隊(duì)伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，給采購(gòu)

18、部門(mén)下達(dá)降-幅指標(biāo)。完成了任務(wù)則獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)采購(gòu)隊(duì)伍的熱情，完不成則要實(shí)事求是地幫其分析。實(shí)行制度化管理雖然分工多、手續(xù)復(fù)雜， 表面看是降低了效率，但是這也避免了個(gè)人擅斷行為的出現(xiàn)， 采購(gòu)員不用去琢磨采用一些冒險(xiǎn)和短期的行為。而因?yàn)闆](méi)有機(jī)會(huì)，也就不會(huì)為失去機(jī)會(huì)而后悔。真正做到熱愛(ài)崗位，盡其職，忠其事，圖其久 。讓采購(gòu)人員感受到工作帶給他們的成就感， 同時(shí)通過(guò)物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)工作熱情是激勵(lì)采購(gòu)隊(duì)伍的兩個(gè)重要方面。激勵(lì)是管理的支持，有效激勵(lì)的前提是明確的標(biāo)桿和目標(biāo)。建立監(jiān)控體系和激勵(lì)機(jī)制使采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而， 如何將管理制

19、度與管理方法有機(jī)結(jié)合，在提高效率的同時(shí)，使采購(gòu)員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個(gè)有待繼續(xù)探索的問(wèn)題。AB 角制供應(yīng)商管理法采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題：目前采購(gòu)A 公司的產(chǎn)品，過(guò)段時(shí)間B 公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)了A 公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選A 還是選 B？如果選B，那和 A 的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C 超過(guò) B，還要不要新建立的關(guān)系？針對(duì)這樣的問(wèn)題， 長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是：實(shí)行 AB 角制，供應(yīng)由 AB 兩家供應(yīng)商來(lái)完成。B 的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買(mǎi)一些，A 的產(chǎn)品少買(mǎi)一些。但要讓A 體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿(mǎn)足的情況下，訂貨量應(yīng)滿(mǎn)足下列公式：訂貨量 (質(zhì)量 / 價(jià)格 )關(guān)系-即

20、：采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1（不合格供應(yīng)商視為0 ）。這樣，只要采購(gòu)方做到公開(kāi)、公平、公正，則會(huì)使A 供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，而且長(zhǎng)期關(guān)系更穩(wěn)定。異形生命周期的采購(gòu)策部分從分析理想化的典型的商品生命周期不同階段的特點(diǎn)出發(fā)，闡述了零售店鋪根據(jù)商品生命周期不同階段特點(diǎn)采購(gòu)商品的一般策略。但是由于商品本身的特點(diǎn)和受特殊市場(chǎng)環(huán)境的影響，商品的生命周期曲線(xiàn)常以變異的形式出現(xiàn)。下面對(duì)幾種常見(jiàn)的形式進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹：重復(fù)性消費(fèi)的名牌商品的生命周期及采購(gòu)策略當(dāng)具有重復(fù)性消費(fèi)特點(diǎn)的商品投放市場(chǎng)，在

21、激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成為名牌商品之后，其銷(xiāo)售將保持長(zhǎng)久增長(zhǎng)趨勢(shì)。名牌商品的供給量往往不足。因此，零售店鋪應(yīng)積極組織進(jìn)貨。名牌商品的生命周期及采購(gòu)策略對(duì)于那些非重復(fù)性消費(fèi)的商品，由于商品具有非重復(fù)性消費(fèi)的特點(diǎn)，社會(huì)需求量將隨著社會(huì)商品保有量的增加而相應(yīng)地減少。但是， 這類(lèi)商品一旦進(jìn)入名牌商品行列，往往會(huì)創(chuàng)造一個(gè)名優(yōu)品牌， 即名牌， 生產(chǎn)企業(yè)會(huì)利用其名牌優(yōu)勢(shì)，不斷地更新?lián)Q代商品，創(chuàng)造一系列的名優(yōu)晶牌或商標(biāo)商品，以保持名優(yōu)品牌或商標(biāo)的地位。零售店鋪在經(jīng)營(yíng)這類(lèi)商品時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意商品更新?lián)Q代的時(shí)間，把握最佳進(jìn)貨時(shí)期。短期暢銷(xiāo)商品的生命周期及采購(gòu)策略某些商品在特殊的市場(chǎng)環(huán)境條件下，有時(shí)特別暢銷(xiāo)， 暢銷(xiāo)態(tài)勢(shì)可保持一個(gè)短暫的時(shí)期。這類(lèi)商品在某一時(shí)間內(nèi)有誘人的銷(xiāo)售額和較快的周轉(zhuǎn)速度，但市場(chǎng)生命周期較短。-零售店鋪企業(yè)經(jīng)營(yíng)這類(lèi)商品，必須認(rèn)真加以研究，了解其發(fā)展趨勢(shì)和潛在的需求量，切不可熱衷于一時(shí)的銷(xiāo)售額而過(guò)多地訂貨。另外， 還應(yīng)當(dāng)注意這類(lèi)商品的訂貨期限問(wèn)題，防止由于訂貨后不能及時(shí)到貨而錯(cuò)失良機(jī)。早期夭折商品的生命周期及采購(gòu)策略某些商品由于一些特殊原因，諸如替代商品的出現(xiàn)，市場(chǎng)環(huán)境的重大變化等，剛剛進(jìn)入成