供應(yīng)鏈管理基本知識(shí)技能

1、 供應(yīng)鏈管理基本知識(shí)技能 作者: 日期: 供應(yīng)鏈管理基本知識(shí)技能 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM):就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平 的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和 渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管 理包括計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。計(jì)劃：這是SCM的策略 性部分。你需要有一個(gè)策略來管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品的需求。好的計(jì)劃 是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的 產(chǎn)品或服務(wù)。 采購：選擇能為你的產(chǎn)品

2、和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價(jià)、 配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程 結(jié)合起來，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。 制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部 分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。 配送：很多 圈內(nèi)人”稱之為物流”是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送 人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。 退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并 在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持。 現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企

3、業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費(fèi)者提 供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感?？铺乩毡硎荆侯櫩途褪巧系?， 沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計(jì)劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行。”要在國內(nèi)和 國際市場上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。 面對(duì)多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。 供應(yīng)鏈管理方法、供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于具體的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈管理最早 多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。 常見的供應(yīng)鏈管理方法: 快速反應(yīng)（QR） 快速反應(yīng)Quick response （QR）是指物流企業(yè)面對(duì)多品種、小批量的買方

4、市場，不是儲(chǔ) 備了產(chǎn)品”而是準(zhǔn)備了各種 要素”在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取要素”及時(shí) 組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。 QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。 有效客戶反應(yīng),（ECR） 有效客戶反應(yīng) （efficie nt con sumer respo nse,ECR）是有效客戶反應(yīng)簡稱。它是 1992年 從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。也是一個(gè)由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售 商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要 為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。 有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi) 用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)

5、， 使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn) 略。 ECR與QR的比較 （一）QR與ECR的差異 ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。 QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快 速補(bǔ)貨。 這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是 一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量過多（或 過少）的損失相對(duì)較小。 紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較短，因此，訂購數(shù)量 過多（或過少）造成的損失相對(duì)較大。 （1）側(cè)重點(diǎn)不同。 QR側(cè)重于

6、縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪 費(fèi)，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的有效性。 （2）管理方法的差別。 QR主要借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；ECR除新 產(chǎn)品快速有效引入外，還實(shí)行有效商品管理、有效促滾動(dòng) （3）適用的行業(yè)不同 QR適用于單位價(jià)值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品 單位價(jià)值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購買頻率高的行業(yè)。 （4）改革的重點(diǎn)不同 QR改革的重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求 時(shí)才去采購。ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本 （二）共同特征 表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的

7、界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面： 1. 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享 2. 商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù) 3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過 EDI來進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙 化 為什么要實(shí)施供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險(xiǎn)、計(jì) 劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu) 勢。 從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié) 調(diào)，以使存貨投資與成本最小；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是 根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有

8、主動(dòng)權(quán)而定。事實(shí)上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道 中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個(gè)問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的信息， 比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計(jì)劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。 從成本方面來看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最 終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本，包括采購時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等。 而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達(dá)到最小。 風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個(gè)重要的方面。在供應(yīng)鏈管理 中，風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來實(shí)現(xiàn)的， 而傳統(tǒng)的物流管理卻

9、僅 僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對(duì)最終成本的控制而達(dá) 成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。 實(shí)施供應(yīng)鏈管理是因?yàn)楣?yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對(duì)供應(yīng)鏈成員帶來 實(shí)質(zhì)性好處。不過，要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理， 各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享； 而要做到開誠布公的信息分享，對(duì)于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實(shí)在不是一件容易的事情， 尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對(duì)手均有合作的情況下，要實(shí)現(xiàn)信息共享更加困難。因此, 成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識(shí)到最終客戶的 服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個(gè)存貨

10、點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈 作為一個(gè)實(shí)體來管理的政策和程序等。 上述第一個(gè)方面相對(duì)比較容易做到，但在決策時(shí)往往容易疏忽這一目標(biāo)。最終客戶的服 務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認(rèn)客戶及它的需求，進(jìn)而在制造商自 己的范圍及整個(gè)渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個(gè)方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需 求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個(gè)方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真 誠合作才能實(shí)現(xiàn)，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應(yīng)鏈的高度來看待問題的時(shí)候，才容易彼此 作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并

11、且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，從無 數(shù)個(gè)經(jīng)典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應(yīng)鏈， 大多采取了一般看來是錯(cuò)誤 的策略（不是學(xué)習(xí)案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但 是他們供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。 所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。為什么呢？ 原因就是：每個(gè)企業(yè)都不一樣， 每個(gè)都有自己的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所 采用的藥方也就不一樣了。 比如說，一個(gè)企業(yè) A方面強(qiáng)，B方面弱,它所采用的供應(yīng)鏈 A方面弱，B方面強(qiáng)，則正 好優(yōu)勢互補(bǔ)。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的供應(yīng)鏈，對(duì)他來說，就是一套在計(jì)算機(jī)里運(yùn)行 良好的軟件，對(duì)你

12、來說， 植入的就是病毒！正因?yàn)槿绱?，才決定了你的企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的 不可復(fù)制性，就是因?yàn)檫@個(gè)不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。這才 是核心，才是根本。 供應(yīng)鏈的顧問介紹幾個(gè)應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例”： （1）豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施的； （2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發(fā)了 SIMON （庫存管理秩序網(wǎng)） 的信息系統(tǒng)， 從而優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈； （3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，作 為一個(gè)整體來運(yùn)作，是基于整合供應(yīng)商的角度； （4） HP打印機(jī)和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新

13、規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充 分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本，是基于地理位置的選擇。 （5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運(yùn)作的具體情況相適應(yīng)，詳細(xì) 分類并采取有針對(duì)性的策略可以實(shí)現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于分類的細(xì)化。 供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)代背景 1. 全球一體化 縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國經(jīng)營越來越普遍。 就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件 的生產(chǎn)可能在臺(tái)灣、印尼等地同時(shí)進(jìn)行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個(gè) 產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)市場之前，相當(dāng)多的公司事實(shí)上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置

14、、 生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個(gè)供應(yīng)鏈在面對(duì)市 場需求波動(dòng)的時(shí)候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會(huì)被放 大，從而嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn) 品消費(fèi)者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn) 品）的不斷更新升級(jí)?？s短的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。市場供求格局對(duì)供 應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達(dá)到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的拉式”生產(chǎn)理論、 JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實(shí)踐階段。 2. 橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展 仔細(xì)觀察20

15、世紀(jì)80年代個(gè)人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不 僅帶來了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時(shí)代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨 大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了 PC的市場戰(zhàn)略地位，在制定了PC標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬 于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給In tel和Microsoft公司，在短 短的10年內(nèi)，這兩個(gè)公司都發(fā)展成為世界級(jí)的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也改變 了 IBM延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng)IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系 涉及領(lǐng)域，開發(fā)出 OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時(shí)候，都遭到了慘痛的失敗。70 年

16、代IBM壟斷一切的時(shí)代一去不返了。當(dāng)IBM意識(shí)到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的時(shí)候，與 Microsoft和In tel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macin tosh，雖然其 壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機(jī)不兼容，從而失去了大量希望 使用Windows平臺(tái)上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。 另一個(gè)例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供 應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在 整個(gè)世界范圍內(nèi)緩慢進(jìn)行， 逐漸使人們意識(shí)到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制 著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷

17、的所有環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢， 并通過橫向發(fā)展擴(kuò)大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。 而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些 分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時(shí)企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這 種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。 3企業(yè)X再造 回顧11年前，美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾哈默(Hammer)和CSC顧問公司的 杰姆斯 錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。該書一針見血 地指出了當(dāng)今組織管理制度中的弊端一一部門條塊分割和森嚴(yán)的等級(jí)制度，并給出了BPR 的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個(gè)時(shí)代正是信息技術(shù)發(fā)展

18、突飛猛進(jìn)的信 息時(shí)代，信息時(shí)代的最大革命就是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)帶來的最大變革就是共享。 人們認(rèn)識(shí)到部門間的界限是由于知識(shí)和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權(quán)利的壟斷所造成的，而計(jì)算 機(jī)技術(shù)通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運(yùn)作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項(xiàng) 目實(shí)施中，由于沒有意識(shí)到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我 們談到信息化，一般都會(huì)有意識(shí)地提到BPR，這就是觀念上的進(jìn)步。而 ERP畢竟只是打通 了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對(duì)全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到自身處 在供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強(qiáng)自身實(shí)力的同時(shí)，增強(qiáng)與上下游之間的關(guān)系， 這種關(guān)

19、系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對(duì)方帶來源源不斷的價(jià)值， 這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在 2002年，錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為企業(yè) X再造，為企業(yè)向 外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展， 這種共 享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實(shí)現(xiàn)這種觀念而進(jìn)行 的一次實(shí)踐。 從SCM的時(shí)代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來和趨勢，因此就更加需要將 視線投入到當(dāng)前 SCM在實(shí)踐中的應(yīng)用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實(shí) 施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題 1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu) 配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)

20、是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置 上分散的渠道商時(shí)，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對(duì)配送網(wǎng)勿 絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個(gè)倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等 原因引起。 2、配送戰(zhàn)略問題 在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運(yùn)輸 戰(zhàn)略？需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)呢？ 所謂直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略就是指在這個(gè)戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應(yīng)貨物，中央倉庫充當(dāng)供 應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運(yùn)站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn) 略則是在中央倉庫中保留有庫存。 直

21、接運(yùn)輸戰(zhàn)略，則相對(duì)較為簡單，它是指把貨物直接從供 應(yīng)商運(yùn)往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。 3、供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴 由于供應(yīng)鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn) 行集成是相當(dāng)困難的。 但實(shí)踐表明，對(duì)供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點(diǎn)企業(yè)的 銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作 業(yè)計(jì)劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和作業(yè)；在不同 節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。 4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個(gè)終端渠道對(duì)某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存？終

22、端渠道的訂貨 量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？終端渠道應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？終端渠 道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂 多少產(chǎn)品等。 5、產(chǎn)品設(shè)計(jì) 眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否可以彌補(bǔ)顧客需求的不 確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。 6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng) 信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么 數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？In ternet

23、的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息 技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？ 7、顧客價(jià)值的衡量 顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全 部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等 指標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢 供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級(jí)形式。 雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)、 多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)并取得顯著的成效。當(dāng)前供 應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢： 1、時(shí)間與速度 越來越多的公司認(rèn)識(shí)到時(shí)間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行 業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù) PC制造商都使用In tel的CPU，因此，如