秋會計本企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核

1、 企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 作業(yè)一 一、單項選擇題 1. 某一行業(yè)的不良業(yè)績及風能被其他行業(yè)的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。 這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的 資產(chǎn)組合與風險分散理論 。 的控制權(quán)為 重 絕對控制 。 U型結(jié)構(gòu) 2. 當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時，會計意義 大影響 。 3. 當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為 4. 金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的財務(wù)功能 。 5. 在企業(yè)集團組建中， 資本優(yōu)勢 是企業(yè)集團成立的前提

2、。 6. 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于 7. 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。 8. 在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是 集團股東大會 。 9. 以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是 使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 10. 事業(yè)部財務(wù)機構(gòu) 具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 二、多項選擇題 1. 當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有投資并購重組 。 2. 企業(yè)集團存在與發(fā)展主流的解釋性理論有交易成本理論，資產(chǎn)組合與風險分散理論。 3. 集團公司是企業(yè)集

3、團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為 集團總部、控股公司、母公司 4. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在 資本控制資源能力放大，收益相對較高風險分散 5. 相關(guān)多元化企業(yè)集團的相關(guān)性是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為優(yōu)勢轉(zhuǎn)換，降低成本，共享品牌 。 公司環(huán)境，公司戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略決策和管理功能，資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能，財務(wù)控制和管理功能 6. 影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有 7. 一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)在 人力資源管理功能 。 組織原則分散化，密集的橫向交往和溝通，較大的靈活性，對市場的快 8 N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，其主要特點有 速反應(yīng)能力，良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨

4、特的創(chuàng)新過程 。 企業(yè)會計基礎(chǔ)管 9. 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資簍或集團董事會的直接聘任，履行 理，財務(wù)管理與監(jiān)督，財會內(nèi)控機制建設(shè)，重大財務(wù)事項監(jiān)管。 10. 出于對財務(wù)總監(jiān)責任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為 決策型財務(wù)總監(jiān)，監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)，混合型財務(wù)總監(jiān)。 三、判斷題 1. 以目前對企業(yè)集團認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。V 2.1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。X 3. 交易成本理論認為，市場與企業(yè)是相同并可相互替代或互補的機制。X 4. 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 5. 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)

5、集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司的戰(zhàn)略定位產(chǎn)業(yè)布局等因素。V 6. 企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱一元結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。V 7. 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。V 8. 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。V 9. 分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。X 10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略” ，也就是說影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 V 四、理論要點題 1. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： 1 資本

6、控制資源能力的放大 2收益相對較高 3風險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： 1 稅負較重 2 高杠桿性 3“金字塔”風險 2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 3 管理能力與管理優(yōu)勢 答： 1 資本及融資優(yōu)勢 2 產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 3. 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理 缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便

7、于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù) 缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2 ）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4 ）總部可自由運營子公司 （5）便于實施的分權(quán)管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制 4. 分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3 ）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（1）決策風險（2）不利

8、于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2 ）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性 （3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2. 集團總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于

9、外部資本市場具有信 息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均 以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當 豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資工程做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際 化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對 所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公 司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內(nèi)部整合

10、重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部 資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市 場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃 度磷復肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一， 世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看 出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)

11、聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是 按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德 隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本 市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導致內(nèi)部資本市場的低效 率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必 須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)

12、力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十 分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的 資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團 總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。 無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公 司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司 建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營

13、辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交 易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這 種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我 們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因 為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬 子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公

14、司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn) 權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子 公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的 管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策 和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必 會導致小股東的不滿。 作業(yè) 2： 一、單項選擇題 1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變耐是行戰(zhàn)略調(diào)

15、整，表明其具有動態(tài)性 的特點。 2. 集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào) 整合管理 。 3. 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中， 低成本戰(zhàn)略 是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。 4. 擴張型投資戰(zhàn)略 也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 5. 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于 保守型 融資戰(zhàn)略。 6. 回收期法 經(jīng)常被用于工程初期及財務(wù)評價。 7. 在投資工程決策分析過程中，評估工程的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指增量現(xiàn)金流 量。 8. 并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的 股權(quán)價值 。 9. 管理層收購中多采用 杠桿收購方式 進行。 10. 并購支付方式中

16、， 賣方融資方式 通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 二、多項選擇題 1. 相對單一的組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有全局性，動態(tài)性高層導向等 特征。 2. 企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括 集團整體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略等層次。 3. 制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有 集團整體戰(zhàn)略、集團財務(wù)能力、行業(yè)產(chǎn)品生命周期 。 4. 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括 投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略 等方面。 5. 根據(jù)集團戰(zhàn)略和相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有 戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型 。 6. 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面

17、理解的有企業(yè)集團投 資規(guī)模、企業(yè)集團投資工程財務(wù)決策標準、集團資本支出預(yù)算。 7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有 有利于在集中的專業(yè)做精做細，有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新，有利于提高管理水 平。 8. 一般認為，新設(shè)投資工程主要圈定在 新產(chǎn)品開發(fā)工程，在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張，提高和保持市場份額的重要開支， 延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出，提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出。 9. 財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險，財務(wù)風險所涉及的核心問題包括資產(chǎn)質(zhì)量風險，資產(chǎn)的權(quán)屬風險， 債務(wù)風險，凈資產(chǎn)的權(quán)益風險，財務(wù)收支虛假風險 。 10. 并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可以公司，

18、而可以公司一般要滿足行業(yè)相同，規(guī)模 相近，財務(wù)杠桿相當，經(jīng)營風險類似，具有活躍交易 。 三、判斷題 1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。“ 2. 融資方式大體可分為股權(quán)融資和內(nèi)源融資兩類。X 3. 財務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在天然互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務(wù)上的低杠桿化。 4. 利潤留存有顯性的支付成本，但沒有機會成本。X 5. 在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權(quán)利全部由上級部門擔當。X 6. 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。V 7. 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。X 8. 雖然是企業(yè)集團，但工程財

19、務(wù)可行性評價方法單一企業(yè)的工程評價方法是一樣的。 9. 當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 10. 測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠 法。X 四、理論要點題 1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 2. 簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或 財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部

20、，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集 團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和 3. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分 為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新 生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的 股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。 4. 對比說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。 二、股票對價方

21、式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而 在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風險。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量 償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購 價款的方式。 五、計算及案例分析題 1. 案例分析題 華潤（集團）有限公司 答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷 以及相關(guān)服務(wù)；

22、以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25 個利潤中心推出 一套 6S 管理模式 （ 2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立 的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s 的不足。 （3） 6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管 理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 2. 計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司 6

23、0%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義 為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩 種 情 況 ： 一 是 保 守 型 30 ： 70 ， 二 是 激 進 型 70 ： 30 對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解 ： 列 表 計 算 如 下 ： 保 守 型 激 進 型 息 稅 、八 前 利 潤 （ 萬 元 ） 200 200 利 息 （ 萬 元 ） 24 56 稅 、八 前 利 潤（ （ 萬 元 ） 176 14

24、4 所 得 稅 （ 萬 元 ） 70.4 57.6 稅 后 凈 利（ 萬 元 ） 105.6 86.4 稅 后 凈 利 中 母公 司 權(quán) 益（ 萬元 ） 63.36 51.84 母 公 司對 子公 司 投資 的資 本 報 酬率 （ ） 15.09 28.8 母 公司 對子公 司投資 的 資本報酬 率 = 稅 后凈 利 中母公 司 權(quán) 益 / 母 公 司投入的 資 本額 母 公司 投入 的資本 額 =子公司 資產(chǎn) 總額 X 資本所 占比重X 母 公司投 資 比例 由 上 表 的 計 算 結(jié) 果 可以 看出 ： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司

25、的貢獻更高。所 以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。 3. 計算題 2009 年底， K 公司擬對 L 公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K 公司未來 5 年的現(xiàn)金流量分別為 -4000 萬 元、 2000 萬元， 6000 萬元， 8000 萬元， 9000 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不 對 L 公司實施并購的話，未來 5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000 萬元， 2500 萬元， 4000 萬元， 5000 萬元， 5200 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 46

26、00 萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為8%。 L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000萬元。要求采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權(quán)價值進行估算。 解： 整合后的 K 公司 = （-4000）/ （1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%）-5=93600 萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元 不整合的 K 公司 =2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+

27、4000/ （1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* （ 1+8%）-5=39100 萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =15942+39100=55042 萬元 L 公司的股權(quán)價值 =113860-55042=58818 萬元 作業(yè) 3 一、單項選擇題 1. 依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為 內(nèi)部留存、借款、增資 。 2. 下列行為中，屬于內(nèi)源性融資方式的是 計提折舊 。 3. 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人 民幣，凈資產(chǎn)率不低于

28、30% 4. 新業(yè)務(wù)拓展，信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務(wù)公司風險中的 戰(zhàn)略風險 。 5. 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中， 母公司股東大會 負責審批股利政策。 6. 預(yù)算控制 不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 7. 預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的 全程性 。 8. 產(chǎn)品產(chǎn)量 屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。 9. 企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的 總體優(yōu)化原則 ，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標的完成情況， 還要視其對集團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。 10. 企業(yè)集團選擇“做大”“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標

29、的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A(yù)算指標會側(cè)重營業(yè)收 入。 二、多項選擇題 1. 下列行為中，屬于直接融資方式的有發(fā)行優(yōu)先股、發(fā)行債券、發(fā)行短期融資券，發(fā)行普通股。 2. 不管集團財務(wù)體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循 統(tǒng)一規(guī)劃、 重點決策、授權(quán)管理等基本原則 。 3. 分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在解決投不足的問題、形成對子公司管理 層的有效激勵和約束、提高集團融資能力、使母子公司的價值得到正確評判。 4. 短期融資券籌資的優(yōu)點有 節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低。 5. 財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自

30、于戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險。 6預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。 7企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有預(yù)算導向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系、年度預(yù)算指標、預(yù)算編制的基 本假設(shè)、關(guān)鍵預(yù)算指標目標值、年度預(yù)算編制時間要求及進度安。 8. 預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 9企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有可控性原則、分級考核原則、例外原則、公平公正原則、總體優(yōu)化原則。 10. 全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括 現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、利潤表預(yù)算。 三、判斷題 1. 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。V

31、 2. 內(nèi)外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。V 3. 企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。X 4. 股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。V 5. 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。V 6. 企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。V 7. 集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。V 8. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V 9公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管

32、理是落實公司戰(zhàn)略的工具手段。V 10.企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。X 四、理論要點題 1企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：（ 1 ）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點決策 （3）授權(quán)管理 2. 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 答：（ 1 ）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財務(wù)備用金撥付模式 （3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財務(wù)公司模式 3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式 答：（ 1 ）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股公司 4. 怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（ 1 ）調(diào)整申請（ 2）調(diào)整審議

33、（ 3）調(diào)整批復及下達 五、計算及案例分析題 1. 案例分析題 2003年，TCL集團 答：1. （1）集團公司股東利益最大化（ 2）上市徹底 2. 特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動 三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手 3. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就 上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2.計算題 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下： 2009年12月31日單位：億元 資產(chǎn)工程 金額

34、負債與所有者權(quán)益工程 現(xiàn)金 5 短期債務(wù) ：40 應(yīng)收賬款 25 長期債務(wù) 10 存貨 30 實收資本 ：40 固定資產(chǎn) 40 留存收益 10 資產(chǎn)合計 100 負債與所有者權(quán)益合計 P100 其他相關(guān)資料：甲公司 2009年的銷售收入為 12億元，銷售凈利率為 12%現(xiàn)金股利支付率為 50%公司現(xiàn)有生產(chǎn)能 力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2018年度銷售收入提高到 13.5億元，公司銷售凈利率和利 潤分配政策不變。 要求：計算2018年該公司的外部融資需要量。 解：外部融資需要量 =(100/12*1.5)- ( 50/12*1.5)-13.5*12%*( 1-50%) =

35、12.5-7.06 =5.44億元 3.計算題 某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股 子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額(萬兀) 母公司所占股份() 甲公司 400 100 % 乙公司 350 80 % 丙公司 250 65 % 假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司的收益的80 %來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報 酬率及稅負相同。要求： (1) 計算母公司稅后目標利潤； (2) 計算子公司對母公司的收益貢獻份額； (3) 假設(shè)少

36、數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。 解：(1)母公司稅后目標利潤=2000X (1- 30%)X 12%=168萬元 (2) 子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=168X 80% (400/1000)=53.76 萬元 乙公司的貢獻份額=168X 80% (350/1000)=47.04 萬元 丙公司的貢獻份額=168X 80% (250/1000)=33.60 萬元 (3) 三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤=53.76 - 100%=53.76 萬元 乙公司稅后目標利潤=47.04 80%=58.80 萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6

37、十65%=51.69 萬元 作業(yè)4 一、單項選擇題 1. 下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。 2. 利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果 的基本報表。 3. 財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)等的統(tǒng)稱。 4. 資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)負債總額與資產(chǎn)總額的比率。 5. 基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標；實際業(yè)績；差異分析；未來管理舉 措等四項內(nèi)容。 6. 一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是管理激勵。 7. 投入資本報酬率 ROIC 是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資，） 子公司利

38、潤 與其投入資本 總額（賬面值）的比率關(guān)系。 8. 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得 收益的能力。 9. 集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和 集團整體 業(yè)績評價。 10. 財務(wù)業(yè)績是指以 財務(wù)數(shù)據(jù) 所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù) 指標的評價。 二、多項選擇題 1. 財務(wù)管理分析所需要的外部信息有 國家宏觀經(jīng)濟政策，產(chǎn)品生命周期，行業(yè)報告，集團戰(zhàn)略，資本市場與產(chǎn)品市場 相關(guān)信息 。 2. 財務(wù)報表主要包括 資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表，利潤表 。 3. 反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標有 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 。 4. 會計上現(xiàn)金流量表要

39、反映出企業(yè)的 經(jīng)營活動，投資活動、籌資活動 的現(xiàn)金流量。 5. 財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在 資產(chǎn)使用效率、償債能力 。 6. 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性 等特點。 7. 一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括償債能力、營運能力、成長能力、盈利能力。 8. 業(yè)績評價體系主要由 財務(wù)業(yè)績指標、非財務(wù)業(yè)績指 標。 9. 平衡計分卡的業(yè)績維度是 財務(wù)維度及其指標、客戶維度及其指標、內(nèi)部作業(yè)流程及其指標、學習及成長 。 10. 客戶業(yè)績的核心評價指標包括 市場份額、老客戶保持率、新客戶獲得率、客戶滿意度、從客戶處所獲得的利潤 率。 三、判斷題 1、財務(wù)報表分析并不是單

40、純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)當被當作一種數(shù)據(jù)游戲。X 2、盈利水平反映公司的管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）禾U益訴求的程度?！?3、營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源?！?4、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用和利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。 5、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。 6、所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。 7、利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。X 8經(jīng)濟增加值的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。V 9、 根據(jù)國

41、資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%X 10. 集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、 社會貢獻等方面。 四、理論要點題 1怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為： （1 ）以集團戰(zhàn)略為導向（ 2）以合并報表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： （ 1 ） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （ 2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù) （ 3） 分部分析側(cè)

42、重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析 2. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考 核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。 需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準 五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于800 字 1. 進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2. 選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 參考答案： 進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA+,評級展 望

43、為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨 零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長 點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激 力度等削弱因素?！?公司創(chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為 39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售 企業(yè)。公司目前在全國 15 個城市開業(yè)運營 20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相 對的優(yōu)勢地位。 截止 2008 年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源 于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%， 中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng) 點 的 運 營 ， 將 不 斷 為 公 司 帶 來 新 的 盈 利 增 長 點 。 禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展 品牌、拓