藥店人效多少才合理

1、藥店人效多少才合理作者：保文 來(lái)源：瑞商網(wǎng)前段時(shí)間有人問(wèn)我，藥店人效應(yīng)該做到多少才合理？為此，我們做了個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)調(diào)研的樣本門店，月平均人效為4萬(wàn)元。如果綜合毛利率做到30%，這樣人均毛利額為1.2萬(wàn)。這樣看來(lái)，藥店人工成本上升，給藥店的壓力還是非常大的。人效的定義很簡(jiǎn)單，就是人均產(chǎn)出或者人均勞效，一般用人均銷售額來(lái)表示，即人效=銷售額/營(yíng)業(yè)員數(shù)。人效高就意味著企業(yè)可以有更好的未來(lái)，人效已經(jīng)成為衡量藥店經(jīng)營(yíng)效率不可或缺的重要指標(biāo)。合理應(yīng)用人效的案例河北某連鎖藥店，在與瑞商網(wǎng)的合作過(guò)程中，人力資源部做了一次門店店員的調(diào)整，在三十家門店中，一次性地減少了12名店員，補(bǔ)充到新店中去了，這樣在不增加店

2、員的情況下，又新開了兩家門店。該企業(yè)的老總與我算了一筆帳，按一個(gè)店員一年凈支出2萬(wàn)元計(jì)算，人資部這個(gè)動(dòng)作，每年為公司結(jié)省24萬(wàn)元的凈支出，效果是非常理想的。以往公司想減少門店店員時(shí)，通常會(huì)招致店長(zhǎng)的強(qiáng)烈反對(duì)，執(zhí)行不下去，店員也減不下來(lái)，最后不了了之。這次人資部的減員操作非常順利，店長(zhǎng)也都比較支持，原因就是人資部應(yīng)用了人效指標(biāo)這一有力工具。人資部事先計(jì)算出公司所有門店平均后的平均人效，然后依次算出每個(gè)門店的平均人效，與公司平均人效進(jìn)行對(duì)比，對(duì)低于公司平均人效的門店，則放到減員名單中，計(jì)算出該門店的減員人數(shù)。在進(jìn)行隨后的減員動(dòng)作時(shí)，將這些數(shù)據(jù)與相關(guān)店長(zhǎng)一起討論，說(shuō)明在該門店減員的理由。在數(shù)據(jù)面前，

3、店長(zhǎng)也認(rèn)同減員的合理性，從而接受人資部的決定。上述案例介紹了企業(yè)內(nèi)部對(duì)各門店人效指標(biāo)的合理應(yīng)用，也可以看到，人效反映了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面：人的效率。對(duì)于連鎖藥店來(lái)說(shuō)，與行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的人效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，可以評(píng)判本企業(yè)的管理效率和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所處的水平。人效指標(biāo)與各維度的相關(guān)性為此，今年年初，瑞商網(wǎng)組織了一次人效指標(biāo)的調(diào)查研究，并撰寫出分析報(bào)告，作為我們所服務(wù)企業(yè)的參考。我們選擇的調(diào)研樣本，是瑞商網(wǎng)所服務(wù)的藥店。這里需要看到，能接受瑞商網(wǎng)理念的藥店，在本區(qū)域通常是做得最好的，因此，原始數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量也是比較好的。該分析報(bào)告從商圈、營(yíng)業(yè)面積、客流量、是否醫(yī)保店、是否有大夫坐診等維度，來(lái)

4、研究分析這些維度與人效指標(biāo)的相關(guān)性，及對(duì)人效指標(biāo)的影響。得出了一些非常重要的結(jié)論。舉例來(lái)說(shuō)，我們將門店?duì)I業(yè)面積和人效的關(guān)系進(jìn)行分析，我們共研究了營(yíng)業(yè)面積分別為“小于100平米”的門店44家、“100-150平米”之間的門店35家、“150平米-200平米”之間的門店18家、“200-400平米”之間的門店32家、“大于400平米”的門店15家。我們將各個(gè)營(yíng)業(yè)面積范圍內(nèi)的門店進(jìn)行了人效的平均值、最大值、最小值的計(jì)算。從數(shù)據(jù)上來(lái)看，除了營(yíng)業(yè)面積在100平米以下的門店，平均人效在2.3萬(wàn)元左右外，其它類型門店的平均人效都在3.2至3.4之間，差別并不大。而當(dāng)面積小于100平米時(shí)，平均人效要差很多，因

5、此，我們可以得出一個(gè)重要結(jié)論：【當(dāng)營(yíng)業(yè)面積小于100平米時(shí)，人績(jī)較差；當(dāng)面積超過(guò)100平米后，人績(jī)與面積無(wú)關(guān)】而從最大值來(lái)看，即使是100平米以下的門店，最大值也超過(guò)了4萬(wàn)元。因此，我們可以得到第二個(gè)重要結(jié)論：【真正影響人效的決定性因素，是門店的經(jīng)營(yíng)管理能力，而不是營(yíng)業(yè)面積】接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)看一下客流量與人效指標(biāo)的關(guān)系：我們抽取了月客流量“小于3000人”的門店22家、“3000-4000人”之間的門店22家、“4000-5000人”之間的門店22家、“5000-7000人”之間的門店35家、“7000-10000人”之間的門店12家、“大于10000”的門店31家。然后計(jì)算月客流量各個(gè)氛圍內(nèi)

6、的人效的平均值、最大值、最小值。即使不把相關(guān)的數(shù)據(jù)展示出來(lái)，相信大家也能想到，客流量越多門店的人效越大。對(duì)于門店來(lái)說(shuō)，客流的增多意味著有更多增加銷售額的機(jī)會(huì)，從而提升銷售業(yè)績(jī)，進(jìn)而增大人效?？土髁看笥?000人的門店人效最小值也在20000以上，明顯大于客流4000的門店平均值，而且人效的平均值有非常明顯的階梯分布，所以人效與客流量是很明顯的正比關(guān)系。為此，我們可以得出第三個(gè)重要結(jié)論：【客流量越大，人效越高，可謂“得客流者得天下”】提升人效的三個(gè)層次通過(guò)上述例子，我們可以看到不同維度與人效指標(biāo)的關(guān)系。如果想提高人效指標(biāo)，從數(shù)據(jù)分析的角度，我們又該如何做呢？上圖示例了提升人效的方向，分為三個(gè)層次

7、：第一層，人效=銷售額/營(yíng)業(yè)員數(shù)，要提高人效，要么通過(guò)提高門店的銷售額，要么適當(dāng)減少營(yíng)業(yè)員數(shù)，通過(guò)降低人工成本來(lái)提升人效。是否減少營(yíng)業(yè)員數(shù)，重要的一個(gè)判斷方向，可以與公司平均人效進(jìn)行對(duì)比，也可以與行業(yè)參考值進(jìn)行對(duì)比。當(dāng)然，提高銷售額是更重要的方向。第二層，銷售額=客流量*客單價(jià)，表明提高人效的兩個(gè)方向，提升客流量或提升客單價(jià)。前面的數(shù)據(jù)分析證明-“得客流者得天下”，提升客流量對(duì)于門店來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，但是除了提高客流量之外，還可以通過(guò)提高客單價(jià)來(lái)提升人效。想要提升客單價(jià)都有什么方法呢？由于客單價(jià)=客品數(shù)*品單價(jià)，提升客單價(jià)亦有兩個(gè)方向，一是提高客品數(shù)，二是提高品單價(jià)。對(duì)于門店經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，通過(guò)快速提高品單價(jià)來(lái)拉升客單價(jià)顯然是不可取的，因?yàn)槠穯蝺r(jià)反映顧客的消費(fèi)水平，品單價(jià)增幅過(guò)快容易超過(guò)顧客的購(gòu)買力，導(dǎo)致嚴(yán)重的“傷客”，從而帶來(lái)客流的損失，給企業(yè)造成不好的影響。想要提高客單價(jià)就只能從另外一個(gè)角度著手-提高客品數(shù)?？推窋?shù)=數(shù)量/客流量，代表平均每位顧客購(gòu)買商品的數(shù)量，它反映店員的綜合營(yíng)銷能力，包括關(guān)聯(lián)銷售能力和療程用藥能力。如果想要提升客品數(shù)，門店需要做的就是加強(qiáng)店員培訓(xùn)，通過(guò)組合營(yíng)銷案例的設(shè)計(jì)和場(chǎng)景演練，提升店員的專業(yè)能力。綜上所述，人效指標(biāo)是連鎖藥店評(píng)判管理運(yùn)營(yíng)效率、門店綜合管理水平的一個(gè)極其重要的