中小企業(yè)市場(chǎng)部運(yùn)作策略

1、一般來(lái) 說(shuō)，對(duì) 一個(gè)企 業(yè)，市場(chǎng)部就是公司的 戰(zhàn)略部和參 謀部。換句話言之，即是 公司的 “準(zhǔn)星”，“準(zhǔn)星 ”瞄向哪里企 業(yè)就會(huì)往何 處去！從工作內(nèi)容 層面看，小到一個(gè) 平面廣告的 設(shè)計(jì)，大到公司年度促 銷計(jì)劃、媒體公關(guān)策劃、營(yíng)銷計(jì)劃、區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作 及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，等等，都要有市 場(chǎng)部統(tǒng)籌和前頭組織 相關(guān)部門， 為公司進(jìn)行前瞻性的 設(shè)計(jì) 和規(guī)劃?？梢?說(shuō)，市場(chǎng)部是影響和制 約公司的最主要的 權(quán)責(zé) 部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可 謂 成也市場(chǎng)部，敗也市場(chǎng)部。但是，綜觀關(guān)內(nèi)諸多中小型企 業(yè)，真正將市場(chǎng)部定位于 這種 高度 職能部門的企 業(yè)屈指可數(shù)。除國(guó)內(nèi)各個(gè)行 業(yè)的幾大知名企 業(yè)外

2、，一些中小 型企業(yè) 幾乎很少 設(shè)置這樣的職能部門，即便設(shè)置了，也定位不到 這種高度，在具體的 執(zhí)行中， 往往被動(dòng)的忽略了前瞻性 規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽(tīng) 計(jì)從的不折不扣 的執(zhí)行者。 進(jìn)一步說(shuō)，在很多中小型企業(yè)當(dāng)中，更多的是將市場(chǎng)部直接定位于 銷售部 的支持性服 務(wù)部門，并沒(méi)有將市場(chǎng)部拔高到了公司的 戰(zhàn)略層面的高度，說(shuō) 得通俗點(diǎn) 就是公司打 雜 的部門，而那些從事市場(chǎng)部工作的策劃等 專業(yè)人員，也逐漸淪為 文員 的角色。筆者在 服務(wù)客戶當(dāng)中，曾不止一次的聽(tīng)到一些市 場(chǎng)部人員，談?wù)撍麄兯诠?司市 場(chǎng)部的尷尬 的工作狀況等 問(wèn)題，說(shuō)“市場(chǎng)部人員，做著文員的活，拿著策劃人員 的不菲薪水 ”。聽(tīng)到

3、這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企 業(yè)擔(dān)憂，白白花費(fèi)了財(cái) 力，無(wú)形浪費(fèi)了人力， 僅停留在復(fù)制性工作的 層面，并不能給公司 帶來(lái)有效的收益。 當(dāng)然，造成市場(chǎng)部工 作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有 公司部 門人員整體素 質(zhì)水平不高的原因；既有部門間協(xié)調(diào) 配合不到位的原因，也有 部門主管個(gè)人 統(tǒng)合能力 和管理能力的原因，等等，不一而足?？傊恢币詠?lái)，市場(chǎng) 部大多被冠之以 務(wù)虛不 務(wù) 實(shí)的帽子，并因此與銷售部等部 門之間的紛爭(zhēng)不斷。筆者 以為，市場(chǎng)部不是務(wù)虛的部門， 說(shuō)市場(chǎng)部務(wù)虛是因?yàn)橐恢币詠?lái)在市 場(chǎng)部難以像銷售 部用數(shù)據(jù) 說(shuō)明自身的工作成效，沒(méi) 有一個(gè)很好的工作 績(jī)效衡量

4、 標(biāo)準(zhǔn)；從市場(chǎng)部自身 來(lái)說(shuō)，部門給其它部 門或決策 層一種 務(wù)虛的印象，是因?yàn)槭袌?chǎng)部并沒(méi)有完全 發(fā)揮 部 門職能，沒(méi)有做出成效，沒(méi)有令公司決策 層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。筆者通過(guò)10年中3萬(wàn)多家企 業(yè)考察和分析，將目前中小型企 業(yè)市場(chǎng)部在具體運(yùn)做中 存在的主要弊端及筆者的看法分析如下： 一、職能定位的 問(wèn)題。前面提到，市場(chǎng)部在一個(gè)企 業(yè)扮演著 舉足輕重的角色，對(duì)公司所起的作用和重要性已很明 顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場(chǎng)部的建設(shè)和 運(yùn)行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場(chǎng)部的職能定位。所以，對(duì)中小企業(yè)決策層來(lái)說(shuō)， 是將市場(chǎng)部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策 層垂直管轄，還是定位于隸屬

5、于銷售部的附屬部門或平級(jí)部門，完全取決于公司決策者自身 對(duì)市場(chǎng)部重要性的認(rèn) 識(shí)深淺?？梢哉f(shuō)，決策者的一句話，就能決定市場(chǎng)部的職能和定位以及部 門工作開(kāi)展 的層面和方向。如果將市 場(chǎng)部定位于公司的核心決策參考部 門，凌駕于公司其它部 門之上，在發(fā)展中市場(chǎng)部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個(gè) 營(yíng)銷環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)行 協(xié)調(diào)運(yùn)作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。反之，將市場(chǎng)部定位于隸 屬銷售部的部門，將會(huì)使市場(chǎng)部站在公司銷售的層面開(kāi)展工作，久而久之成 為銷售 部的附庸和言聽(tīng) 計(jì)從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平 級(jí)部門，只能使市場(chǎng)部與 銷售以及其它部 門的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行，引起紛爭(zhēng)不說(shuō)，更難以有效

6、發(fā)揮市場(chǎng)部的 管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場(chǎng)部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置 放于銷售部之下或平 級(jí)部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識(shí)不高和對(duì)市 場(chǎng)部一直以來(lái)的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無(wú)形中將市 場(chǎng)部的職能和權(quán)限進(jìn)行 了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場(chǎng)部也就失去了真正存在的意 義和價(jià)值。二、團(tuán)隊(duì)能力的問(wèn)題。在市場(chǎng)部門當(dāng)中，這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個(gè)方面：一是主管者的能力，二是部門職員的 能力。中小企業(yè)不同于知名大型企 業(yè)，因自身實(shí)力、薪酬支付能力和 發(fā)展條件的限 制，難以聘請(qǐng)和吸引到真正有能力的部 門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請(qǐng)到 了有能力的人員，往往因

7、薪酬的問(wèn)題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素 質(zhì) 和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之I。作為中小企業(yè)決策層來(lái)說(shuō)，很少真有魄力的老 板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘 請(qǐng)高管人員擔(dān)任市場(chǎng)部主管。由此，這也就 造成了這樣一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市 場(chǎng)部 雖是公司的重要 職能，卻又缺乏這種高級(jí)人才。長(zhǎng)此以往，極易使決策者陷入 將就維 持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場(chǎng)部的建設(shè)，或者將對(duì)市場(chǎng)部的期望值逐漸放 低，任其緩慢發(fā)展。三、咅門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問(wèn)題。相對(duì)來(lái)講，知名企業(yè)的市場(chǎng)部組織框架設(shè)置相對(duì)比較完善和成熟，人員分工明確，各 司其職，各負(fù)其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)

8、調(diào)運(yùn)行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場(chǎng)部這一部門，但針對(duì)該部門的組織框架，卻明顯存在一些 職責(zé)和崗 位的缺失。筆者接觸 過(guò)幾個(gè)中小企 業(yè)的市 場(chǎng)部，一般在3 5人之間，不足知名企業(yè)市場(chǎng)部的一半。雖然相對(duì)知名企 業(yè)市場(chǎng)部來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)受 自身 發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制 約，不可能也沒(méi)有必要 設(shè)置龐 大的人員體系；但由于一些重要 崗位的缺失，使得部 門在人員職責(zé) 劃分籠統(tǒng)，工作職 責(zé)不夠清晰，一人身兼多 職多責(zé)的現(xiàn)象十分常 見(jiàn)。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體 部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個(gè)人 員，很難將一個(gè)工作量 龐大的部 門職能發(fā)揮出 應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售

9、部門和同級(jí)其它部門造成工作成效不大、 務(wù)虛不務(wù) 實(shí)的不良印象的因素之一。 四、部門工作統(tǒng)合和引 導(dǎo)的問(wèn)題。 一些市場(chǎng)部的工作由于缺乏事前 綜合性分析，以至于在工作推 進(jìn)中存在 “工作安排 的不夠合理，相互指 責(zé)所干工作沒(méi)有意 義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的 發(fā)生和存在，至 少表明大家各自仍在 圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種，并沒(méi)有形成集 團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì) 這種問(wèn)題突出表 現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部?jī)蓚€(gè)部 門的工作 各 自運(yùn)行，相同 階段卻做著不同的工作，加之部 門之間又缺乏溝通和 業(yè)務(wù)對(duì) 接，工作 進(jìn)展緩慢，部門階段工作分不清 輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部 門 人員的工作

10、，進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn) 對(duì)點(diǎn)的工作，沒(méi)有形成到面上。例如：企劃人 員單 一依靠從 業(yè)經(jīng)驗(yàn) 以及一 線反饋的信息更多在憑主管性思 維出臺(tái)一個(gè)個(gè)運(yùn)作，缺乏深 入一線，感受市場(chǎng)，觀察市場(chǎng)，制訂切實(shí)可行的市 場(chǎng)企劃方案；產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時(shí) 間單一的做價(jià)格分析，缺乏研究各個(gè)市 場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利 潤(rùn)分 析，以及渠道狀況與分析等 層面，并圍繞這 些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個(gè)案、新品推廣方 案；督導(dǎo)人員每天在市 場(chǎng)上單純的 圍繞兩端價(jià)格及 時(shí)反饋市場(chǎng)信息開(kāi)展一種點(diǎn) 對(duì)點(diǎn) 的工作，缺乏在深入市 場(chǎng)后，針對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域 現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域性 規(guī)劃與 設(shè)計(jì) ，提 供人員培訓(xùn)和營(yíng)銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人 員

11、則 每天根據(jù)主管 領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí) 安排無(wú)方 向進(jìn)行單一性的 調(diào)研活動(dòng)，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開(kāi)展有 針對(duì)性的 系統(tǒng)性的調(diào)研活 動(dòng)，等等。可以說(shuō)以上部門成員每個(gè)人的工作都是分散的，整合不到 一起形成集中拳 頭優(yōu)勢(shì)，使得部門的整體工作 過(guò)于分散，各自為政，缺乏合力的推 進(jìn) 工作。而造成這種問(wèn)題癥結(jié)的主要原因是決策 層整體缺乏 對(duì)部門人員工作方向的引 導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部 門主管 經(jīng)理缺乏一個(gè)系 統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在制定下月工作 計(jì)劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作，確定 大的方向和主 題，以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)戈保證部門工 作的集中性和整合性。與此同 時(shí)，在具體的

12、工作推進(jìn)中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營(yíng)銷中心的 高度，對(duì)每個(gè)人員的工作推進(jìn)狀況及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時(shí) 效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。五、部門之間協(xié)調(diào)的問(wèn)題。相信在市場(chǎng)部工作過(guò)的人員或主管人士，一定有 這樣一個(gè)很深的體會(huì)，部門之間工 作協(xié)調(diào)難，對(duì)解難。其實(shí)，造成這種問(wèn)題的主要原因是，市場(chǎng)部在同級(jí)部門之間沒(méi)有 樹(shù)立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策 層放權(quán)的大小有關(guān)以及重 視的程度有關(guān)。如果 將市場(chǎng)部首先設(shè)置在所有部 門之上，形成上下級(jí)關(guān)系，這種問(wèn)題將能得到緩解；同 時(shí)，市場(chǎng)部要充分依托公司 給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同 級(jí) 部門的偏見(jiàn)，在同級(jí)部門之間

13、，樹(shù)立自身的權(quán)威形象。從市場(chǎng)部自身來(lái)說(shuō)，部、1內(nèi)部成員需要注重自身提高 專業(yè)技能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，外部注重 溝通；部門整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、咅門計(jì)劃，積極推進(jìn)各項(xiàng) 工作的進(jìn)展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營(yíng)銷目標(biāo)，針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)分別從產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)、價(jià)格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建 設(shè)與推廣等 層面進(jìn)行年度、季度區(qū)域性 規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性 進(jìn)行評(píng)估分析，使方案臻于完善和可行。方案通 過(guò)并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū) 域辦事處全力執(zhí)行，公司營(yíng)銷中心綜管部、市場(chǎng)部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān) 督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督

14、促執(zhí)行。在協(xié)、調(diào)外部資源的同時(shí)，自身 首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。六、績(jī)效考核的問(wèn)題。這是很多一些企 業(yè)頗為頭痛的問(wèn)題，也是影響和制約同級(jí)部門之間以及市場(chǎng)部衡量 自身工作成效的關(guān) 鍵因素。我們前面提到市場(chǎng)部因職能定位原因更多是站在企 業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡(jiǎn)單用銷售數(shù)據(jù) 和利潤(rùn)指標(biāo)說(shuō)明工作績(jī)效。鑒于部門工作特殊性，一些企 業(yè)的衡量市場(chǎng)部門成員的 績(jī)效指標(biāo)一直難以有一個(gè)很好的 評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推 進(jìn)中，一個(gè)方案是否 可行，是否具備一個(gè)好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)調(diào)研報(bào)告是否全面和深入；每次的專項(xiàng)工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒(méi)有一個(gè)全面的 評(píng)

15、估流程 進(jìn)行評(píng)議 和點(diǎn) 評(píng)。市場(chǎng)部人員如何考核？各個(gè) 崗位的績(jī)效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者 認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所 負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處 的銷量直接掛 鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通 過(guò)營(yíng)銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相 關(guān)區(qū)域 辦事處提升當(dāng)?shù)厥?場(chǎng)的銷量。除直接與市 場(chǎng)當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛 鉤外，還應(yīng) 從任務(wù)效率（能出色完成工作任 務(wù)，工作效率高，具有卓越 創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極 責(zé)任心，能徹底達(dá)成任 務(wù) ，可放心交代工作任 務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié) 調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識(shí)，引導(dǎo)部署完成 工作任務(wù)）等方面進(jìn)行考核與 評(píng)估；建議部門成員，除本

16、職工作、直接與市 場(chǎng)當(dāng)月銷 售目標(biāo)達(dá)成掛 鉤外外，還應(yīng)從工作 業(yè)績(jī)（能時(shí)時(shí)跟進(jìn)，追蹤工作，提前完成工作任 務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場(chǎng)認(rèn) 知（對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局了 解較 透徹,把握機(jī)會(huì)與 協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開(kāi)拓市 場(chǎng)較有成效）、信息管理（收集，整理市 場(chǎng)信 息積極主動(dòng)）等方面進(jìn)行評(píng)估。 七、理論和實(shí)踐的問(wèn)題 。在一些中小企 業(yè) 當(dāng)中，市場(chǎng)部門出具有一個(gè)個(gè)政策或方案后，往往與 銷售部及其他 部門以碰頭會(huì)的形式探 討后，已經(jīng)通過(guò)，即拋給了銷售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在 執(zhí)行期 間 ，市場(chǎng)部不時(shí)進(jìn)行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說(shuō)，易使部門工作陷入被 動(dòng)局面， 進(jìn) 而有可能同 銷售部在政策或方

17、案 執(zhí)行一段 時(shí)間 后發(fā)生意 見(jiàn)爭(zhēng)執(zhí)，相互推諉。到底 是 屬于政策或方案的 問(wèn)題 ，還是屬于后期 執(zhí)行的 問(wèn)題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這 方面 ，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被 動(dòng)局面，不妨直接劃 歸市場(chǎng)部一個(gè)區(qū)域， 并由 市場(chǎng)部主管直接兼任，作 為市場(chǎng)部的 “練兵場(chǎng)”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方 案出 臺(tái)后，首先在其所 負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié) ，通過(guò)改進(jìn)和完善，陸續(xù)在其他區(qū) 域進(jìn)行 推廣。與此同時(shí)，市場(chǎng)部人員，應(yīng)積極走出去，深入市 場(chǎng)一線，方能真正了解 和把脈 市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)部的工作不同其他 職能部門的工作性 質(zhì)，實(shí)踐出真知，方案 需要從群 眾中來(lái)，到群眾中去。此前曾接觸 過(guò)的一個(gè)區(qū)域

18、性品牌企 業(yè)市場(chǎng)部所采取的 這種模式后，成效明 顯，也值 得一些中小型品牌企 業(yè)借鑒。 八、內(nèi)外和外力整合的 問(wèn)題。一些中小企 業(yè)在發(fā)展到一定 階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行 銷 活動(dòng)或規(guī)模性的主題活動(dòng)和品牌推廣中，需要適時(shí)借用行業(yè)內(nèi)知名品牌 營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達(dá)致各項(xiàng)營(yíng)銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè) 資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場(chǎng)部往往是連接公司決策層和與品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)相互溝通和思想 傳達(dá)的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時(shí)，一些企 業(yè)往往忽略的企業(yè)市場(chǎng)部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外 腦，陷入外來(lái) 和尚 會(huì)念經(jīng)”的怪圈。對(duì)企業(yè)來(lái)講，外腦”相對(duì)企業(yè)市場(chǎng)部雖有比較專業(yè)的知識(shí)和行 業(yè)豐富 的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅依靠短短一到兩個(gè)月的 時(shí)間了解公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，還不 夠全面， 真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場(chǎng)部門主要職 責(zé)人員。所 以，這就要求公司決策 層正確而公正地 進(jìn)行內(nèi)力和外力 資源的調(diào)控和整 合，取長(zhǎng)補(bǔ)短, 將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較 合身”的運(yùn)作和指導(dǎo)。九、工作思維導(dǎo)向的問(wèn)題。市場(chǎng)部相對(duì)同級(jí)