K公司績(jī)效管理體系優(yōu)化研究--5700字

1、K公司績(jī)效管理體系優(yōu)化研究?5700字 畢業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)如何通過良好的績(jī)效管理體系將企業(yè)戰(zhàn)略落地，從而保證在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)績(jī)效管理的理論框架和方法可以幫助企業(yè)建立一套系統(tǒng)的、實(shí)時(shí)的、準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估體系，提高運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施能力。從這個(gè)意義上，績(jī)效管理就顯得非常重要。本文在搜集查閱大量文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，對(duì)OKR績(jī)效考核體系進(jìn)行了分析。結(jié)合K公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系，找出K公司考核體系的特點(diǎn)及存在的問題和不足，借鑒谷歌公司OKR績(jī)效考核體系的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)K公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化研究，初步建立了OK

2、R績(jī)效考核體系。這樣的研究，不僅具有重要的理論意義，而且對(duì)K公司的績(jī)效考核具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。OKR；績(jī)效管理；谷歌；優(yōu)化研究一、OKR介紹及方法分析（一）OKR含義OKR（Objectives and Key Results）全稱是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。O為企業(yè)目標(biāo)，KR為關(guān)鍵結(jié)果，OKR即可以理解為“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。（二）OKR起源1954年，彼得?德魯克在管理的實(shí)踐一書中，明確地提出目標(biāo)管理的重要性和方法。1976年左右，因特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個(gè)方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)

3、“上下同欲”。當(dāng)時(shí)，作為德魯克忠誠(chéng)信徒的安迪?格拉夫，打著“HOM（High-output Management）”的大旗，發(fā)明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有兩個(gè)典型特征：1）在精不在多因?yàn)樗怯脕?lái)明確工作重心的；2）全體公開、透明同級(jí)、直接上級(jí)、間接上級(jí)、大老板目標(biāo)公開共享。約翰?杜爾因?yàn)楫?dāng)時(shí)在Intel效力，對(duì)這個(gè)工具深以為然。1999年，約翰?杜爾作為谷歌的董事，把這套流程引入谷歌。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linked in等公司風(fēng)靡。近2年，OKR被中國(guó)企業(yè)家所熟知，并刮起一陣旋風(fēng)。（三）與KPI，BSC，MBO比較KPI（Key Performance Indica

4、tor）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。OKR與KPI相比更加關(guān)注具體目標(biāo)的達(dá)成。KPI更加關(guān)注于崗位與結(jié)果的關(guān)系，在沒有具體的戰(zhàn)略作為前提下，KPI僅對(duì)崗位的產(chǎn)出結(jié)果負(fù)責(zé)。BSC（Balance Score Card）平衡積分卡，主要考核四個(gè)層面（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的指標(biāo)，并針對(duì)該目標(biāo)設(shè)定可量化的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKR與BSC相比更能凸顯公司目標(biāo)的聚焦性。OKR提出一個(gè)“目標(biāo)”然后設(shè)定若干個(gè)可量化的“關(guān)鍵結(jié)果”來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。MBO（Management By Objective）目標(biāo)管理法，力求目標(biāo)達(dá)成簡(jiǎn)單明確，更多關(guān)注在目標(biāo)執(zhí)行過程與結(jié)果產(chǎn)出的關(guān)系，也造成了較多的管理?xiàng)l目。OKR與MBO相比

5、更能體現(xiàn)公司的目標(biāo)性，一般情況下目標(biāo)設(shè)立不超過5個(gè)，使得企業(yè)將主要精力放于結(jié)果上。相對(duì)于傳統(tǒng)的考核方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸“管理”。對(duì)于員工而言，OKRs化被動(dòng)為主動(dòng)，讓員工敢想、敢干。OKR結(jié)果不直接應(yīng)用于考核結(jié)果，剝離了直接利益因素后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會(huì)“敢為人先”。對(duì)于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項(xiàng)發(fā)布為主動(dòng)鏈接，加強(qiáng)了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過目標(biāo)公開，透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。另外，目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，大部分員工都將積極工作，這也為同事考核提供了良好的基礎(chǔ)。（四）谷歌OKR具體方法分析及操作OKRs是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和

6、回顧的流程。它以季度為單位，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理。我們以年度第一個(gè)季度為例，說明具體流程：1）每年11月，集思廣益下一年Q1目標(biāo)，然后分系統(tǒng)內(nèi)部分享，溝通；2）每年12月，公司層面溝通下一年及Q1目標(biāo)，員工結(jié)合組織目標(biāo)，起草個(gè)人目標(biāo)；3）下年1月初，在公司、團(tuán)隊(duì)不同層面會(huì)議上，匯報(bào)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)；4）1月-3月，目標(biāo)監(jiān)控；5）3月底，為目標(biāo)打分并且溝通，同時(shí)重復(fù)第二季度目標(biāo)；6）重復(fù)循環(huán)下一次目標(biāo)，形成PDCA閉環(huán)管理。其中，OKR的設(shè)立有幾項(xiàng)注意點(diǎn)：1）OKRs符合SMART原則，目標(biāo)必須具體、可度量、可檢驗(yàn)；2）OKRs最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs；3）公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都有自己的OKRs；4

7、）OKRs的設(shè)置有野心，有一些挑戰(zhàn)，最佳完成度為0.7；5）每個(gè)人的OKRs在全公司是公開透明；6）OKRs的結(jié)果不直接應(yīng)用于考核。二、K公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析（一）K公司基本情況與人員情況K成立于2009年，截止2016年2月底，員工72名，主要從事某一工業(yè)用高端裝備的開發(fā)與制造。公司自2014年進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，目前積極開發(fā)面向不同行業(yè)需求的裝備。由于行業(yè)屬于新能源、面板顯示等新興行業(yè)，行業(yè)瞬息萬(wàn)變，技術(shù)革新迭代速度也非?？?。K公司員工主要分為三類，研發(fā)人員32人，包括機(jī)械設(shè)計(jì)、電氣設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)、工藝開發(fā)；管理及支持部門人員27人，其中高層管理人員7人，支持部門包括采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源

8、部等；生產(chǎn)人員13人。K公司員工學(xué)歷分布為本科以上學(xué)歷比例達(dá)到60%，碩士以上學(xué)歷達(dá)到25%，文化水平較高，具有較高程度的自我驅(qū)動(dòng)意識(shí)；而且70%的員工為80后，我們相信內(nèi)在動(dòng)機(jī)是成長(zhǎng)的關(guān)鍵。（二）K公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析K公司一直倡導(dǎo)“公平、正直、進(jìn)取、創(chuàng)新”的企業(yè)文化。K公司一直堅(jiān)信只有公平的企業(yè)環(huán)境、公平的管理層才會(huì)讓員工更加正直向上，從而實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同成長(zhǎng)及不斷進(jìn)取。 另外，K公司員工規(guī)模較小，員工文化水平相對(duì)較高，K公司相信員工的能力及公允的判斷能力。在上述企業(yè)文化倡導(dǎo)下及公司現(xiàn)實(shí)情況影響下，自2013年至今，K公司于次年2月左右實(shí)施年度績(jī)效考核，考核結(jié)果用于年終獎(jiǎng)的發(fā)放、薪資的

9、調(diào)整及績(jī)效改進(jìn)?？己藘?nèi)容主要分為項(xiàng)目成果、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人貢獻(xiàn)，數(shù)據(jù)主要來(lái)自于公司年度運(yùn)營(yíng)情況、同事考核、直接主管考核及公司管理層考核。項(xiàng)目成果主要根據(jù)財(cái)務(wù)部給出的數(shù)據(jù)，對(duì)比年初預(yù)設(shè)目標(biāo)的完成度，確定一定值。項(xiàng)目成果占總考核成績(jī)的40%。同事考核：除公司管理層外（管理層是公司部分股東，不參與考核），將公司員工分為三類：研發(fā)組、生產(chǎn)組、運(yùn)營(yíng)組，每組人數(shù)介于20-25之間，分類標(biāo)準(zhǔn)為組內(nèi)員工工作關(guān)聯(lián)度較大，采用無(wú)記名打分方式進(jìn)行打分?？己吮砀裰饕槍?duì)團(tuán)隊(duì)合作，分設(shè)8個(gè)考核指標(biāo)，如樂于協(xié)助同事解決工作中的問題；分享資訊和知識(shí)；征求意見并做出積極回應(yīng)等，每項(xiàng)考核指標(biāo)在1-5分之間打分，取整數(shù)，加和后換算

10、成百分制的相應(yīng)分?jǐn)?shù)。舉例：同事A 8項(xiàng)加和得分為32分，滿分為40分，同事考核得分占年度考核分?jǐn)?shù)的20%，由此換算成百分制的相應(yīng)分?jǐn)?shù)為16分。同事考核主要針對(duì)團(tuán)隊(duì)合作，占20%。直接主管考核：將公司員工按職能分工劃分為15個(gè)小組，由13名主管打分考核。其中團(tuán)隊(duì)合作采用同事考核表格，個(gè)人貢獻(xiàn)分設(shè)7個(gè)考核指標(biāo)，如理解工作內(nèi)容；完成任務(wù)能力；善于從以往工作中進(jìn)行總結(jié)反思等，每項(xiàng)考核指標(biāo)在1-5分之間打分，取整數(shù)，加和平均后換算成百分制的相應(yīng)分?jǐn)?shù)。直接主管考核中團(tuán)隊(duì)合作占5%，個(gè)人貢獻(xiàn)占15%。由于受13名主管個(gè)人特質(zhì)，考核標(biāo)準(zhǔn)的不同，每位主管的打分平均值存在差異，在主管打分基礎(chǔ)上，進(jìn)行一定校準(zhǔn)，但不

11、改變組內(nèi)分?jǐn)?shù)分布結(jié)構(gòu)。管理層考核：主要由4位管理層對(duì)所有員工針對(duì)團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人貢獻(xiàn)兩方面分別打分后加權(quán)平均。管理層考核中團(tuán)隊(duì)合作占5%，個(gè)人貢獻(xiàn)占15%。（三）K公司績(jī)效考核存在問題分析經(jīng)過近3年的實(shí)施，K公司的績(jī)效考核體系在不斷優(yōu)化，但還主要存在下述幾個(gè)問題：1）考核指標(biāo)定性描述，不夠定量；2）考核前目標(biāo)不明確且不與具體職位掛鉤，未形成組織承諾；3）同事考核過程中組內(nèi)部分員工相互之間不夠熟悉；4）考核周期過長(zhǎng)，過程中并未對(duì)目標(biāo)確認(rèn)及校準(zhǔn)；5）2015年，K公司考核數(shù)據(jù)分析得知，同事考核的平均值最高，偏差最小，其中有5名同事對(duì)所有人的打分采用統(tǒng)一分，側(cè)面驗(yàn)證了中國(guó)人的中庸及老好人特性，而影響了

12、績(jī)效考核的真實(shí)性。三、K公司績(jī)效考核體系優(yōu)化方案建議（一）總目標(biāo)績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)目標(biāo)：建立以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一體化績(jī)效考核體系，通過考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)K公司所有部門以及全體員工都能夠圍繞公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力，不斷提升部門與員工的工作績(jī)效，最終達(dá)到增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。（二）OKR的應(yīng)用總體來(lái)說，K公司從組織層面重視員工，積極營(yíng)造“好”的企業(yè)文化，同時(shí)追求卓越績(jī)效，管理所有人跨越層級(jí)往大處想，并盡力追求組織層面的貢獻(xiàn)和影響力，與OKR所體現(xiàn)的管理理論和文化相匹配。另外，公司目前實(shí)施的績(jī)效考核方式也與谷歌所采用的績(jī)效考核存在一定相似性。1.OKR目標(biāo)設(shè)立在設(shè)定OKR目標(biāo)時(shí)，需要

13、做到以下幾個(gè)方面：1）OKR中最大的O-公司層面的O由公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品商業(yè)計(jì)劃推演而得；2）OKR中最小的O-個(gè)人層面的O的設(shè)定需同時(shí)考慮組織層面及團(tuán)隊(duì)/個(gè)人層面的要素，組織層面要素包括足夠挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、公司里程碑、公司各業(yè)務(wù)線的相互關(guān)系；個(gè)人層面要素包括個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、培訓(xùn)與教育等；3）目標(biāo)設(shè)定需要自上而下進(jìn)行，從組織到個(gè)人，結(jié)合自下而上，發(fā)揮員工創(chuàng)造性，上下貫通；4）目標(biāo)設(shè)定流程需廣泛溝通，包括跨業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)和溝通、管理者與團(tuán)隊(duì)成員溝通和輔導(dǎo)；好的目標(biāo)設(shè)定需要考慮以下幾點(diǎn)：聚焦于真正重要的領(lǐng)域，需要足夠挑戰(zhàn)；通常比較長(zhǎng)遠(yuǎn)（1年或大于1年）；遵循SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)

14、現(xiàn)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)）2.關(guān)鍵結(jié)果管理關(guān)鍵結(jié)果（KR，Key Results）指的是通向成功的關(guān)鍵，即達(dá)成目標(biāo)需要的可預(yù)見、可衡量的里程碑。對(duì)于關(guān)鍵結(jié)果的管理，包括關(guān)鍵結(jié)果的制定、管理與評(píng)估。關(guān)鍵結(jié)果通?？缍葹橐恢翈讉€(gè)季度，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該包括數(shù)個(gè)具有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的交付物，并最終完成目標(biāo)。3.OKR管理流程（1）由員工提議目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，由經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行探討并就OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成一致。（2）OKR達(dá)成一致后，團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中公布自己的OKR，并確保責(zé)任具體到個(gè)人。（3）在OKR執(zhí)行的過程中，對(duì)過程評(píng)估并進(jìn)行需要的調(diào)整。對(duì)過程進(jìn)展的評(píng)估，每季度至少要執(zhí)行一次。若有需要，則需要對(duì)目標(biāo)和關(guān)

15、鍵結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。（4）OKR年度評(píng)估。對(duì)已完成的OKR項(xiàng)目及未完成的項(xiàng)目進(jìn)行差距分析。OKR評(píng)分并不是谷歌進(jìn)行職務(wù)晉升的依據(jù)，但通過評(píng)分，每個(gè)員工都可以了解自己過去所完成的工作和項(xiàng)目。4.績(jī)效考核在谷歌公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，結(jié)合K公司實(shí)際運(yùn)行情況，實(shí)施如下績(jī)效考核。公司運(yùn)營(yíng)情況決定公司年終獎(jiǎng)金整體發(fā)放數(shù)額，而不計(jì)入每位員工的考核成績(jī)；自評(píng)填寫上次評(píng)估后的主要成就與貢獻(xiàn)、個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)及待提升項(xiàng)；同事考核選出3-8名與自己相熟的人，內(nèi)容與自評(píng)類似，但要求peers對(duì)評(píng)估人進(jìn)行相對(duì)排序，便于獎(jiǎng)金發(fā)放。其中同事考核由三部分組成，同級(jí)（30%）、上級(jí)（40%）、管理層（30%）；對(duì)于中層干部，增設(shè)下級(jí)，比

16、例為下級(jí)20%、同級(jí)30%、上級(jí)30%、管理層20%。其中下級(jí)、同級(jí)、上級(jí)由公司指派一半，另外一半由員工自己決定。 績(jī)效考核過程中需注意如下幾點(diǎn)：1）績(jī)效管理過程的溝通，包括OKR目標(biāo)設(shè)定過程的溝通，季度KRs完成情況的溝通，考核后的個(gè)人表現(xiàn)溝通等；2）采取合適的方式激勵(lì)員工為目標(biāo)奮斗；3）不對(duì)人員評(píng)估工作?；ㄇ唬粋€(gè)人表現(xiàn)如何，需通過OKR如實(shí)反映，保證評(píng)價(jià)要求清晰明了，評(píng)估有理有據(jù)；4）通過兩次獨(dú)立的對(duì)話徹底分開績(jī)效評(píng)估和人員發(fā)展；5）OKRs的設(shè)定實(shí)施過程是枯燥反復(fù)的，努力培養(yǎng)良好的習(xí)慣支持，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。四、結(jié)論及展望如德魯克所講，“管理不在于知，而在于行。不在于邏輯，而在于驗(yàn)證

17、。管理的惟一權(quán)威就是成果”?？?jī)效管理是管理過程中最困難的，但卻是最重要的。不管企業(yè)有多好的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有通過良好的績(jī)效管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)落地，才有意義。而績(jī)效考核作為績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，當(dāng)然就是重中之重。本文主要完成了以下工作：1）對(duì)OKR績(jī)效考核法進(jìn)行了學(xué)習(xí)和分析，總結(jié)其先進(jìn)之處，并將其作為K公司績(jī)效考核優(yōu)化的經(jīng)驗(yàn)借鑒；2）結(jié)合K公司基本情況和發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)公司目前績(jī)效考核的現(xiàn)狀、評(píng)價(jià)進(jìn)行調(diào)查研究，并分析出所存在的問題；3）對(duì)K公司的績(jī)效考評(píng)體系和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化研究。對(duì)于本文的研究展望，主要有以下想法：1）如何塑造高績(jī)效文化，將高績(jī)效文化融入企業(yè)血液。在后續(xù)的學(xué)習(xí)和研究工作中，在這方面要進(jìn)行深入研究。2）由于本人知識(shí)水平的有限，在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過程中肯定有值得商榷的地方，如何更好地使用OKR績(jī)效考核方法也需要進(jìn)一步地學(xué)習(xí)和思考；3）一套新的績(jī)效考核體系從設(shè)計(jì)到實(shí)施，再到成熟，需要經(jīng)歷一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間。本文的研究將作