格力電器跨文化管理案例分析(最新整理)

1、格力電器跨文化管理案例分析引言作為目前世界級的空調(diào)品牌公司格力，從創(chuàng)立之初到發(fā)展壯大，以致進(jìn)入國際化階段成為全球空調(diào)銷量冠軍，不僅贏得了業(yè)界的光環(huán)，而且也為國家在世界贏得了民族自豪感。然而，任何一家大企業(yè)來說，發(fā)展歷程都不是一帆風(fēng)順的，要想從本國走出國門， 并且在世界立足更是難上加難，對于格力更是如此。在國際化進(jìn)程中，企業(yè)不得不 面對來自不同國家的文化、政治、經(jīng)濟(jì)乃至法律條款等諸多方面的差異，同時(shí)還要 解決好將當(dāng)?shù)貑T工與自身企業(yè)的文化相融合，齊心合力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的諸多事項(xiàng)。企業(yè)歷程格力于 2001 年 6 月，投資 2000 萬美元在巴西的亞馬遜州首府-瑪瑙斯市建設(shè)的空調(diào)器生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，

2、這意味著格力電器正式進(jìn)軍海外，開啟了格力公司的國際化的時(shí)代。然而期間，經(jīng)歷了其他跨國企業(yè)在國際化進(jìn)程中同樣會(huì)經(jīng)歷的問題， 如國家間文化、政治、經(jīng)濟(jì)和法律等方面的差異所導(dǎo)致的員工和企業(yè)文化碰撞的問題。雖然這些跨文化的問題給格力帶來了不小的影響也造成了一些損失，如不明當(dāng)?shù)胤晌窗赐ㄘ浥蛎浡式o當(dāng)?shù)貑T工漲工引致當(dāng)?shù)毓?huì)抗議，未及時(shí)在當(dāng)?shù)刈陨虡?biāo)不得以高價(jià)回購等問題，但是格力根據(jù)自身公司的文化和特點(diǎn)，也最大程度處理了一些跨文化的問題，如向當(dāng)?shù)貑T工注入了公司的奉獻(xiàn)精神等。1、概述：珠海格力電器股份有限公司，成立于 1991 年，目前是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。格力電器旗下的“格力

3、”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界品牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及 100 多個(gè)國家和地區(qū)。作為一家國有控股股份有限公司，格力企業(yè)的員工總數(shù)約 80000 人，截至 2013 年，其年?duì)I業(yè)額達(dá) 1200.43億元人民幣。2、發(fā)展歷程：創(chuàng)立伊始，格力電器經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、壯大、國際化等重要階段（從 1991 年至今，格力的發(fā)展階段將在第八部分以表格一的形式展示）。其中，從 2001 年到2005 年，格力在穩(wěn)固本國市場的同時(shí)，決定開發(fā)海外市場的宏偉藍(lán)圖，提出了“爭創(chuàng)世界第一”的遠(yuǎn)大發(fā)展目標(biāo)-國際化的開始。在明確的目標(biāo)，科學(xué)的管理，引入了六西格瑪管理方法（注：六西格瑪是一個(gè)旨在發(fā)現(xiàn)和消除過程變異，從而達(dá)到提

4、高質(zhì)量、減少劣質(zhì)成本進(jìn)而增加顧客價(jià)值、促進(jìn)顧客忠誠的管理系統(tǒng)。）大量人力物力財(cái)力投入的情況下，格力于 2005 年，家用空調(diào)銷售量突破 1000 萬臺/套， 首度實(shí)現(xiàn)了空調(diào)銷售世界第一的目標(biāo)。對于一家具有全球視野發(fā)展大格局，立足追求世界第一的企業(yè)來說，成績永遠(yuǎn)屬于過去，而不斷超越自己才是未來的目標(biāo)。于是，2006 年，格力電器又提出“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)立精品品牌”的戰(zhàn)略。此后，公司開始進(jìn)入了創(chuàng)全球知名品牌的階段。3、企業(yè)核心：對于一家世界級的電器制造企業(yè)來說，企業(yè)的靈魂和核心在于創(chuàng)新和科技，格力也不例外。格力之所以能成為全球的空調(diào)霸主，離不開其強(qiáng)大的科技團(tuán)隊(duì)。格力的研發(fā)隊(duì)伍包括多達(dá)

5、 5000 多名專業(yè)人員，3 個(gè)基礎(chǔ)性研究機(jī)構(gòu)（包括制冷、機(jī)電、家電技術(shù)等），300 多個(gè)國家實(shí)驗(yàn)室。在空調(diào)業(yè)，格力成為技術(shù)投入費(fèi)用最高的企業(yè)。如 2011 年，格力電器在技術(shù)研發(fā)上的費(fèi)用超過 30 億元人民幣。不僅如此，格力電器在國內(nèi)外累計(jì)擁有專利超過6000 項(xiàng)（其中發(fā)明專利 1300 多項(xiàng)），是中國空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。4、企業(yè)文化價(jià)值觀及宗旨：服務(wù)理念“客戶利益第一，格力效益第二”。格力董事長董明珠在不同的場合里多次強(qiáng)調(diào)：“只有客戶投資獲得了回報(bào)，企業(yè)才會(huì)獲得回報(bào)?！彼?，格力凡事都是從客戶利益的角度出發(fā)，他們?yōu)樽约褐贫俗罡叩姆?wù)標(biāo)準(zhǔn)，目的

6、就是讓客戶獲得更多的回報(bào)， 繼而格力才能獲得更多的回報(bào)。比如，一般空調(diào)的使用壽命是 8-10 年，格力制定了“整機(jī) 6 年包修”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這就意味著格力提倡的是終身免費(fèi)包修。如此可見格力的確花個(gè)大力氣為客戶著想。管理風(fēng)格“從嚴(yán)治企”。成立之初，格力就強(qiáng)調(diào)并執(zhí)行著嚴(yán)格的管理制度。為了打造出世界上質(zhì)量最好的空調(diào)，格力的管理層經(jīng)過調(diào)研，一共列出了 12 個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)、但又是可以避免的問題，繼而制定了“總經(jīng)理十二條戒律”。他們認(rèn)為這 12 條中，不管員工違背了哪一條，都會(huì)對格力的產(chǎn)品質(zhì)量造成極大的影響，繼而影響到格力在消費(fèi)者心目中的形象，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存。因此，格力規(guī)定，一旦有員工違背其中一條，

7、就將被除名?！盀閱T工著想。在對待人才方面，格力的態(tài)度是，只要員工認(rèn)真工作，一切都有保障。只要是格力的員工，格力就要對他們的生活和福利負(fù)責(zé)到底。如，格力發(fā)展具備足夠?qū)嵙?，他們想到的第一件事就是設(shè)法改善員工的工作、生活條件，努力為員工提供方方面面的待遇。像購進(jìn)的豪華大巴，就是為了接送員工上下班，外出活動(dòng)時(shí)出行方便；以及為員工興建的能容納 10000 多人的員工生活區(qū)等?！罢筒┺摹备窳π欧畹慕?jīng)營理念是“雙贏”，也即“正和博弈”。企業(yè)之間是否能達(dá)成合作關(guān)系， 最基本的應(yīng)該是彼此之間能否達(dá)成一個(gè)共識，包括經(jīng)營理念和價(jià)值觀上的共識等， 而如果這些相趨同，那么企業(yè)間合作就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。格力總是充當(dāng)很多行業(yè)

8、游戲的制定者，有時(shí)推行新規(guī)則后，會(huì)收到褒貶不一的評價(jià)，但不管結(jié)果如何，格力還是能推行下去，其重要原因之一就是奉行“正和博弈”的經(jīng)營理念?！颁N售隊(duì)伍精簡化”格力的營銷團(tuán)隊(duì)每年都能實(shí)現(xiàn)上百億的銷售，其成功之處不是“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是在 銷售隊(duì)伍建設(shè)上使用了“精簡化”原則。多數(shù)時(shí)間里，格力只用為數(shù)不多的業(yè)務(wù)人員 去做市場，這同那些營銷隊(duì)伍動(dòng)輒上千人甚至數(shù)千人的競爭對手相比有很大的不同。而格力對這一理念的具體操作就是讓格力僅有的 23 名業(yè)務(wù)員每人負(fù)責(zé)一個(gè)省，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，不負(fù)責(zé)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。“誠信經(jīng)營”多年來，格力一直奉行誠信經(jīng)營。格力本著對國家、社會(huì)、股東、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、合作伙伴的誠信，堅(jiān)決抵制了服務(wù)戰(zhàn)

9、、價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)的炒作，拒絕了短期商業(yè)利 益的誘惑，以坦然冷靜的心態(tài)潛心技術(shù)創(chuàng)新和工業(yè)制造。2004 年 3 月 24 日，海關(guān)總署公布了進(jìn)出口企業(yè)“紅、黑名單”，格力成為空調(diào)行業(yè)唯一進(jìn)入“紅名單”的企業(yè)。多年來，“誠信”已經(jīng)成為了格力的企業(yè)文化，也成為格力的一筆寶貴財(cái)富。5、董明珠的領(lǐng)袖風(fēng)格：1994-2012 年，董明珠相繼任珠海格力電器股份有限公司經(jīng)營部部長、銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、副董事長、總裁。并且在 2012 年 5 月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團(tuán)董事長。她做事踏實(shí)，目光遠(yuǎn)大，心靜如水，思路清晰。在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器從一個(gè)當(dāng)初年產(chǎn)不到 2 萬臺的毫不知名

10、的空調(diào)小廠，一躍成為今天擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南八大生產(chǎn)基地，全球用戶超過 1.5億的知名跨國企業(yè)。具體問題具體分析“先有市場，后建工廠”，這是格力在國際化的道路上奉行的經(jīng)營思路。一個(gè)企業(yè)“走出去”，一定要有抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，在有市場需求的情況下再考慮投資建廠，這是走出去最穩(wěn)妥的方式。在巴西已有大量市場需求的情況下才做出在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠決定的，格力的這一舉措非常有效，不久后格力在巴西的銷售網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)遍及 24個(gè)州，有 300 多家代理商、1000 多家零售商，以及 300 多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和安裝公司。然而，在國際化進(jìn)程中，正如外界的聲音：格力走的路是比較順利的。然而格力依舊碰到了跨文化管理中的難

11、題，比如提到的三個(gè)案例事件，格力公司既從跨文化事件處理中積累了經(jīng)驗(yàn)，為自身在當(dāng)?shù)氐谋就粱l(fā)展開辟了道路，同時(shí)，格力也不得不為自己在國際化中遇到的諸多因不明當(dāng)?shù)匚幕町悺⒎蓷l文而遭遇的損失而買單。1、作為外國獨(dú)資企業(yè)，格力因?yàn)椴皇煜ぐ臀鞯姆煞ㄒ?guī)，在剛建廠時(shí)，不知道巴西法律規(guī)定每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓?huì)前來抗議。如案例事件一，最初正是由于在巴西格力是外來者，不了解國與國之間的法律條款差異，才導(dǎo)致了工會(huì)前來抗議。從國家商務(wù)的角度來說，母國公司犯了類似“自以為是的道德論者”的錯(cuò)誤，即一家跨國公司母國的倫理標(biāo)準(zhǔn)也是其在外國所應(yīng)遵循的行為準(zhǔn)則。這里雖然不是倫理的問題，但格力公

12、司單方面的把母國的用工標(biāo)準(zhǔn)付諸到了東道國巴西，由此才出現(xiàn)了當(dāng)?shù)毓?huì)依法為當(dāng)?shù)貑T工維權(quán)，即依照當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的用工條款，當(dāng)出現(xiàn)通貨膨脹時(shí)，企業(yè)應(yīng)該按照通貨膨脹率給員工漲工資。然而，在我國，工人的用工工資更多的是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來決定的，各地存在著差異，但不同于巴西這種按通貨膨脹率來決定工人的工資情況。2、2002 年，正值南美金融風(fēng)暴，剛剛在巴西站穩(wěn)腳跟的中國格力空調(diào)公司的商標(biāo)被當(dāng)?shù)鬲?dú)家代理商搶注。格力只能以巨大的代價(jià)收購了被經(jīng)銷商搶注的商標(biāo)，才使這家公司成為了自己的。如案例事件二所示，剛剛在巴西站穩(wěn)腳跟的中國格力空調(diào)公司的商標(biāo)被當(dāng)?shù)鬲?dú)家代 理商搶注。格力只能以巨大的代價(jià)收購了被經(jīng)

13、銷商搶注的商標(biāo)。格力遭受了巨大的 經(jīng)濟(jì)損失，而這其中的客觀原因是來自自己的代理商搶注商標(biāo)，這里不排除代理商 預(yù)計(jì)到格力將在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠而注冊商標(biāo)，為了贏得擦邊球的利益而故意為之；主 觀原因正是自身企業(yè)在國際化中的行動(dòng)起初的遲緩所造成的。換而言之，在國際化 進(jìn)程中，跨國企業(yè)或多或少都會(huì)傾向于本土化來迎合當(dāng)?shù)氐奈幕?，同時(shí)跨國企業(yè)也 要在實(shí)現(xiàn)做好當(dāng)?shù)匦畔⒌拇罅渴占?。中國有句古語，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。對于 格力而言，若在正式進(jìn)軍巴西之前，對巴西市場及代理商做好充分的市場信息調(diào)查， 那么就會(huì)避免商標(biāo)被搶注而遭受經(jīng)濟(jì)損失的情況。從中我們不難反思，若一家跨國 企業(yè)打算在國際化進(jìn)程中順利進(jìn)行發(fā)展，一定要事

14、先對當(dāng)?shù)氐氖袌黾半[患問題做充 分的調(diào)研和信息的收集來了解當(dāng)?shù)厥袌?，同時(shí)也認(rèn)清公司自身在國際化中的不足和 應(yīng)改進(jìn)提高之處，這樣才有可能避免因難以預(yù)料的原因而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)甚至其他方面的 損失。3、格力電器在巴西建廠時(shí)遇到用工問題。在中國企業(yè)，一名員工只要在 8 小時(shí)之內(nèi)不干這活可以干別的活。但在巴西卻不允許，比如今天因?yàn)椴牧贤９?，生產(chǎn)線上的工人就休息，當(dāng)管理人員叫他把地清掃，那就是侵犯他的權(quán)益，而工人就會(huì)告工廠，當(dāng)?shù)毓?huì)就要對企業(yè)進(jìn)行罰款。但格力電器在遵守當(dāng)?shù)胤傻耐瑫r(shí)，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神。久而久之，巴西員工接受了格力電器的管理方式。對于案例事件三，我們可以清

15、楚的看到，雖然格力同樣是遇到了跨文化管理方面的用工難題，但是格力充分地利用了企業(yè)自身的文化和管理方式，認(rèn)真了解當(dāng)?shù)孛褡逦幕乃季S模式，將中國企業(yè)所特有的文化之一團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)思想，傳遞給了當(dāng)?shù)氐膯T工，從而經(jīng)過時(shí)間的磨合很好的解決了用工的問題。不同的民族文化有不同的思維模式，而思維模式的不同又會(huì)形成企業(yè)運(yùn)作方式上的差異，這種差異就會(huì)造成經(jīng)營中的跨文化沖突。比如，南美公司的思維方式就是“誰對我好，我就把訂單給誰”。雖然格力公司在巴西遭遇了因?yàn)椴涣私猱?dāng)?shù)赜霉ふ叨还?huì)罰款的尷尬，但是格力本著本公司的人文特色和企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受到了格力公司對他們的好，讓巴西工

16、人感受他們所倡導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神，讓當(dāng)?shù)貑T工知道格力公司不是不以員工的利益為主的。通過這樣一種將本身和當(dāng)?shù)氐乃季S方式，通過人文情懷這樣一個(gè)共同點(diǎn)的建立，格力公司很好的讓當(dāng)?shù)貑T工接受了本企業(yè)的管理方式。結(jié)論因此，在國際化進(jìn)程中，像格力這樣的跨國公司應(yīng)該對當(dāng)?shù)匚幕?、法律及相關(guān)政策的差異有足夠的了解與調(diào)查及信息的搜集，做到“知己知彼”，這樣在跨文化管理中才能占得先機(jī)，而不至于遭受過重的損失。格力電器取得的成功不能簡單地歸結(jié)為技術(shù)創(chuàng)新的大量投入、科學(xué)的管理方法、高效的營銷，更應(yīng)歸結(jié)于處理跨文化管理方面的能力，而對跨文化管理的處理在跨國企業(yè)國際化進(jìn)程中是重中之重。作為一家靠自身硬實(shí)力成長起來的民族企業(yè)發(fā)展為一

17、家世界級的跨國企業(yè)，這不得不說是我們國人的驕傲。在中國的大市場中，格力不僅成就了自己，也為廣大的中國企業(yè)樹立的榜樣，要想做強(qiáng)做大，還要靠產(chǎn)品的過硬質(zhì)量，靠對市場的深諳研究，靠對核心技術(shù)的投入，最終還要靠科學(xué)的管理和高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)文化及跨文化處理能力做依托。在未來的市場上，如果更多的中國企業(yè)能像格力一樣，專注自己的產(chǎn)品，專注市場，專注客戶，有國際化的大視野， 尤其在國際化、本土化進(jìn)程中，注重對當(dāng)?shù)匚幕⒎?、政治、?jīng)濟(jì)等差異的了解和信息的搜集，加強(qiáng)對跨文化管理的處理，那么越來越多的民族品牌在世界市場上走紅，相信那將不是一個(gè)夢想。“”“”at the end, xiao bian gives yo

18、u a passage. minand once said, people who learn to learn are very happy people. in every wonderful life, learning is an eternal theme. as a professional clerical and teaching position, i understand the importance of continuous learning, life is diligent, nothing can be gained, only continuous learning can achieve better self. only by constantly learning and mastering the latest rele