財(cái)務(wù)管理學(xué)案例分析題

1、1、案例資料1999年11月18日下午，北京天橋商場(chǎng)里面鬧哄哄的，商場(chǎng)大門也掛上了“停止?fàn)I業(yè)”的牌子。11月19日，很多顧客驚訝的發(fā)現(xiàn)，天橋商場(chǎng)在大周末居然沒(méi)開門。據(jù)一位售貨員模樣的人說(shuō)：商場(chǎng)管理層年底要和我們終止合同，我們就不給他們干活了。員工不僅不讓商場(chǎng)開門營(yíng)業(yè)，還把貨場(chǎng)變成了群情激憤的論壇。1999年11月18日至12月2日，對(duì)北京天橋北大青鳥科技股份有限公司管理層和廣大員工來(lái)說(shuō)，是黑色的15天！在這15天里，天橋商場(chǎng)經(jīng)歷了46年來(lái)第一次大規(guī)模裁員：在這15天里，283名天橋員工采取了靜坐等非常手段；在這15天里，天橋商場(chǎng)破天荒被迫停業(yè)8天之久；在這15天里，公司管理層經(jīng)受了職業(yè)道德與人

2、道主義的考驗(yàn)，做出了在改革的道路上是前進(jìn)還是后退的抉擇經(jīng)過(guò)有關(guān)部門的努力，對(duì)面臨失業(yè)職工的安撫有了最為實(shí)際舉措，公司董事會(huì)開會(huì)決定，同意給予終止合同職工適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)助，并同意參照解除勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，對(duì)283名終止合同的職工給予人均1萬(wàn)元、共計(jì)300萬(wàn)元的一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助。這場(chǎng)風(fēng)波引起了市場(chǎng)各方面的高度關(guān)注，折射了中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)在20世紀(jì)末新舊體制交替過(guò)程中不可避免的大沖撞。結(jié)合案例，回答下列問(wèn)題：（1）財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)有哪幾種典型代表？（2）該案例對(duì)公司制定財(cái)務(wù)目標(biāo)有什么啟示？（1）利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化（2）公司管理層應(yīng)當(dāng)充分考慮到相關(guān)利益者的權(quán)益，這會(huì)在很大程度上避免各方

3、面激烈沖突的出現(xiàn)。在公司追求財(cái)務(wù)管理目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的時(shí)候，不能簡(jiǎn)單的設(shè)定唯一方向，或者說(shuō)是所謂的利潤(rùn)最大化等具體目標(biāo)，而是結(jié)合相關(guān)利益者的思考角度進(jìn)行綜合衡量。2、案例材料20世紀(jì)，在美國(guó)、日本和西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預(yù)算進(jìn)行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營(yíng)，而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預(yù)算是一種由一個(gè)獨(dú)立的主體以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)某一特定時(shí)期的預(yù)測(cè)，包括組織主要財(cái)務(wù)收支的整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也是組織執(zhí)行的書面準(zhǔn)則”。隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，企業(yè)越來(lái)越難于控制。使企業(yè)有效的營(yíng)運(yùn)，是管理者面臨的主要任務(wù)。大華公司為了配合集團(tuán)

4、總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行考核下屬公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，特制定財(cái)務(wù)預(yù)算制度。結(jié)合案例，回答下列問(wèn)題：（1）何為預(yù)算？（2）編制全面預(yù)算的作用？（1）預(yù)算就是用貨幣單位表示的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它是用貨幣的形式來(lái)反映公司未來(lái)某一特定時(shí)期的有關(guān)現(xiàn)金收支、資本需求、資本融通、營(yíng)業(yè)收入、成本及財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果等方面的詳細(xì)計(jì)劃。（2）明確各部門的奮斗目標(biāo)，控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；協(xié)調(diào)各部門的工作；考核各部門的業(yè)績(jī)。3、案例材料鄭州百文股份有限公司，是一家大型的商業(yè)批發(fā)企業(yè)。90年代上半期，鄭百文經(jīng)營(yíng)情況一直不錯(cuò)。1996年，經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)發(fā)行A股，在上海證券交易所掛牌。1997年，主營(yíng)

5、業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)，在所有商業(yè)上市公司中排第一，進(jìn)入國(guó)內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。鄭百文從1996年起著手建立全國(guó)性的銷售網(wǎng)絡(luò)，在沒(méi)有一份可行性論證的情況下，大規(guī)模投入資金上億元，建起了40多個(gè)分公司，最后把1998年的配股資金1.26億元也提前花完。公司規(guī)定凡完成銷售額1億元者，可享受集團(tuán)公司副總待遇，自行購(gòu)進(jìn)小汽車一部。僅僅一年間，鄭百文的銷售額便從20億元一路飆升到70多億元；以此同時(shí)，僅購(gòu)置交通工具的費(fèi)用就高達(dá)1000多萬(wàn)元。為完成指標(biāo)，各分公司不惜采用購(gòu)銷價(jià)格倒掛的辦法，商品大量高進(jìn)低出，形成惡性循環(huán)。鄭州百文股份有限公司1999年以來(lái)瀕臨關(guān)門歇業(yè)，有效資產(chǎn)不足6億元，而虧損超過(guò)15

6、億元，拖欠銀行債務(wù)高達(dá)25億元。2000年3月，鄭百文刊登債權(quán)人中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司要求其破產(chǎn)還債的公告，8月22日期暫停公司股票的市場(chǎng)交易。結(jié)合案例，回答下列問(wèn)題：（1）短期償債能力指標(biāo)有哪幾種？（2）通過(guò)該案例我們應(yīng)如何理解持續(xù)經(jīng)營(yíng)？（1）流動(dòng)比率、速動(dòng)比率（2）通過(guò)此案例，我們得出企業(yè)報(bào)表的編制者應(yīng)依據(jù)財(cái)務(wù)狀況對(duì)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)作出判斷，鄭百文既然已經(jīng)無(wú)法維持正常的經(jīng)營(yíng)，就應(yīng)當(dāng)改變會(huì)計(jì)核算 的原則和方法，并在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表中作相應(yīng)披露，保護(hù)廣大投資者的權(quán)利。4、案例材料1987年的中部床墊公司后稱（飛利浦瑟菲斯公司）在早年完成的跡象成功的收購(gòu)方案之后，具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿ΑＳ捎诠炯娌⒘嗽S

7、多各自為證的公司企業(yè)，在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理模式，總經(jīng)理考慮到公司近期的發(fā)展策略，最重要的是實(shí)現(xiàn)資金的有效分配，因此，外借了165萬(wàn)美金的債務(wù)，又增加了100萬(wàn)美元的普通股，來(lái)獲得更多的資金。但是大西洋這一品牌已無(wú)法繼續(xù)保持它現(xiàn)有的高增長(zhǎng)率，1988年到期的160萬(wàn)美元的債款償付，飛利浦公司難以提供數(shù)據(jù)可觀的現(xiàn)金，其實(shí)公司的資金成本十分重要。飛利浦公司在1987年底，共有長(zhǎng)期負(fù)債18560萬(wàn)美元，后來(lái)，公司的普通股股票價(jià)格受1987年10月股市大幅下跌造成的多方面的復(fù)雜影響經(jīng)常發(fā)生變化，股票價(jià)格由第三季度24.375美元下跌到第四季度的11.125美元，12月31日，股價(jià)有所提高

8、，在13.75美元收盤。結(jié)合案例，回答下列問(wèn)題：（1）資本成本和資本結(jié)構(gòu)的概念？（2）從該案例中看出資本成本有何作用？（1）資本成本是公司籌集和使用資本的代價(jià)；資本結(jié)構(gòu)是指公司各種資本構(gòu)成及其比例關(guān)系。（2）資本成本是評(píng)價(jià)投資決策可行性的主要經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)；資本成本是選擇籌資方式和擬訂籌資方案的重要依據(jù)；資本成本是評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)成果的依據(jù)。5、案例材料實(shí)業(yè)機(jī)械公司創(chuàng)立于1972年，主要生產(chǎn)抽水泵。公司的創(chuàng)立者，柯克先生和主管生產(chǎn)的副董事長(zhǎng)斯科特先生從公司創(chuàng)立之日起，就領(lǐng)導(dǎo)公司同瑞雷斯公司展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，直到瑞雷斯公司自動(dòng)退出為止。注意到公司在服務(wù)組織方面的力量薄弱，柯克先生和斯科特先生實(shí)行一種改進(jìn)的市場(chǎng)

9、營(yíng)銷政策。這項(xiàng)政策特別強(qiáng)調(diào)為公司產(chǎn)品的用戶提供送貨服務(wù)和技術(shù)幫助，并將公司產(chǎn)品打入地區(qū)市場(chǎng)、全國(guó)市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)，公司在各地建立了許多的辦事處。另外，有許多銷售商幫助推銷公司的產(chǎn)品，彌補(bǔ)公司在其他方面的不足。由于這些因素及公司可觀的生產(chǎn)能力，自1979年以來(lái)公司的銷售額一直保持了37%的增長(zhǎng)額。現(xiàn)在公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到5%。據(jù)估計(jì)，實(shí)業(yè)機(jī)械公司的銷售增長(zhǎng)率要高于同行業(yè)平均水平。同時(shí)，實(shí)業(yè)機(jī)械公司積極投身于國(guó)際市場(chǎng)，在1982年，公司獲得了韓國(guó)和日本的境外銷售權(quán)，并做了大量實(shí)質(zhì)性的工作去開拓非洲市場(chǎng)。并且公司的產(chǎn)品不斷地革新，同時(shí)又推出了設(shè)備租賃這一服務(wù)，成功的加深了商業(yè)客戶和潛在顧客對(duì)

10、公司及其產(chǎn)品的了解。因此，實(shí)業(yè)機(jī)械公司經(jīng)討論得出兩種籌資方式，再選出一種作為公司的籌資方案：一是向幾家保險(xiǎn)公司發(fā)行總金額為800萬(wàn)美元的優(yōu)先債券；二是向社會(huì)公眾發(fā)行相同金額的普通股股票。結(jié)合案例，回答下列問(wèn)題：（1）如何理解財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)？（2）通過(guò)該案例分析普通股籌資的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)是指普通股每股收益的變動(dòng)率相當(dāng)于息稅前利潤(rùn)變動(dòng)率的倍數(shù)。（2）優(yōu)點(diǎn)：沒(méi)有固定的股利負(fù)擔(dān)；沒(méi)有固定的到期日，無(wú)需償還；能增強(qiáng)公司的信譽(yù)；籌資限制少。缺點(diǎn)：資本成本較高；容易分散公司的控制權(quán)；可能會(huì)降低普通股每股凈收益，從而引起股價(jià)下跌。6、案例材料艾利奧特制造公司是一家從事塑料衣架生產(chǎn)的公司，而塑料衣架上產(chǎn)這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很激烈。艾利奧特制造公司1970年和1971年的銷售成本大幅增長(zhǎng)，并且在1971年會(huì)計(jì)年度，由于時(shí)裝式樣翻新以及服裝業(yè)中出現(xiàn)的不確定性因素，使塑料衣架的需求下降。但艾利奧特制造公司卻試圖采取與市場(chǎng)走向背道而馳的銷售政策。由于實(shí)行這種不合時(shí)宜的政策，艾利奧特制造公司不得不增加一筆用于催收賬款的數(shù)目可觀的費(fèi)用。而且艾利奧特制造公司將他的產(chǎn)品價(jià)格壓得過(guò)低，加上喬伊斯公司提供的原材料價(jià)格并沒(méi)有下降，導(dǎo)致1971年的銷售毛利比上一年減少了10萬(wàn)美元。因此，艾利奧特公司存在嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，幾乎破產(chǎn)。這也給喬伊斯公司帶來(lái)了巨大的信用風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)