CFO在企業(yè)并購中的作用

1、企業(yè)并購，cfo的新角色！ 2014-10-20 14:02:54 cfo作為企業(yè)并購過程中的核心人物，正在重新界定自身的角色和職能。他們推動(dòng)并購成功，幫助公司在并購實(shí)現(xiàn)“1+12”的協(xié)同效應(yīng)，成為企業(yè)成功并購和實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的保障。阿迪亞.米塔爾是米塔爾鋼鐵公司的cfo，他聽到過的最獨(dú)特的企業(yè)并購建議來自一位羅馬東正教主教。當(dāng)時(shí)，公司新收購了一家瀕臨倒閉的羅馬尼亞鋼鐵廠，他正為如何扭轉(zhuǎn)虧損局面?zhèn)噶四X筋，地方主教傳授了一條秘訣：在工廠入口修建一座教堂。米塔爾將信將疑地采納了這條建議。“我們建造了一座漂亮的羅馬東正教堂，員工有空時(shí)都會(huì)參加教會(huì)活動(dòng)。它真的帶來了翻天覆地的變化，”米塔爾說，公司遇到的整

2、合障礙逐漸消失了，工人們迎來了一個(gè)嶄新的開始。這個(gè)故事暗含了一個(gè)重要啟示：并非所有的并購都遵循同一規(guī)則，同樣，沒有任何一條策略適用于所有公司。戰(zhàn)略，協(xié)同，整合盡管，企業(yè)并購的方式不盡相同，但一般來說，cfo在企業(yè)并購中主要有三個(gè)重要的角色：第一個(gè)角色是企業(yè)關(guān)鍵的整合戰(zhàn)略架構(gòu)師cfo與ceo聯(lián)手合作，確保并購計(jì)劃符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。因此，cfo不僅要保證交易有“利”可圖，還要向計(jì)劃擁護(hù)者提出更多實(shí)質(zhì)性問題：目標(biāo)是否合適？為什么？風(fēng)險(xiǎn)何在？這樣的反思不僅能幫助cfo了解潛在的問題，同時(shí)也能夠清晰地了解風(fēng)險(xiǎn)所在，一旦交易確定，他們能夠明確地闡述企業(yè)的發(fā)展愿景，說服股東。實(shí)際上，cfo需要參與的其中一

3、項(xiàng)戰(zhàn)略決策就是公司應(yīng)該開展何種并購。傳統(tǒng)并購只是大多數(shù)公司的一個(gè)擴(kuò)張工具而且“并不是應(yīng)用最廣泛的”，默克cfo彼得.凱洛格（peterkellogg）說，今日，很多公司尋求的是涉及特許經(jīng)營(yíng)、合作研發(fā)、制造、營(yíng)銷等的伙伴關(guān)系?！拔覀冋趯ふ乙粭l具有財(cái)務(wù)可行性的雙贏途徑?！眲P洛格說。cfo的第二個(gè)角色是交易協(xié)同經(jīng)理。協(xié)同效應(yīng)有多種形式，包括通過增加新的能力實(shí)現(xiàn)合并運(yùn)作、提升銷售業(yè)績(jī)，以達(dá)到節(jié)約成本費(fèi)用的目的。不論何種類型的協(xié)同效應(yīng)，cfo都將在合并后整合計(jì)劃的建立和計(jì)劃執(zhí)行人的確定上發(fā)揮關(guān)鍵作用。優(yōu)秀的協(xié)同經(jīng)理深諳財(cái)務(wù)激勵(lì)之道，不愿意放棄任何一點(diǎn)機(jī)會(huì)；他們還會(huì)構(gòu)建完善的監(jiān)控機(jī)制，以便出現(xiàn)問題時(shí)能及

4、時(shí)知曉。這個(gè)角色的分量越來越重，因?yàn)椴蹲降絽f(xié)同效應(yīng)的時(shí)間非常短暫。為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，德意志電信在交易完成前就擬定了整合計(jì)劃，并專門委派一位董事會(huì)成員負(fù)責(zé)執(zhí)行。cfo卡爾格哈德.艾克（karl-gerhardeick）表示，并購的第一年風(fēng)險(xiǎn)最大，一旦整合計(jì)劃稍有差池，全部努力都將付之東流。cfo的第三個(gè)角色是業(yè)務(wù)整合者交易價(jià)值的最佳實(shí)現(xiàn)方法就是確認(rèn)人員、流程和組織結(jié)構(gòu)等方面的相應(yīng)變化。cfo在整合兩個(gè)原本獨(dú)立的兩個(gè)公司的財(cái)務(wù)部門時(shí)勢(shì)必要親力親為，但是，對(duì)于其它部門的整合，他也不能袖手旁觀。cfo及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該制定績(jī)效考核指標(biāo)，還要確定各部門業(yè)績(jī)目標(biāo)，以證明收購確實(shí)物有所值。這些目標(biāo)可能與公司的薪酬

5、體系掛鉤，cfo也因此成為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心人物。cfo還必須隨時(shí)監(jiān)控整合的進(jìn)程距離績(jī)效目標(biāo)的差距，一套合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)和具有追蹤功能的監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)成功實(shí)施并購后的整合計(jì)劃至關(guān)重要。最后，為了達(dá)成目標(biāo)，身為業(yè)務(wù)整合者的cfo要對(duì)協(xié)同導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃或業(yè)務(wù)討論會(huì)等給予資助，通過培訓(xùn)幫助雇員認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。cfo其中在扮演這些久經(jīng)考驗(yàn)的角色，推動(dòng)并購成功，成為了公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的保證。下面有六條cfo在企業(yè)并購中應(yīng)該遵守的原則，來幫助公司在并購中實(shí)現(xiàn)“11>2”的協(xié)同效應(yīng)。勾畫戰(zhàn)略目標(biāo)cfo再三告訴大家，所有的并購交易必須支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。如果為了短期利益（例如，僅為了達(dá)

6、到財(cái)務(wù)預(yù)報(bào)的指標(biāo)）而進(jìn)行交易，往往會(huì)犯下大錯(cuò)?！捌髽I(yè)增長(zhǎng)目標(biāo)跨度過大是很危險(xiǎn)的，你可能因此產(chǎn)生過度支付?！睆?qiáng)生公司cfo多米尼克.卡魯索（dominiccaruso）警告說。企業(yè)可以通過并購交易擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在發(fā)展前景廣闊的地區(qū)占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)充生產(chǎn)線或加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的控制。不論交易的戰(zhàn)略意圖是什么，cfo都要意志堅(jiān)定，不能因?yàn)槭袌?chǎng)的最初反應(yīng)而動(dòng)搖。牛市中，如果企業(yè)并購成功，即使長(zhǎng)期來看收購案可能會(huì)損害收購方利益，投資者興高采烈地慶祝收購成功，這種場(chǎng)面在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期屢見不鮮。而熊市時(shí)，基本面良好的交易也會(huì)因?yàn)橥顿Y者對(duì)市場(chǎng)的焦慮而受到指責(zé)。因此，cfo作為交易的核心策劃者和分析者必須保持頭腦清醒，堅(jiān)

7、持到底，絕不能被不切實(shí)際的樂觀情緒或毫無根據(jù)的悲觀情緒所左右。預(yù)測(cè)你的機(jī)會(huì)大家都聽過這樣的故事：“某公司無意中達(dá)成了一項(xiàng)并購協(xié)議。”意思是一項(xiàng)利潤(rùn)豐厚的交易不期而至，買方或賣方果斷出手。其實(shí)，這種天上掉餡餅的機(jī)會(huì)少之又少，以致企業(yè)沒有充足時(shí)間進(jìn)行縝密的交易前評(píng)估，就要著手行動(dòng)。巨大的時(shí)間壓力會(huì)增大并購的風(fēng)險(xiǎn)，特別是會(huì)造成出價(jià)過高搶了個(gè)燙手山芋，或必要的內(nèi)部流程被忽視等風(fēng)險(xiǎn)。往往那些吹噓自己“一不小心”揀了個(gè)大便宜的公司，最終事后不得不吞下“草率”種下的苦果。這并不是說速度不重要；相反，速度在并購交易中極為關(guān)鍵。但磨刀不誤砍柴工。事先的準(zhǔn)備工作能幫助企業(yè)搶占介入一筆可觀交易的先機(jī)，提高與競(jìng)購者角

8、力的勝算。幾年前，德國(guó)的拜耳公司（bayerag）做出了最好的示范，它成功地?fù)敉烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并購了先靈公司。這項(xiàng)交易使拜耳公司的業(yè)務(wù)從化學(xué)藥品擴(kuò)大到了醫(yī)藥領(lǐng)域，并且獲得了高回報(bào)的腫瘤藥物特許生產(chǎn)權(quán)。如果拜耳的準(zhǔn)備不夠充分，如果他們沒有事先制定一份包括先靈在內(nèi)的潛在并購名單，這筆交易永遠(yuǎn)不可能發(fā)生。拜耳公司cfo克勞斯.屈恩表示，先靈公司進(jìn)入候選名單后，“我們做足了準(zhǔn)備”。切勿出價(jià)過高企業(yè)在并購時(shí)犯的諸多錯(cuò)誤中，其中一個(gè)完全沒有挽回余地的錯(cuò)誤就是出價(jià)過高。如果一項(xiàng)兼并無法收回成本，收購的利潤(rùn)將減少或背負(fù)上無法支付的債務(wù)，最終陷入萬劫不復(fù)的深淵?！叭绻召彿桨笩o法產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，那它就不應(yīng)該是企業(yè)追求

9、的目標(biāo)?！钡聡?guó)巴斯夫化學(xué)公司cfo柯特.博克（kurtbock）說。卓越的cfo會(huì)使用多種方法確定潛在并購目標(biāo)的價(jià)值。他們用多重分析法對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行再三比較，用一套綜合的靈敏度分析法檢測(cè)關(guān)鍵假設(shè)和其他風(fēng)險(xiǎn)因素。但是，即便是最詳盡的數(shù)字預(yù)測(cè)也不足以為據(jù)。問題在于模型輸出與輸入呈正相關(guān)而協(xié)同的假設(shè)又在數(shù)據(jù)輸入中占了很大一部分。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)后，cfo不再單純依賴于業(yè)務(wù)經(jīng)理們提供的協(xié)同效應(yīng)評(píng)估，因?yàn)檫@群人首先提出了交易構(gòu)想，而且在推行方面不遺余力。cfo會(huì)組建核心并購部門，其職能就是冷靜地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。成功的cfo懂得利用創(chuàng)新型的交易結(jié)構(gòu)降低出價(jià)過高的風(fēng)險(xiǎn)。例如，默克cfo凱洛格建議將風(fēng)險(xiǎn)較

10、高的交易結(jié)構(gòu)化，將一部分付款方式改為按照未來一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行支付。這種方法有一定的可行性，“盈利能力支付”機(jī)制能有效降低支付過度、逐利的風(fēng)險(xiǎn)，并且縮小交易雙方對(duì)未來期望值的差距。兌現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)交易一旦完成，投資者開始評(píng)判cfo兌現(xiàn)承諾和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的能力。人們一般對(duì)達(dá)到期望值沒有異議，因?yàn)閏fo就是這些期望的制造者，他們往往會(huì)透露大量細(xì)節(jié)向股東們闡述交易的經(jīng)濟(jì)合理性。如果某位cfo在交易完成后仍無法提供一份詳細(xì)的整合實(shí)施計(jì)劃，無法說服業(yè)務(wù)部門計(jì)劃執(zhí)行的緊迫性，那么，他的職位也就岌岌可危了?！敖灰淄瓿珊?，cfo對(duì)于成功或是失敗心中已經(jīng)大致有數(shù)。”德意志電信公司的艾克說，“如果你沒能抓住承上

11、啟下的瞬間著手實(shí)施整合計(jì)劃，一切就太晚了?！睘榱藵M足計(jì)劃執(zhí)行的要求，cfo需要擁有專注的財(cái)務(wù)控制力，跟蹤關(guān)鍵事件，衡量已確認(rèn)的協(xié)同效應(yīng)的大小和穩(wěn)健性，交易業(yè)績(jī)報(bào)告應(yīng)全面且無偏性。整合計(jì)劃應(yīng)該包括一條清晰的任務(wù)完成時(shí)間軸，由專門的經(jīng)理人跟蹤完成情況。最后，如果一項(xiàng)交易的協(xié)同效應(yīng)未能完全實(shí)現(xiàn)，解釋的重任就落到了cfo的肩頭。如果要維持公司在資本市場(chǎng)的信用，這是cfo另一項(xiàng)不容推卸的任務(wù)。cfo必須盡快并且盡可能清晰地解釋問題的根源，報(bào)告糾正措施的執(zhí)行情況，修訂交易的經(jīng)濟(jì)效益核算。建立信任，共創(chuàng)未來一宗并購交易所創(chuàng)造的價(jià)值與在職的員工息息相關(guān)。員工是公司正常運(yùn)作的保證，他們手里掌握著重要的客戶資源，

12、對(duì)市場(chǎng)開發(fā)有著不同外人的真知灼見?？墒窃诿恳黄鸺娌€(gè)案中，資深員工和經(jīng)理們對(duì)交易過程中的風(fēng)吹草動(dòng)都異常關(guān)注，想知道并購究竟會(huì)對(duì)個(gè)人事業(yè)產(chǎn)生何種影響。許多員工無心工作；一些人考慮離開而另一些則選擇了離開。cfo可以采用多種方法減少人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)該盡快解開員工心頭的疑問。即對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、員工安置、企業(yè)管理和決定權(quán)歸屬做出快速?zèng)Q策。某些兼并交易中可能會(huì)直接先拿問題員工開刀。但是，這些措施的目標(biāo)是一致的：停止內(nèi)部猜測(cè)，讓員工把注意力盡快地重新轉(zhuǎn)移到工作中來。在并購后的管理層任命中，論功行賞是一條籠絡(luò)人心、挽留人才的行之有效的方法。被并購方員工通常會(huì)在觀察并購后新公司的管理制度和現(xiàn)實(shí)環(huán)境是否適

13、合自身發(fā)展之后再?zèng)Q定會(huì)否留下。米塔爾回憶說，米塔爾公司完成了安塞爾公司的巨額收購案后，安塞爾的員工反應(yīng)都很冷淡，認(rèn)為自己會(huì)“變成二等公民”。因此，當(dāng)他們真正融入這個(gè)大公司后反倒有些驚喜?！拔覀円哉\(chéng)實(shí)、透明和公平為基礎(chǔ)實(shí)行精英管理制度”。妥協(xié)是管理的大敵cfo在并購交易中任重道遠(yuǎn)，他們的最終職責(zé)是必須領(lǐng)導(dǎo)并且重塑企業(yè)的財(cái)務(wù)職能。這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)椴①忞p方的報(bào)表流程、信息系統(tǒng)和管理方法往往存在著千差萬別。cfo能利用的時(shí)間卻很短暫新公司通常要趕在新一期季報(bào)發(fā)布之前完成重組。優(yōu)秀的cfo將財(cái)務(wù)整合這個(gè)艱巨的任務(wù)分解為三個(gè)階段：第一階段集中精力完成對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告的要求；第二階段嘗試建立一套通用的財(cái)務(wù)分析方法；第三階段以世界一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，完成財(cái)務(wù)職能的整體升級(jí)。第一階段主要是交易后的100天內(nèi)，cfo需要在假定和推測(cè)的基礎(chǔ)上建立一支強(qiáng)大的項(xiàng)目管理小組，與位高權(quán)重的股東結(jié)盟，以確保多個(gè)源頭的數(shù)據(jù)及時(shí)交換和輸入，保證最終出爐的是一份高質(zhì)量的審計(jì)報(bào)告。第二階段一般與第一階段同時(shí)開始，cfo要完成幾個(gè)任務(wù)：確認(rèn)財(cái)務(wù)部門需要的控制能力