績效管理高層溝通課件

1、績效管理高層溝通,高層溝通,2004年11月29日,績效管理高層溝通,目 錄,一、績效管理的目標(biāo) 二、績效管理的現(xiàn)狀 三、績效管理體系建議方案 四、績效管理資源支持和建議 五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計,績效管理高層溝通,公司對績效管理的困惑與期望,公司應(yīng)該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略? 怎樣才能使公司戰(zhàn)略實現(xiàn)有效的層層傳遞? 怎樣才能使各單元工作對公司經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持? 怎樣衡量公司的變革與創(chuàng)新是否成功? 公司的績效管理制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn),傳統(tǒng)績效體系的局限,傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務(wù)方面的評估。其局限性在于： -只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完

2、整的管理工具，無法向管理層指出改進的明確方向 -僅僅抓住財務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視 -只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動，沒有鏈接績效改進體系和人力資源激勵體系,公司普遍存在的困惑,績效管理概念,績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系,績效管理高層溝通,通過績效管理解決什么問題公司面臨的問題,1、戰(zhàn)略管理職能缺失，戰(zhàn)略管理制定缺乏科學(xué) 性和系統(tǒng)性 2、集團戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略定位不明晰，宣傳不 到位 3、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略缺失，集團戰(zhàn)略 缺乏有效支撐 4、集團管控模式單一，高層管理者角色定位普 遍向下傾斜 5、人力資源職能嚴(yán)重缺失，從部門定位和員工 素質(zhì)上

3、難以保證人力資源工作有效開展 6、公司中高層和專業(yè)、職能管理人員素質(zhì)整體 偏低，難以支撐集團的發(fā)展要求 7、績效管理體系不完善，業(yè)績壓力傳遞斷層導(dǎo) 致企業(yè)管理效率很難大幅提高 8、缺乏完善有效的薪酬福利體系做保障，員工 整體積極性不高,9、組織結(jié)構(gòu)和人員變化頻繁以及交叉對應(yīng)職責(zé) 不清，造成無人負責(zé)或多頭領(lǐng)導(dǎo) 10、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)分析職能缺失，對實體單 位不能提供有效的指導(dǎo)、服務(wù) 11、技術(shù)研發(fā)力量薄弱、環(huán)節(jié)分散 ，項目經(jīng)理 運行機制推行不力，對生產(chǎn)和市場支持不力 12、采購配套的及時性、質(zhì)量穩(wěn)定性、物資庫存 準(zhǔn)確性對生產(chǎn)正常運行造成很大影響 13、供應(yīng)商認證、評價和分級管理體系不健全， 沒有形

4、成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 14、生產(chǎn)現(xiàn)場缺乏精細化管理，生產(chǎn)成本和質(zhì)量 控制亟待加強 15、營銷規(guī)劃不到位，信息管理不健全，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道管理急待加強 16、相當(dāng)部分員工的思想意識尚未有效融入企業(yè)文化，對公司企業(yè)文化認識存在差異,績效管理高層溝通,通過績效管理解決什么讓公司戰(zhàn)略發(fā)揮實效,第一層面： 戰(zhàn)略與機構(gòu),第二層面： 組織運作實施,第三層面： 資源支持,績效管理的全面導(dǎo)入實施可以有效促進第二層面問題的解決，但以理順和解決第一層面的問題為實施前提，真正起到實效需要第三層面的有力支持,在對渝安全面管理診斷的基礎(chǔ)上，對公司戰(zhàn)略進行了明晰和梳理，提出集團5年“345”發(fā)展戰(zhàn)略，并進行了集團和各單位二級機

5、構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)配，規(guī)范、完善了崗位說明書，使部門、崗位職責(zé)清楚，為后續(xù)管理提升奠定了基礎(chǔ),基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理體系的全面導(dǎo)入實施，將集團戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，業(yè)績壓力層層傳遞，打破職能、單元、流程間的障礙，促進各項管理/業(yè)務(wù)流程的重組和規(guī)范化,全新績效管理體系的導(dǎo)入，需要集團高層管理者和各級管理者的重視和支持，需要企業(yè)一定的管理基礎(chǔ)、財務(wù)數(shù)據(jù)和人員素質(zhì)支持。通過鏈接員工能力素質(zhì)體系和績效薪酬體系，反過來促進績效的提升和管理規(guī)范化,績效管理高層溝通,解決第一層面問題在于確定戰(zhàn)略的評估標(biāo)準(zhǔn),這個組織應(yīng)朝哪個方向走,公司怎樣才可以到達那里?組織如何變革,公司用什么指標(biāo)來評估,公司需要在那些方面做

6、得成功,產(chǎn)品領(lǐng)先（設(shè)計或創(chuàng)新） 優(yōu)異運作 客戶服務(wù),345”發(fā)展戰(zhàn)略 財務(wù)目標(biāo)/產(chǎn)業(yè)規(guī)模,把渝安創(chuàng)建成為健康、長期、極具生命力的企業(yè)，追求行業(yè)領(lǐng)跑者,績效管理高層溝通,解決第二層面問題在于選擇適宜工具整合有限資源聚焦戰(zhàn)略，而解決第三層面問題則需培育執(zhí)行性文化，建立良好的學(xué)習(xí)與成長氛圍,戰(zhàn)略,績效,衡量 （平衡記分卡/目標(biāo)管理法/經(jīng)濟責(zé)任制,執(zhí)行,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言,整合資源以提升績效,將戰(zhàn)略目標(biāo)演化為員工的日常工作,績效反饋、戰(zhàn)略調(diào)整與績效改進,培育執(zhí)行性文化,績效管理高層溝通,目 錄,一、績效管理的目標(biāo) 二、績效管理的現(xiàn)狀 三、績效管理體系建議方案 四、績效管理資源支持和建議 五、基于績效

7、管理的薪酬體系設(shè)計,績效管理高層溝通,總體上講，公司績效管理體系功能不完備，雖然公司也在推行業(yè)務(wù)單元和個人的績效考核,公司缺乏系統(tǒng)的績效管理體系主要體現(xiàn)在兩個方面： 一是功能缺失：績效管理是由目標(biāo)設(shè)定、掃除障礙、績效考核、激勵與溝通四個環(huán)節(jié)組成，目前公司基本具備一級部門目標(biāo)設(shè)定、績效考核兩個環(huán)節(jié)，其他兩個環(huán)節(jié)功能缺失或弱化，特別是過程的監(jiān)控與管理、績效考核結(jié)果的溝通與激勵反饋； 二是缺乏系統(tǒng)、統(tǒng)一、規(guī)范的運作流程和組織部門,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,設(shè)定目標(biāo),確認與掃除障礙,監(jiān)控與考核,激勵與溝通,績效管理高層溝通,而且目前的考核體系在考核對象、考核指標(biāo)、考核周期及考核結(jié)果等方面存在問題，難以實現(xiàn)對員工工

8、作績效的有效評價和改善工作績效的目的,考核結(jié)果運用,不能真正起到改善績效的目的,考核對象,考核指標(biāo),考核過程/周期,未制定完整的個人績效考核辦法,軟性考核指標(biāo)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn),缺乏績效改進計劃 考核結(jié)果運用單一,薪酬未根據(jù)考核結(jié)果動態(tài)調(diào)整,只注重財務(wù)指標(biāo)， 忽視內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo),考核周期較長，屬于事后管理,只對一級部門考核，對基層部門缺乏考核,績效工資發(fā)放周期長， 起不到激勵和改善作用,考核對象不全面,部分考核指標(biāo)缺乏對戰(zhàn)略的支撐,缺乏績效面談和績效改進計劃,未鏈接員工能力素質(zhì)改進計劃,績效管理高層溝通,同時最為重要的是考核結(jié)果運用單一，缺乏績效改進計劃，未能對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和持續(xù)改進提供資

9、源支持,目前人力資源部對績效管理的參與度低，而且考核結(jié)果運用單一，沒有與員工的職位調(diào)配、升遷、培訓(xùn)發(fā)展的等掛鉤；缺乏對員工的輔導(dǎo)、績效面談和員工績效改進計劃,績效管理高層溝通,目 錄,一、績效管理的目標(biāo) 二、績效管理的現(xiàn)狀 三、績效管理體系建議方案 四、績效管理資源支持和建議 五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計,績效管理高層溝通,建立渝安績效管理體系的建議,績效管理機構(gòu),績效考核內(nèi)容,績效管理周期,考核結(jié)果運用,績效管理流程,考核修訂和申訴,績效管理模型及方法論,績效管理高層溝通,模型一：經(jīng)濟責(zé)任制與目標(biāo)管理的結(jié)合經(jīng)營（管理）目標(biāo)責(zé)任制,關(guān)注的中心是公司和部門的經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)以及這些指標(biāo)與公司領(lǐng)導(dǎo)

10、、職能科室、事業(yè)部、班組和員工個人的收入總額掛鉤情況。部門和員工業(yè)績及表現(xiàn)的其他方面僅僅被視為實現(xiàn)經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)的相關(guān)因素而未能給予充分的重視（第一目標(biāo)50%，主要控制指標(biāo)30%，主要管理改進目標(biāo)20%）。 理念基礎(chǔ)是X理論，即在潛意識中認為多數(shù)員工天生懶散消極、安于現(xiàn)狀，不愿意承擔(dān)責(zé)任，只要有可能就想逃避工作。經(jīng)營（管理）目標(biāo)責(zé)任制力求用經(jīng)濟刺激和經(jīng)濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責(zé)，對員工的正向激勵不足。 經(jīng)營（管理）目標(biāo)責(zé)任制缺乏價值觀導(dǎo)向，對公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化在實現(xiàn)經(jīng)營管理指標(biāo)方面的重大意義缺乏認識。經(jīng)營（管理）目標(biāo)責(zé)任制將政治思想工作與企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨建設(shè)混為一談，使企業(yè)管理工作

11、處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態(tài)，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。 經(jīng)營（管理）目標(biāo)責(zé)任制指標(biāo)在公司、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學(xué)依據(jù)，協(xié)商性、支持性和過程管理明顯不足。 經(jīng)營（管理）目標(biāo)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績考核體系對經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，不同的績效管理者對考核指標(biāo)的理解和認識往往也存在著重大差異。 經(jīng)營（管理）目標(biāo)責(zé)任制基礎(chǔ)上的員工薪酬管理體系缺乏公平性和競爭力。薪酬差距過小、平均主義嚴(yán)重、薪酬結(jié)構(gòu)過分繁雜且不合理的情況非常突出；忽視國家薪酬管理法律法規(guī)研究和市場薪酬調(diào)查的現(xiàn)象也非常普遍,討論,績效管理高層溝通,模型一：經(jīng)濟責(zé)任

12、制與目標(biāo)管理的結(jié)合 目標(biāo)責(zé)任制,目標(biāo)責(zé)任制,1,2,3,4,關(guān)注的中心是部門的經(jīng)濟指標(biāo)以及這些指標(biāo)與部門和目標(biāo)責(zé)任人的獎勵情況部門和員工業(yè)績及表現(xiàn)的其他方面僅僅被視為實現(xiàn)經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)的相關(guān)因素而未能給予充分的重視,缺乏價值導(dǎo)向?qū)緫?zhàn)略和企業(yè)文化在實現(xiàn)經(jīng)營管理指標(biāo)方面的重大意義缺乏認識，公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化無法向下層層傳遞和滲透，員工工作缺乏使命感和成就感,有些目標(biāo)不明確，無法真正落實考核目的有些指標(biāo)不是關(guān)鍵指標(biāo)，無法真正起到考核的意義甚至無法量化，形同虛設(shè)。目標(biāo)責(zé)任制指標(biāo)在公司、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學(xué)依據(jù)，支持性和過程管理明顯不足,缺乏其它正向激勵和懲罰措施目標(biāo)責(zé)任制力求用經(jīng)濟

13、刺激和經(jīng)濟處罰的手段促使目標(biāo)責(zé)任人正常履行工作職責(zé)，對員工的激勵手段不足,討論,績效管理高層溝通,模型二：基于平衡記分卡（）的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng),1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的,討論,公司戰(zhàn)略,學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo),客戶類指標(biāo),內(nèi)部運營類指標(biāo),財務(wù)類指標(biāo),據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，全球財富1000強中40%運用了平衡記分卡的方法 而且新華信在多家集團公司成功導(dǎo)入該系統(tǒng),績效管理高層溝通,平衡記分卡的特點,平衡記分卡具備“平衡”的特點即： 外部衡量和內(nèi)部衡量

14、之間的平衡 外部客戶和股東 內(nèi)部流程和員工 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 成果利潤、市場占有率 動因新產(chǎn)品預(yù)研投資、員工培訓(xùn)等 定量衡量和定性衡量之間的平衡 定量利潤、員工流動率 定性客戶滿意度、時效性 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 短期利潤、銷售收入 長期研發(fā)周期、贏利能力、客戶滿意度、員工能力與素質(zhì),績效管理高層溝通,平衡記分卡的內(nèi)在邏輯,戰(zhàn) 略,如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么,財務(wù)方面,為實現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么,客戶方面,為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越,內(nèi)部過程,為實現(xiàn)我們的遠景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進,學(xué)習(xí)與成長,績效管理高層溝通,平衡計

15、分卡的四個緯度（戰(zhàn)略目標(biāo)分解模型）：緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，分四大類來設(shè)計各崗位的考核指標(biāo)，使考核體系更完善，考核指標(biāo)更易于量化,投資回報率 人均創(chuàng)收 銷售收入 利潤率,財務(wù)指標(biāo),產(chǎn)品開發(fā)周期 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品成本 庫存周轉(zhuǎn)率,內(nèi)部運營指標(biāo),客戶滿意度 市場份額 供應(yīng)商關(guān)系 客戶伙伴關(guān)系,客戶類指標(biāo),學(xué)習(xí)與培訓(xùn) 研發(fā)儲備 部門協(xié)作滿意度 企業(yè)文化建設(shè),學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo),公司戰(zhàn)略,我們呈現(xiàn)給股東的是什么,我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值,顧客如何看我們,績效管理高層溝通,創(chuàng)新和成長,財務(wù),市場和客戶,內(nèi)部管理,倡導(dǎo)業(yè)績優(yōu)先和 市場導(dǎo)向企業(yè)文化,員工技能培訓(xùn),打造五支隊伍,培育人力資源競爭力,技術(shù)/業(yè)務(wù)

16、創(chuàng)新,提高性價比,提高研發(fā)水平,提高客戶滿意度,提高市場占有率,增加收入,降低成本費用,提高利潤率,提高毛利/凈資產(chǎn)收益率,提高勞動生產(chǎn)率,提高產(chǎn)品質(zhì)量,從橫向上講，平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實,暢通運營流程,培育產(chǎn)品資源競爭力,討論,優(yōu)化組織機構(gòu),信息化建設(shè),培育客戶資源競爭力,做強做大減震器、發(fā)動機、摩托車、汽車四大產(chǎn)業(yè),績效管理高層溝通,從縱向上講，通過將公司戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下逐級分解，通過由下而上匯總業(yè)績,最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),績效目標(biāo)的設(shè)定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，然后，

17、通過個人目標(biāo)的達成匯總至企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),績效管理高層溝通,平衡記分卡財務(wù)類指標(biāo)闡釋,討論,對公司股東來說哪些財務(wù)目標(biāo)是最重要的 哪些財務(wù)目標(biāo)最符合公司的戰(zhàn)略并取得成功 注意：設(shè)定財務(wù)目標(biāo)時，管理層必須考慮到企業(yè)的生命周期，思考哪些財務(wù)目標(biāo)最適合公司的戰(zhàn)略,與增加收入有關(guān)的指標(biāo) 公司總營業(yè)額 人均創(chuàng)收 每產(chǎn)品、服務(wù)單位的創(chuàng)收 不同時段的收入增加(百分比) 總收入、總收入百分比或某一目標(biāo)市場收入的相對增加 公司或特定類別的毛利或利潤率,提高生產(chǎn)力和效率指標(biāo) 總成本 某產(chǎn)品或某類產(chǎn)品(服務(wù))的單位總成本 人均創(chuàng)收 渠道創(chuàng)收 費用降低率,改善資本利用率的指標(biāo) 各項回報率,如:投資回報率/資產(chǎn)回報率/占

18、用資本回報率 現(xiàn)金流、債務(wù)、資產(chǎn)負債率 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率、庫存周期、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期,績效管理高層溝通,平衡記分卡客戶類指標(biāo)闡釋,討論,我們對目標(biāo)市場提供的價值定位是什么 哪些目標(biāo)最清楚地反映了我們對客戶的承諾 如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率這幾個方面會取得什么樣的績效,獲得、保持和滿足客戶（在所有或部分市場范圍內(nèi)） 目標(biāo)市場占有率、關(guān)鍵客戶占有率 收入： 每個客戶帶來的收入 每個分銷商和分銷渠道帶來的收入 新客戶帶來的收入比例 目標(biāo)市場新客戶帶來的收入比例 客戶開發(fā) 目標(biāo)市場內(nèi)獲得的新客戶 目標(biāo)客戶占總目標(biāo)和市場潛在客戶的比例 被采納的建議書

19、占全部建議書的比例,客戶保留率 目標(biāo)市場利潤率 廣告費用占銷售費用的比例 品牌認知度（基于市場調(diào)查） 客戶投訴 客戶投訴頻率 投訴定單占定單總數(shù)的比例 投訴處理周期 投訴處理周期超過規(guī)定期的比例,績效管理高層溝通,平衡記分卡內(nèi)部營運類指標(biāo)闡釋,企業(yè)流程類別包括：創(chuàng)新流程、銷售和市場營銷流程、運營、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程、分銷商關(guān)系管理流程、客戶服務(wù)流程等。 關(guān)鍵流程界定：成本？周期？質(zhì)量？ 內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出 創(chuàng)新機制建立企業(yè)的預(yù)研體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加新的業(yè)務(wù)增長點 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等,討論,我們要在哪些流程上表現(xiàn)

20、優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略 我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標(biāo) 請注意，運用平衡記分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程,績效管理高層溝通,平衡記分卡學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)闡釋,討論,設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？ 我們的經(jīng)理（和員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略 我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團隊合作、解決問題能力和工作主動性，來提高員工的的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略,績效管理高層溝通,平衡記分卡四維考核指標(biāo)

21、舉例,財務(wù)類指標(biāo),銷售收入、銷售利潤、現(xiàn)金流、增長率、資本金利潤率、成本（費用）控制率、銷售利潤率（根據(jù)產(chǎn)品和地區(qū)的結(jié)構(gòu)等,客戶類指標(biāo),客戶的滿意程度、客戶忠誠度、獲取新的客戶數(shù)、在目標(biāo)市場上所占的份額等,內(nèi)部運營類指標(biāo),產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)周期、新品上市周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、供貨提前期、供貨周期、售后服務(wù)等,學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo),員工滿意度、員工士氣、員工流動率、員工合理化建議、員工態(tài)度改進、能力水平提高等,績效管理高層溝通,基于的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系建立流程,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，公司、部門、崗位的指標(biāo)都是分解并支持于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn),運用方

22、法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、市場客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面分解，形成公司BSC,根據(jù)公司BSC分解形成部門BSC 部門BSC作為部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)集,根據(jù)部門BSC和崗位說明書形成崗位KPI考核指標(biāo) 經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據(jù),對公司各級管理人員將本體系的原理和方法進行培訓(xùn),掌握體系的運用方法 以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通,讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，以順利推行績效管理體系,整體績效指標(biāo)體系反映并實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果并具可操作性，以便于評估人順利完成評估工作

23、 通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容，培育公司可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?關(guān)鍵,績效管理高層溝通,平衡記分卡向下分解的過程,公司平衡記分卡,部門平衡記分卡,崗位KPI指標(biāo),績效管理高層溝通,戰(zhàn)略目標(biāo)的策略目標(biāo)分解,示例,績效管理高層溝通,公司BSC分解分解為部門BSC,績效管理高層溝通,部門平衡記分卡的向下分解,部 門 平 衡 計 分 卡,部門指標(biāo)1,部門指標(biāo)2,部門指標(biāo)3,部門指標(biāo)4,崗位1,崗位2,崗位3,績效管理高層溝通,在公司與部門平衡記分卡的基礎(chǔ)上制定個人KPI指標(biāo),基本概念:關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI,對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的 變化的衡量

24、參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩部分 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而非對所有操作過程的反映 指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng) 造的驅(qū)動因素,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值 最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并 采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級交流溝通提供 了一個客觀基礎(chǔ)平臺 使經(jīng)營管理者集中精力于對經(jīng)營業(yè) 績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,關(guān)鍵績效指標(biāo)是,關(guān)鍵績效指標(biāo)能,Key Performance Index,有效傳遞公司的業(yè)績壓力,績效管理高層溝通,指標(biāo)體系設(shè)計包括以下五個步驟,指標(biāo)來源 公司/部門戰(zhàn)略目標(biāo)（）分解 崗位職責(zé)常規(guī)指標(biāo) 短期工作重點 內(nèi)部客戶要求,是否可理解？

25、是否可控制？ 是否可實施？ 是否可信？ 是否可衡量？ 是否可低成本獲??？ 是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？ 是否與整體績效指標(biāo)體系一致,成功經(jīng)驗 指標(biāo)數(shù)控制在8個之間 每個權(quán)重一般不高于 每個權(quán)重一般不低于 權(quán)重一般取的整數(shù)倍,對于硬指標(biāo)要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作 對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等 評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度,將各篩選部門指標(biāo)制成列表，橫向比較 與人力資源負責(zé)人及相關(guān)部門負責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo) 與上級領(lǐng)導(dǎo)討論有關(guān)指標(biāo) 審核是否支持下級部門設(shè)定,績效管理高層溝通,成立考核與薪酬委員會，對公司的績效管理與薪酬工作進行全面

26、領(lǐng)導(dǎo),主任：集團公司總裁,常務(wù)專職部門：人力資源部 部長、績效考核專職人員,副主任： 人力資源總監(jiān),成員：副總裁、總裁助理,負責(zé)提出年度績效考核總體要求 負責(zé)組織召開考核與薪酬委員會會議,就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認 對年度考核結(jié)果及相應(yīng)措施進行審批確認,指導(dǎo)、監(jiān)督績效管理在所分管部門范圍內(nèi)有效實施 負責(zé)按時完成對部門負責(zé)人的績效考核 對績效管理體系提出完善和修改建議 對績效管理委員會會議有關(guān)討論事項進行表決,領(lǐng)導(dǎo)考核與薪酬委員會按期開展績效考核工作 對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時解決 向績效管理委員會匯報績效考核結(jié)果,為績效管理提供政策和方法支持 組織公司績效管理體系運作 負

27、責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案 根據(jù)績效管理運營情況不斷完善績效管理體系,各單位可相應(yīng)成立本部門績效管理實施小組,以開展本單位的績效管理工作,績效管理高層溝通,績效考核組織運作,下屬,直接主管,直接主管 的上級,考核與薪酬委員會,組織監(jiān)督,考核,調(diào) 控,人力資源部為常務(wù)專職機構(gòu),績效考核實行直接上級考核制，由直接上級對各自的下屬進行考評；下屬為被考評者，接受直接上級的考評 為了避免考核失實與偏差，隔級主管對考核結(jié)果進行審核，有權(quán)對考核結(jié)果進行調(diào)整與控制,績效管理高層溝通,績效考核內(nèi)容及具體涵義：不同層級員工涉及不同指標(biāo),月季度工作計劃完成情況（選擇項,動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作

28、效果，保持過程管理,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,能力及態(tài)度指標(biāo),定期（年度）衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況,定期（年度）衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)情況,考核指標(biāo),定期（年度）衡量部門對上下游客戶的服務(wù)質(zhì)量和協(xié)調(diào)服務(wù)水平,部門協(xié)作滿意度（選擇項,績效管理高層溝通,考核內(nèi)容及周期建議,注:建議生產(chǎn)序列課長以下崗位以下崗位員工不做KPI考核； 公司各部門正/副職/助職以下崗位，無明確KPI指標(biāo)或指標(biāo)均可細化為月/季度計劃考核的不做KPI考核,績效管理高層溝通,考核時間分布,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,月度考核,4月1日4月10日,7月

29、1日7月10日,下月前五日,10月8日10月17日,第二年1月6日第二年1月30日,季度考核,第四季度,第二年1月6日1月16日,績效管理高層溝通,公司各部門在績效考核過程中角色和作用,實施考核,人力資源部,部門經(jīng)理,考核與薪酬委員會/分管領(lǐng)導(dǎo),部門內(nèi)員工,總經(jīng)理,績效考核體系完善人員培訓(xùn),實施考核,實施考核,組織,接受修訂建議/提出方案,匯總考核分?jǐn)?shù),接受申訴,制度修訂,反饋,反饋,仲裁,審批,新一輪 考核,評列等級,結(jié)果處理、備案,隔級申訴,績效管理高層溝通,部門內(nèi)員工月度/季度績效考核結(jié)果部門內(nèi)強制五級分布,A,E,D,不合格,優(yōu)秀,良好,基本合格,合格,示例,S級 5,B級 70,C級

30、 5,D級 5,A級 15,績效管理高層溝通,績效考核體系的修訂,指標(biāo)內(nèi)容,考核流程,權(quán)重分配,考核人員,正常年度修訂,重大修訂,績效考核體系 運行中問題,員工異議,考核體系阻礙 公司經(jīng)營活動,考核與薪酬委員會1/3 以上人員建議修改,公司經(jīng)營狀況 發(fā)生重大變更,績效管理高層溝通,申訴程序：實行二次申訴終審制,三日內(nèi) 對考核結(jié)果 嚴(yán)重不滿,員工,十日內(nèi) 對申訴材料 進行審核處理,隔級主管,審查申訴材料， 提出初步意見 提交考核與 薪酬委員會,人力資源部,最終 結(jié)果,若逾期沒處理,考核與薪酬 委員會,對處理 結(jié)果滿意,審核處理 申訴材料,N,最終 結(jié)果,Y,一次申訴,二次申訴,績效管理高層溝通,

31、目 錄,一、績效管理的目標(biāo) 二、績效管理的現(xiàn)狀 三、績效管理體系建議方案 四、績效管理資源支持和建議 五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計,績效管理高層溝通,績效果管理資源支持,公司已制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 公司高層有很大的決心導(dǎo)入績效管理 公司有一定的績效考核基礎(chǔ)，年度目標(biāo)責(zé)任書考核辦法在運行 絕大多數(shù)管理者希望導(dǎo)入績效管理，明確崗位和個人的價值實現(xiàn),優(yōu) 勢,組織實施的機構(gòu)和人力資源支持。組織實施部門需要較強的專業(yè)業(yè)務(wù)水平和組織實施能力。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有待健全完善，各項財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部運營指標(biāo)統(tǒng)計的來源、真實性，合理性？ 考核結(jié)果運用人員調(diào)整的出口，是否能有效落實？ 職能部門起到管理、監(jiān)督、服務(wù)職能，是否承擔(dān)

32、一定收入與利潤指標(biāo)？ 各項配套體系改革能否跟進,需要明確的幾個問題,績效管理高層溝通,BSC成功實施的因素,BSC,高級管理層的承諾與支持,管理層克服困難的決心,運用BSC消除職能壁壘,運用信息系統(tǒng)跟蹤績效并及時,提升人力資源成為戰(zhàn)略伙伴,鏈接能力發(fā)展與績效薪酬,成功因素,績效管理高層溝通,績效管理資源支持,績效管理高層溝通,要使績效管理真正起到“戰(zhàn)略落地”的樞紐作用，必須觸動員工的利益，實施業(yè)績與收入掛鉤；考慮到*目前的人工成本壓力和工資總額限定的現(xiàn)狀，我們建議實施“漸進改革三步走”的策略,推行核心崗位績效管理 細化完善KPI考核體系 中高層管理人員年終績目標(biāo)獎金與績效考核結(jié)果掛鉤 員工年終

33、獎金與部門考核結(jié)果和個人表現(xiàn)掛鉤 將部門成本節(jié)約的一定額度返還部門，用于激勵,全員推行績效管理，導(dǎo)入考核機制 實行年薪制管理人員分基本工資和績效工資，年終績效工資與年度考核結(jié)果掛鉤 員工年終獎金發(fā)放與部門和個人年終考核結(jié)果掛鉤,優(yōu)化績效管理 實施崗位績效工資體系 改革薪酬體系： 薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+績效 工資+年終獎金+福利 績效工資發(fā)放全部與考核結(jié)果掛鉤 （具體策略見下,績效管理導(dǎo)入階段,績效管理推廣階段,績效管理 全面實施階段,績效管理高層溝通,目 錄,一、績效管理的目標(biāo) 二、績效管理的現(xiàn)狀 三、績效管理體系建議方案 四、績效管理資源支持和建議 五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計,績效管理高層溝通,基于績效管理的配套薪酬體系改革思路,要使績效管理有效落實，必須觸動員工的切身利益，考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，因此，后續(xù)需要配套建設(shè)以崗位績效工資為核心的薪酬體系； 通過考核個人收入與公司、部門和個人的業(yè)績掛鉤，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績壓力傳遞到部門和崗位,績效管理高層溝通,建立較為合理的薪酬體系需要首先進行崗位評價,由于本次