建設(shè)銀行論文銀行信貸 建設(shè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型初探精品論文

1、建設(shè)銀行論文銀行信貸 論文建設(shè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型初探摘要：隨著外資銀行的不斷進(jìn)入、資本市場的快速發(fā)展、利率市場化改革的加快推進(jìn),我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)營模式受到了巨大沖擊。企業(yè)對(duì)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)產(chǎn)品的需求，包括對(duì)公司存、貸款產(chǎn)品以及現(xiàn)金管理等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合的需求越來越強(qiáng)，這些都為銀行拓展公司業(yè)務(wù)帶來了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。本文從商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的基本概念入手，在分析外部原因和內(nèi)部現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型進(jìn)行了具體分析，提出了對(duì)公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型的途徑和措施。 關(guān)鍵詞：建設(shè)銀行 對(duì)公業(yè)務(wù) 營銷轉(zhuǎn)型 一、商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型的必要性分析 1.直接融資工具的多樣化對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)營銷提出更多挑戰(zhàn) 直接融資是

2、“間接融資”的對(duì)稱，是沒有金融機(jī)構(gòu)作為中介的融通資金的方式。需要融入資金的單位與融出資金的單位通過直接協(xié)議后進(jìn)行貨幣資金的轉(zhuǎn)移。直接融資的形式有：買賣有價(jià)證券、預(yù)付定金和賒銷商品，不通過銀行等金融機(jī)構(gòu)的貨幣借貸等。直接融資能最大可能地吸收社會(huì)游資，直接投資于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營之中，從而彌補(bǔ)了間接融資的不足，具有有利于資金快速合理配置、提高使用效益和籌資的成本較低而投資收益大等優(yōu)點(diǎn)。直接融資工具影響了商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的總量和結(jié)構(gòu)。導(dǎo)致貸款增長速度減慢，總量減少。商業(yè)銀行的負(fù)債具有短期化傾向，資本市場的迅速發(fā)展使一部分原本存在于商業(yè)銀行的資金流向了收益較高的資本市場。 2.優(yōu)質(zhì)客戶資源的流失使對(duì)公業(yè)務(wù)營

3、銷難度加大 許多優(yōu)質(zhì)的大客戶逐漸擺脫以往對(duì)銀行的依賴性，繞過銀行，通過股票或債券等為企業(yè)融資，對(duì)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的影響逐步顯現(xiàn)。大型客戶融資需求的分離、規(guī)模的縮小、同業(yè)競爭的加劇等現(xiàn)象必然導(dǎo)致銀行收益率的降低，因此對(duì)公業(yè)務(wù)的營銷難度也隨之加大。 3.金融危機(jī)對(duì)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展提出挑戰(zhàn) 在金融危機(jī)的沖擊下，優(yōu)勝劣汰的市場機(jī)制將使市場結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化，企業(yè)間新一輪的并購、重組浪潮將再次掀起。與此同時(shí)，行業(yè)興衰更替的特征也將進(jìn)一步凸現(xiàn)，包括生態(tài)環(huán)保、服務(wù)外包、電子商務(wù)、新材料新能源應(yīng)用等一大批朝陽行業(yè)將迅速崛起。企業(yè)紛紛調(diào)整轉(zhuǎn)型，尤其是中小企業(yè)的調(diào)整轉(zhuǎn)型的速度更是加快，通過完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、加大科研

4、投入等手段加速實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型、創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，客戶群體的變化將對(duì)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)營銷產(chǎn)生較大影響。 4.同業(yè)競爭加劇 從同業(yè)競爭看，各家銀行競爭日益加劇，以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、優(yōu)化結(jié)構(gòu)作為競爭策略，以現(xiàn)金管理和全面金融服務(wù)作為競爭手段，以業(yè)務(wù)制高點(diǎn)、優(yōu)質(zhì)客戶群作為競爭焦點(diǎn)，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新、電子渠道和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為競爭能力，農(nóng)行股改接近尾聲，外資和中小商業(yè)銀行加速進(jìn)入各地金融市場，競爭劇烈程度將明顯超過以往。 5.客戶需求多元化對(duì)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)營銷提出挑戰(zhàn) 過去的市場是賣方市場，賣方市場的特點(diǎn)是面對(duì)所有的買主，大量生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品的大眾化營銷觀念，曾經(jīng)有過它的輝煌，也為企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)效益，但是今

5、天的市場形勢(shì)是買方市場，企業(yè)已經(jīng)變主動(dòng)為被動(dòng)，紛紛采用市場細(xì)分營銷策略，不斷提高競爭力，提升市場份額和產(chǎn)品覆蓋率。多年來,商業(yè)銀行一直將“大眾營銷”和“市場占領(lǐng)”作為其經(jīng)營重點(diǎn)。設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)，不可能滿足所有客戶的需求，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也很容易被其他銀行效仿?？蛻舻膫€(gè)性化需求對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)營銷理念提出挑戰(zhàn)，客戶參與程度的提高對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)營銷方式提出挑戰(zhàn)。 二、對(duì)公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型對(duì)策分析 1、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)營銷理念，實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 面對(duì)復(fù)雜多變的市場環(huán)境,必須始終全面貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。但是通過SWOT分析,可以看出我國商業(yè)銀行的外部機(jī)遇大于威脅,內(nèi)部劣勢(shì)大于內(nèi)部優(yōu)勢(shì),因此商業(yè)銀行目前在

6、商業(yè)運(yùn)營過程中應(yīng)采取WO爭取型戰(zhàn)略,以抓市場機(jī)遇為主,通過不斷彌補(bǔ)自己的先天缺陷,從而在競爭中取得優(yōu)勢(shì)。 （1）客戶營銷方面 注重關(guān)系營銷，關(guān)系營銷是指建立維系和發(fā)展客戶關(guān)系的營銷過程，目標(biāo)是致力建立客戶的忠誠度。它緊緊把握住了營銷概念的精神實(shí)質(zhì)不僅是達(dá)成“交易”而是要建立“關(guān)系”。實(shí)現(xiàn)交易營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變，使客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)向“關(guān)系經(jīng)理”的轉(zhuǎn)變，重視維護(hù)現(xiàn)有客戶，重視內(nèi)部營銷，強(qiáng)調(diào)整合營銷，充分滿足客戶需求，保持良好客戶關(guān)系，使?jié)撛诘目蛻糇優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)的客戶，成功實(shí)現(xiàn)賬戶滲透和業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)注重加強(qiáng)公共關(guān)系，得到公眾好評(píng)也是銀行服務(wù)的基礎(chǔ)。 （2）產(chǎn)品營銷方面 在產(chǎn)品策略上 ,不僅要鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

7、的優(yōu)勢(shì),更要大力加強(qiáng)高附加值的中間業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等產(chǎn)品的營銷,變簡單孤立的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)用為根據(jù)不同客戶群體的不同需求提供可選擇、多方案、有比較的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在價(jià)值評(píng)價(jià)上,要用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來審視、判斷市場,更新經(jīng)營理念和思路,引導(dǎo)市場,發(fā)現(xiàn)商機(jī),變單一客戶價(jià)值為考慮關(guān)聯(lián)度和拉動(dòng)效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈條價(jià)值評(píng)價(jià)。 2、營銷組織架構(gòu)的重整 （1）營銷組織重新架構(gòu)的原則 一是通過客戶細(xì)分和貢獻(xiàn)細(xì)分,加快推進(jìn)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整,優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。改變以往簡單按照行業(yè)歸屬、企業(yè)規(guī)模和時(shí)點(diǎn)表現(xiàn)評(píng)價(jià)客戶價(jià)值的做法,采用綜合貢獻(xiàn)度和動(dòng)態(tài)分析法, 客觀全面準(zhǔn)確地衡量客戶的即期貢獻(xiàn)和預(yù)期貢獻(xiàn)、直接貢獻(xiàn)和間接貢獻(xiàn)、靜態(tài)貢獻(xiàn)和動(dòng)態(tài)貢

8、獻(xiàn)價(jià)值,并在此基礎(chǔ)上對(duì)存量客戶實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。 二是積極跟進(jìn)市場變化,注意研究由于政策出臺(tái)和調(diào)整而產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)對(duì)客戶需求的先期引導(dǎo),前瞻性地研究、發(fā)現(xiàn)、介入新興市場及相關(guān)客戶群體,形成產(chǎn)業(yè)鏈條清晰、服務(wù)對(duì)象清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)清晰以及政策導(dǎo)向清晰的全新的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。 三是積極發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務(wù),通過產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈尋找優(yōu)質(zhì)大型客戶的上、下游小企業(yè)作為目標(biāo)客戶,豐富和完善適應(yīng)小企業(yè)相關(guān)需求的金融產(chǎn)品,構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程 ,推行差別化風(fēng)險(xiǎn)管理政策。 四是整合業(yè)務(wù)資源,對(duì)不同類型客戶分別實(shí)現(xiàn)經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移,提高集約化和專業(yè)化經(jīng)營水平。 五是組建跨部門、跨支行的任務(wù)型團(tuán)隊(duì), 包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、

9、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理以及后臺(tái)支持保障人員等,努力實(shí)現(xiàn)營銷和服務(wù)的一體化。 3、對(duì)公業(yè)務(wù)條線部門設(shè)置建議 為提升集約化經(jīng)營水平，提高對(duì)大中型客戶的營銷服務(wù)能力，建立小型企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營模式，建議A行采取公司事業(yè)部的對(duì)公業(yè)務(wù)營銷模式。公司事業(yè)部組織架構(gòu)遵循以下原則： 實(shí)現(xiàn)全行公司業(yè)務(wù)的集中經(jīng)營，上收對(duì)公經(jīng)營人員，做到二級(jí)分行對(duì)公服務(wù)集中管理。進(jìn)一步推進(jìn)大中型信貸客戶經(jīng)營重心上移，與風(fēng)險(xiǎn)條線專業(yè)化項(xiàng)目評(píng)估中心建設(shè)相匹配，將對(duì)公業(yè)務(wù)及產(chǎn)品管理與經(jīng)營全部上移至二級(jí)分行及以上層面，以任務(wù)型團(tuán)隊(duì)為運(yùn)作載體，由二級(jí)分行及以上層面對(duì)公業(yè)務(wù)條線承擔(dān)對(duì)公業(yè)務(wù)的經(jīng)營與管理的雙重責(zé)任。支行客戶經(jīng)理作為任務(wù)型團(tuán)隊(duì)的成員負(fù)責(zé)對(duì)公客戶維護(hù)

10、的日常事務(wù)性工作，在此前提下對(duì)支行對(duì)公業(yè)務(wù)的職責(zé)定位進(jìn)行重新明確和細(xì)化。同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)小企業(yè)經(jīng)營中心規(guī)范化建設(shè)。嚴(yán)格按照總行小企業(yè)經(jīng)營中心模式做到崗位明確、職能完善、分工清晰。 在公司事業(yè)部的統(tǒng)一管理下，重視客戶需求、突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化渠道建設(shè)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制力，通過統(tǒng)一集中的服務(wù)支撐和考核，使全行客戶經(jīng)理能夠發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)和更大作用，全面提升價(jià)值創(chuàng)造能力。 公司事業(yè)部機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)情況：公司事業(yè)部下設(shè)N個(gè)公司客戶經(jīng)營部、小企業(yè)經(jīng)營中心、公司產(chǎn)品服務(wù)部、對(duì)公交易結(jié)算部。支行網(wǎng)點(diǎn)作為兩大事業(yè)部的有機(jī)組成部分，同時(shí)接受管理。 4、重點(diǎn)發(fā)展對(duì)公中間業(yè)務(wù) （1）大力拓展A市當(dāng)?shù)貙?duì)公條線中間業(yè)務(wù)市場，夯實(shí)客

11、戶基礎(chǔ) 一是重點(diǎn)分析所在區(qū)域特征，區(qū)域特征的形成與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平正相關(guān)，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定著客戶的消費(fèi)意識(shí)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)實(shí)行代發(fā)工資收費(fèi)時(shí)，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的代發(fā)工資還處于“免費(fèi)午餐”狀態(tài)；而貧困地區(qū)代發(fā)工資收費(fèi)開始推行時(shí)，高科技含量、高附加值的金融衍生產(chǎn)品已經(jīng)活躍于發(fā)達(dá)地區(qū)的中間業(yè)務(wù)市場。在分析自身區(qū)域特征的基礎(chǔ)上，向上級(jí)行爭取更多的產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，以更好地滿足當(dāng)?shù)貜V大客戶的需求。 二是結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融條件，把具有高附加值、高科技含量、高成長性的銀行卡、銀行保險(xiǎn)、電子銀行、投資銀行作為戰(zhàn)略性中間業(yè)務(wù)來抓，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，確定長遠(yuǎn)規(guī)劃，使之成為增長最快的支柱性中間業(yè)務(wù)。 三是在全面擴(kuò)張營銷戰(zhàn)線的基礎(chǔ)上

12、，選擇若干市場需求大、市場前景好、收入增長快的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)扶持，分路突破，縱身推進(jìn)，激活中間業(yè)務(wù)營銷市場。 四是突出需求重點(diǎn)。整合營銷基金、保險(xiǎn)、證券、黃金、理財(cái)產(chǎn)品、銀行卡、電子銀行、第三方存管等產(chǎn)品，為客戶提供適合的產(chǎn)品組合和理財(cái)顧問。針對(duì)理財(cái)產(chǎn)品監(jiān)管政策調(diào)整，及時(shí)調(diào)整思路，盡快尋找新的替代品。 五是開發(fā)客戶潛在需求。按照地理、人口、心理和行為變量等，來確定目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶群體，不斷開發(fā)客戶的潛在需求。細(xì)分市場、細(xì)分客戶，提高產(chǎn)品組合創(chuàng)新能力。根據(jù)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度不同，將客戶進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的客戶提供差別化服務(wù)。 （2）加強(qiáng)專業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè) 中間業(yè)務(wù)種類繁多，涉及面廣，屬于

13、知識(shí)密集型業(yè)務(wù)、智能性服務(wù)。發(fā)展中間業(yè)務(wù)，需要一大批知識(shí)面廣、業(yè)務(wù)能力突出的高素質(zhì)人才。因此，要樹立“以人為本”的人才觀，加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)和素質(zhì)培育，使員工專業(yè)素質(zhì)、綜合素質(zhì)、服務(wù)意識(shí)、服務(wù)水平不斷得到提高，多方面滿足A行在中間業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的不同層面的需要。同時(shí)，還要逐步培養(yǎng)儲(chǔ)備一批專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)操作相兼容的復(fù)合型人才隊(duì)伍，積極探索以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)營銷服務(wù)模式，充分發(fā)揮中間業(yè)務(wù)人才在業(yè)務(wù)營銷中的核心作用，提高聯(lián)動(dòng)營銷、捆綁營銷能力。 （3）建立和完善對(duì)公中間業(yè)務(wù)激勵(lì)、考核機(jī)制 一是建立統(tǒng)一規(guī)范管理、責(zé)權(quán)嚴(yán)格劃分的責(zé)任機(jī)制。對(duì)中間業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，明確各業(yè)務(wù)部門在新業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍內(nèi)的有關(guān)責(zé)任與

14、權(quán)限，避免在推廣新業(yè)務(wù)和新品種時(shí)，因出現(xiàn)多頭管理和責(zé)任不清，而影響中間業(yè)務(wù)新產(chǎn)品發(fā)展。 二是建立中間業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。探索和完善中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新的激勵(lì)政策，建立一套中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，充分調(diào)動(dòng)員工發(fā)揮聰明才智，為中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展做貢獻(xiàn)。 三是建立中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新后勤保障機(jī)制。在人財(cái)物等資源配置上予以相應(yīng)傾斜，使中間業(yè)務(wù)部門能不斷適應(yīng)市場需求，始終擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新開拓動(dòng)力，為中間業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展創(chuàng)造條件。 5、大力發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務(wù) 發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行未來對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。隨著金融市場的迅速發(fā)展,大客戶直接融資渠道不斷擴(kuò)大、議價(jià)能力不斷增強(qiáng),大客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率下降速度比預(yù)計(jì)加快,贏利空間

15、收窄;而小企業(yè)市場資源豐富、發(fā)展?jié)摿Υ?且小企業(yè)由于戶數(shù)眾多,資金需求相對(duì)較小,利率上升空間大,對(duì)改善銀行利潤構(gòu)成和分散風(fēng)險(xiǎn)都有較大好處。 （1）建立和完善小企業(yè)客戶評(píng)價(jià)體系 制定適用于各區(qū)域一般小企業(yè)客戶的評(píng)價(jià)體系。該體系包括:企業(yè)產(chǎn)品市場前景、企業(yè)法人綜合素質(zhì)、企業(yè)實(shí)際經(jīng)營效益、管理水平、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)所處經(jīng)濟(jì)、信用環(huán)境等。要重點(diǎn)突出對(duì)行業(yè)前景和法人代表道德的評(píng)價(jià)。只要小企業(yè)符合以下條件,就可以納入銀行的信貸支持范圍:一是符合國家產(chǎn)業(yè)政策,同業(yè)競爭態(tài)勢(shì)良好,具有一定規(guī)模,成長性好;二是符合一般借款人的基本條件;三是財(cái)務(wù)制度健全,管理規(guī)范,資產(chǎn)負(fù)債率低,有一定自有資金,銷售資金回籠好;四是發(fā)

16、展前景良好,產(chǎn)品有市場,經(jīng)濟(jì)效益高;五是法人代表素質(zhì)高,恪守信用,資信狀況良好,管理隊(duì)伍能力強(qiáng);六是能圍繞產(chǎn)業(yè)鏈與大中型企業(yè)形成有機(jī)的分工與協(xié)作關(guān)系,還款來源有保障,“小而精、小而專、小而特”。 （2）建立對(duì)小企業(yè)貸款審批、管理的合理授權(quán)機(jī)制 小企業(yè)貸款質(zhì)量與貸款審批層次并不呈正比。由于小企業(yè)貸款信息不對(duì)稱現(xiàn)象相對(duì)嚴(yán)重,高層管理機(jī)構(gòu)掌握的信息往往弱于基層經(jīng)營機(jī)構(gòu),但基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)又有可能存在與企業(yè)合謀的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。因此,將小企業(yè)貸款審批權(quán)限控制在二級(jí)分行層面比較合適,一級(jí)分行要完善相關(guān)的責(zé)任約束與追究力度。 （3）細(xì)分客戶,突出重點(diǎn),根據(jù)成長周期的不同對(duì)小企業(yè)提供差別化服務(wù) 對(duì)不同成長周期的企

17、業(yè),應(yīng)提供有差別的金融服務(wù),在營銷中堅(jiān)持“優(yōu)勢(shì)行業(yè),優(yōu)勢(shì)企業(yè),優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品”的甄選原則,建立優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶的準(zhǔn)入退出標(biāo)準(zhǔn),以高起點(diǎn)構(gòu)建優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶群體,逐步建立優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)單元。一是為初創(chuàng)型小企業(yè)提供相關(guān)的金融服務(wù)。二是為成長型小企業(yè)提供謹(jǐn)慎性信貸支持。 采取公司事業(yè)部的對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，可以提升集約化經(jīng)營水平，提高對(duì)大中型客戶的營銷服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)全行公司業(yè)務(wù)的集中經(jīng)營，上收對(duì)公經(jīng)營人員，做到二級(jí)分行對(duì)公服務(wù)集中管理。以任務(wù)型團(tuán)隊(duì)為運(yùn)作載體，由二級(jí)分行及以上層面對(duì)公業(yè)務(wù)條線承擔(dān)對(duì)公業(yè)務(wù)的經(jīng)營與管理的雙重責(zé)任。支行客戶經(jīng)理作為任務(wù)型團(tuán)隊(duì)的成員負(fù)責(zé)對(duì)公客戶維護(hù)的日常事務(wù)性工作。支行網(wǎng)點(diǎn)作為兩大

18、事業(yè)部的有機(jī)組成部分，同時(shí)接受管理。 參考文獻(xiàn)： 1胡紅業(yè)：我國金融脫媒現(xiàn)狀與動(dòng)因分析，理論探討2010年第3期。 2農(nóng)衛(wèi)東：我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考，金融市場，2008年第6期。 3金國平：我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)探尋，現(xiàn)代商業(yè)，2010年第6期。 4薛平：關(guān)于提高中間業(yè)務(wù)競爭發(fā)展能力的幾點(diǎn)思考，現(xiàn)代商業(yè)，2010年第5期。 tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs