石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險管理及控制策略

1、石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險管理及控制策略風(fēng)險管理IRisk Management 石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險管理及控制策略勝利油田東勝公司張殿鋒一、引言國的中央政府談妥投資的條件下，仍無法有效在地方政府管轄跨國并購風(fēng)險管理是指對影響企業(yè)跨國兼并收購活動的各地實施并購計劃。四是欠發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的地方保護(hù)主義日漸種不確定性因素進(jìn)行識別、評估，并采取應(yīng)對風(fēng)險管控措施將其盛行，地方特殊利益集團(tuán)利用并放大并購方與地方利益集團(tuán)之影響控制在可接受范圍內(nèi)的過程。石油天然氣是重要的戰(zhàn)略資間的局部有限利益沖突來打壓外部并購方企業(yè)。五是民粹主義源，關(guān)系我國國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健增長和社會和諧發(fā)展。而我國國內(nèi)盛行的今日世界政局動蕩，導(dǎo)致

2、各國執(zhí)政黨及政府首腦的頻繁油氣資源供求矛盾日益加劇。石油企業(yè)通過并購國外油氣資源、變動。這使得前任政府的承諾無法有效兌現(xiàn)，加大石油企業(yè)跨國并實施跨國經(jīng)營，是解決我國油氣資源困局，保障國家經(jīng)濟(jì)安全并購活動的政治風(fēng)險。的重要手段。我國石油企業(yè)實施跨國并購戰(zhàn)略，有利于我國石油(二)石油企業(yè)跨國并購金融風(fēng)險管理問題具體有:一是石企業(yè)融入全球化浪潮，降低企業(yè)全球化運(yùn)營成本，提升核心競爭油企業(yè)跨國并購面臨著資金籌措風(fēng)險。石油企業(yè)跨國并購資金力;有利于石油企業(yè)所掌控的油氣資源在短期內(nèi)迅速擴(kuò)張，增強(qiáng)的募集主要用于支持企業(yè)達(dá)成并購目標(biāo)所需資金及并購后期的企業(yè)成長潛力，增進(jìn)企業(yè)績效;有利于增加我國海外資源儲備目標(biāo)

3、公司正常運(yùn)營所需資金。資金募集是石油企業(yè)并購活動成量，提升我國能源安全水平。但是我國石油企業(yè)在實施跨國并購敗的關(guān)鍵，其具體的風(fēng)險因素又可分解為籌資模式風(fēng)險、籌資結(jié)的過程中，持續(xù)經(jīng)受諸如政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、跨文化風(fēng)險、信息構(gòu)風(fēng)險、籌資時機(jī)風(fēng)險、籌資者風(fēng)險偏好等內(nèi)容。并購方企業(yè)應(yīng)風(fēng)險、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險等諸多風(fēng)險因素的干擾。例如，2002年俄國當(dāng)強(qiáng)化投資風(fēng)險管理，通過客觀評估自身籌資能力并將籌資能杜馬通過立法議案逼迫中國石油退出俄羅斯斯拉夫石油公司拍力與投資所需資金相匹配，以確保企業(yè)的并購資金供給足以支賣程序;2005年因雪佛龍污蔑中海油并購優(yōu)尼科公司的行為受撐并購活動及后續(xù)經(jīng)營活動所需的流動性。二是石

4、油企業(yè)跨國中國政府主導(dǎo)，美國參議院迫使中海油退出并購競標(biāo)。因此，當(dāng)并購面臨著資金支付風(fēng)險，以及由此引致的資金鏈斷裂風(fēng)險。石前石油企業(yè)有必要分析影響石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險管理績效的油企業(yè)跨國并購活動要求企業(yè)以指定的支付手段來購買國外企問題及其根源，并據(jù)此給出石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險管理績效的業(yè)的全部資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份。石油企業(yè)并購資有效策略，以降低我國石油企業(yè)并購操作風(fēng)險和并購后期的資金數(shù)額巨大，例如中石油收購新加坡石油公司耗資101.2億美源整合風(fēng)險。元，?？松臼召徝梨谑凸緞t耗資738.5億美元。巨額并二、石油企業(yè)跨國并購鳳險管理存在的問題購資金的轉(zhuǎn)移導(dǎo)致石油企業(yè)流動資金緊張，增

5、加企業(yè)負(fù)債率水(一)石油企業(yè)跨國并購政治風(fēng)險管理問題石油企業(yè)跨國平，降低企業(yè)資金鏈安全水平。若石油企業(yè)的并購活動后期的資并購政治風(fēng)險系指政府行為導(dǎo)致跨國并購活動的不確定性，并源整合不利，將增加企業(yè)資金鏈斷裂風(fēng)險O鑒于影響跨國并購活由此影響企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)營和收益率水平。石油是戰(zhàn)略資源，動的風(fēng)險因素繁雜，而跨國并購交易過程中的信息不對稱性風(fēng)石油企業(yè)跨國并購中的政治風(fēng)險是決定其并購成敗的首要因險突出，再加之交易金額巨大，交割時間集中，以及并購中介機(jī)素。石油企業(yè)跨國并購涉及兩個國家的法律或國際法，特別是受構(gòu)與并購方企業(yè)的利益不一致性，顯著增加并購金融風(fēng)險。到并購對象所在國的嚴(yán)格政治審查。政治風(fēng)險是一

6、項系統(tǒng)工程，(三)石油企業(yè)跨國并購運(yùn)作風(fēng)險管理問題石油企業(yè)在跨國涉及投資東道國的政治體制、政權(quán)的穩(wěn)定性及一定時期內(nèi)政府并購運(yùn)作過程中面臨如下風(fēng)險管理問題:一是石油企業(yè)跨國圍的政策等。政治風(fēng)險很少情況下表現(xiàn)為東道國政府直白地驅(qū)趕繞以并購價格為核心的并購條件的談判事關(guān)并購活動成敗。鑒并購方企業(yè)，而更多以委婉形式表現(xiàn)出來，其主要特點(diǎn)如下:一于并購市場環(huán)境的復(fù)雜性，并購方企業(yè)難以對目標(biāo)企業(yè)的并購是東道國政府對石油企業(yè)跨國并購設(shè)置政治障礙。主要原因是價值給出精準(zhǔn)評估以確保其與并購價格相一致。這是由于目標(biāo)東道國擔(dān)心本國戰(zhàn)略資源、被外國掌握，從而控制本國經(jīng)濟(jì)命脈，企業(yè)的財務(wù)報表體系不夠透明，財務(wù)數(shù)據(jù)中的灰色

7、信息空間較進(jìn)而危害本國能源安全乃至國家安全。另外，部分國家基于意識大，從而增加并購價值評估效能。再者，多數(shù)目標(biāo)企業(yè)為非上市形態(tài)領(lǐng)域的分歧，遏制其所認(rèn)定的敵對國家對本國戰(zhàn)略能源行企業(yè)，對其公允市值的估計缺乏有效的價格參照系，不能準(zhǔn)確計業(yè)的投資。二是全球化條件下的各國法律系統(tǒng)存在內(nèi)在矛盾沖量其遠(yuǎn)期回報率，風(fēng)險因子量化難度高，故難以恰當(dāng)估計其公允突，以及以發(fā)展中國家為主的各國法律體系中內(nèi)涵的法律系統(tǒng)價值。二是信息不完全性增加了石油企業(yè)跨國并購運(yùn)作風(fēng)險敞腐敗給投資者造成巨大損失。鑒于我國的石油企業(yè)的投資和并口。基于不完全信息條件下的談判雙方議價效果很大程度上依購對象多在發(fā)展中國家或轉(zhuǎn)型國家，故其面臨的

8、政治風(fēng)險敞口賴于談判雙方對己方真實意圖的偽裝，這種非理性談判行為雖更大。三是民主化浪潮F各國政府從集權(quán)管理體制下轉(zhuǎn)型為權(quán)然是談判雙方理性計劃的執(zhí)行結(jié)果，但卻給談判結(jié)果造成更多力分散的民主管理體制，地方政府權(quán)力獲得強(qiáng)化并亟需通過介不確定性影響，給談判風(fēng)險管理帶來挑戰(zhàn)。不完全信息條件下的入跨國經(jīng)濟(jì)活動來展現(xiàn)其權(quán)威。這使得石油企業(yè)在與投資對象并購方企業(yè)難以深入了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)與負(fù)債規(guī)模、盈利能制公帆綜合川年第2期中榻鳳險管理IRisk Management 力、市場占有率和勞動關(guān)系等真實有效信息，從而引發(fā)并購風(fēng)資金的需求壓力。并購方企業(yè)可以通過增發(fā)股票或發(fā)行債券的險。蘭是在跨國并購過程中，并購雙方

9、需將談判成果以法律文書方式募集并購所需資金;或者用股權(quán)交換的方式與目標(biāo)企業(yè)互的形式確定下來。并購合同是并購雙方通過平等協(xié)商并以文字換股權(quán)。并購方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)交換股權(quán)的并購支付模式不受形式確立的規(guī)范并購雙方權(quán)利和義務(wù)的法律文書。并購合同一并購規(guī)模的制約，有利于在不降低企業(yè)流動性基礎(chǔ)上完成并購經(jīng)確立即具有法律約束力，為預(yù)防并購過程中及并購后的各式活動，降低并購后的經(jīng)營風(fēng)險。石油企業(yè)還可充分利用自身的品糾紛提供有效法律文書依據(jù)。由于各國立法所依據(jù)的國情文化牌、銷售渠道及核心技術(shù)優(yōu)勢等無形資產(chǎn)作為并購談判籌碼，并的不同，導(dǎo)致相關(guān)法律體例及具體規(guī)定存在顯著差異。因當(dāng)事人以此為并購活動的支付手段之一，可

10、有效降低并購活動的資金的權(quán)利和義務(wù)不對稱性而導(dǎo)致的諸多法律隱患使得石油企業(yè)跨籌措壓力。二是石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)理順跨國并購活動的資金募集渠國并購活動易受目標(biāo)企業(yè)所在國法律漏洞的鉗制。道，通盤考慮債務(wù)融資和所有者權(quán)益融資，以有效分散融資渠道(四)石油企業(yè)跨國并購后資源整合風(fēng)險管理問題石油企業(yè)對跨國并購活動的影響力，便于并購方企業(yè)掌控目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)在完成跨國并購后仍需謹(jǐn)慎處理并購后的運(yùn)作風(fēng)險。一是跨國的控制權(quán)。通過采用債務(wù)融資和權(quán)益融資等多種融資手段，可以并購后期首先面臨著基于民族文化差異的跨文化資源、整合風(fēng)規(guī)避傳統(tǒng)現(xiàn)金支付方式給并購方企業(yè)帶來的大量現(xiàn)金募集壓險。不同的種族文化和企業(yè)文化之間存在相互交織和相

11、互對立力。三是為分散東道國的政治風(fēng)險，并購方企業(yè)還可吸納東道國關(guān)系。文化沖突導(dǎo)致我國石油行業(yè)跨國并購企業(yè)的中外員工相企業(yè)直接參與并購活動。通過引人東道國企業(yè)參與并購活動，可互間文化認(rèn)同度低，人事安排難度大。被并購方的民族情結(jié)會在以實現(xiàn)跨國并購和并購后期運(yùn)營的本土化操作，降低跨國并購其員工面對異文化管理者時被強(qiáng)化，跨文化差異被顯著放大。異風(fēng)險。質(zhì)文化間的摩擦和碰撞會加深并購后企業(yè)內(nèi)部不同利益群體間(三)石油企業(yè)跨國并購運(yùn)作風(fēng)險控制策略石油企業(yè)要分析的文化裂痕，直接對沖并購活動所帶來的協(xié)同效益，甚至威脅企目標(biāo)企業(yè)所在國的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢。政局的變動可能導(dǎo)致經(jīng)業(yè)的正常運(yùn)營。二是跨國并購后期的資源、整

12、合的主要對象是人濟(jì)政策的轉(zhuǎn)變，特別是對外資企業(yè)優(yōu)惠待遇的中斷，甚至征用或力資源的整合。對石油企業(yè)跨國并購而言，有效的人力資源整合國有化，這將構(gòu)成重大的政治風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r決定著特定國雖然是跨國并購后企業(yè)正常運(yùn)作的充分條件，卻不能保證跨國家的社會基礎(chǔ)設(shè)施、信息服務(wù)條件等市場運(yùn)行環(huán)境，從而影響著并購必然成功，但無效的人力資源整合卻必然導(dǎo)致跨國并購失進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作。一是以并購價格為核心的并購條件談判敗。由于缺乏適合石油企業(yè)人力資源整合水平、模式及策略的成是石油企業(yè)跨國并購工作的核心，有效談判策略安排是石油企熟經(jīng)驗，并購后的企業(yè)員工普遍存在焦慮性情緒、滿意度下降等業(yè)取得合理有利的并購價格及其他并

13、購條件的關(guān)鍵。這要求石問題，以及組織層面上暴露出不同文化背景員工協(xié)同工作等問油企業(yè)結(jié)合自身實力和談判對象的實際情況和真實意圖，因地題嚴(yán)重制約并購后企業(yè)績效的迅速恢復(fù)與提升。制宜地制定出符合各方利益的談判策略，以增進(jìn)并購收益率水三、石油企業(yè)跨國并購鳳險管理優(yōu)化策略平。談判風(fēng)險管理包括定價權(quán)、談判進(jìn)度控制、預(yù)測對方意圖等(一)石油企業(yè)跨國并購政治風(fēng)險控制策略在應(yīng)對跨國并購內(nèi)容。二是為有效規(guī)避信息不對稱性所引致的風(fēng)險，并購方石油政治風(fēng)險時，石油企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)構(gòu)建時間響應(yīng)模式的跨國并購企業(yè)在實施跨國并購計劃前需技人必要資源以強(qiáng)化信息收集與政治風(fēng)險測評機(jī)制和風(fēng)險規(guī)避策略。在投資前期準(zhǔn)備階段，石油處理能力。

14、并在合同中強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)企業(yè)的;保證性條款;制約，以企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對投資對象國市場進(jìn)行投資軟環(huán)境調(diào)查研究，并此作為交易過程中因?qū)Ψ叫畔鬟f錯誤而對己方企業(yè)的傷害的與投資對象國的政治人物和社會意見領(lǐng)袖們建立有效的溝通機(jī)必要補(bǔ)償措施。并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視聘用目標(biāo)企業(yè)所在地的會制，以便在制定投資戰(zhàn)略計劃前有效規(guī)避投資對象國的既存政計師、律師等專業(yè)人士參與并購信息的收集與處理，以確保并購治風(fēng)險。交易符合目標(biāo)企業(yè)所在地的法律體系和商業(yè)慣例。三是在跨國在投資過程中，石油企業(yè)可以采取推動投資主體和投資客并購過程中，并購雙方需將談判成果以法律文書的形式確定下體的分散化策略，撇脂策略，并預(yù)先制定各種情境下的投資撤離來。

15、并購合同是并購雙方通過平等協(xié)商并以文字形式確立的規(guī)計劃，以有效控制投資過程中的各種風(fēng)險因素。在投資的后期，范并購雙方權(quán)利和義務(wù)的法律文書。并購合同一經(jīng)確立即具有石油企業(yè)則可以采取讓步策略、收割策略，以及強(qiáng)化并購合同管法律約束力，為預(yù)防并購過程中及并購后的各式糾紛提供有效理等策略降低政治風(fēng)險對并購企業(yè)的正常運(yùn)營造成的沖擊。法律文書依據(jù)。其次，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)展開以提升企業(yè)形象為核心的公關(guān)活(四)石油企業(yè)跨國并購后資源整合風(fēng)險控制策略石油企業(yè)動，重點(diǎn)針對政府和媒體展開公關(guān)。政府公關(guān)的要義在于基于東跨國并購后的資源整合風(fēng)險控制策略可從如下方面實施:是道國法律框架下，促使東道國政要對本企業(yè)的形象認(rèn)知變革，

16、從強(qiáng)化跨國并購后期的企業(yè)文化整合。在石油企業(yè)跨國并購活動而在并購活動中獲得東道國政府的理解和支持。通過媒體公關(guān)中實施文化整合策略有助于探究跨文化條件下的并購企業(yè)科學(xué)可以有效影響東道國民意，降低民粹思想和地方保護(hù)主義對外管理模式，以增進(jìn)并購企業(yè)管理效率。企業(yè)文化整合的的實施路部投資的抵觸情緒，為海外并購奠定良好的社會民意基礎(chǔ)。徑依賴于企業(yè)個性化的業(yè)務(wù)流程、管理制度等環(huán)境因素的制約。(二)石油企業(yè)跨國并購金融風(fēng)險控制策略石油企業(yè)跨國并并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)克制并購后的盲目樂觀情緒，不可將母公司的購過程中的金融風(fēng)險控制策略安排可從以下方面入手:一是通企業(yè)文化強(qiáng)加于被收購企業(yè)，而應(yīng)尊重對被收購企業(yè)的文化特過優(yōu)

17、化并購支付手段的方式，降低并購活動對石油企業(yè)的流動質(zhì)性，實現(xiàn)并購雙方企業(yè)文化的平穩(wěn)融合。并購后的企業(yè)應(yīng)在促麟耐公航綜合川年第2期(中)鳳險管理IRisk Management 中小金融企業(yè)軟件項目應(yīng)用分析一一基于風(fēng)險管理理論西南石油大學(xué)舒心軟件項目同樣也存在諸多風(fēng)險，因此對其進(jìn)行風(fēng)險管理至雜:BR公司將一切項目都交由IT部負(fù)責(zé)，不過，需求是由各業(yè)務(wù)關(guān)重要。這種風(fēng)險管理是指評估與控制軟件項目應(yīng)用于具體工部門發(fā)起的。因為BR公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門很多，所以造成了信作環(huán)境之后可能存在風(fēng)險的過程。為了提升軟件實施的成功率，息傳輸受阻。為了使信息流通變得順暢，又額外添加了很多其他現(xiàn)在軟件行業(yè)十分注重項目的風(fēng)

18、險管理，并系統(tǒng)歸類了軟件項人員，導(dǎo)致原本很簡單的信息交流變得非常復(fù)雜而且困難。(4)目風(fēng)險，針對這些風(fēng)險構(gòu)建項目風(fēng)險管理的框架。不過，隨著電團(tuán)隊合作:整個項目的執(zhí)行過程，需要進(jìn)行多向、多次的溝通。需腦硬件運(yùn)算能力的提升以及業(yè)務(wù)需求的多樣化，當(dāng)前的軟件不求環(huán)節(jié)，要與客戶溝通，從而了解他們的真實需求;開發(fā)環(huán)節(jié)，要論在規(guī)模上還是復(fù)雜程度上都有了顯著提升，同時要求的項目與開發(fā)外包商、用戶溝通，從而確定系統(tǒng)需要的各項模塊與數(shù)據(jù)開發(fā)時間越來越短;另外，軟件功能模塊過多、技術(shù)人員不足等處理能力。因為項目都擁有特殊性，所以自然離不開與其它信息問題也越來越突出，這些無疑都使軟件項目實施的風(fēng)險變得更系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共

19、享;測試環(huán)節(jié)，要與測試團(tuán)隊共同完成測試過多樣。所以，下文中作者研究的IT項目風(fēng)險管理，對企業(yè)進(jìn)行這程。所以，只有不同團(tuán)隊之間通力合作，才能最終實現(xiàn)項目的所類風(fēng)險管理具有很好的啟發(fā)意義。有功能。(5)成果檢驗:項目完成之后，自然要檢驗輸出的成果。一、BR公司與項目簡述這里的成果不單是指項目部分，同時也包括那些公司相關(guān)管理BR公司是廣東省很有影響力的汽車金融公司，主營業(yè)務(wù)是規(guī)范要求的成果。因此，檢驗項目成果不光是針對IT部門的，公向汽車消費(fèi)者與分銷商提供金融服務(wù)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，金司其它的業(yè)務(wù)部門也包括在內(nèi)。融機(jī)構(gòu)為了提升自身在市場中的競爭力，紛紛進(jìn)行了信息化建設(shè)，BR公司也不例外，當(dāng)前公司幾

20、乎所有業(yè)務(wù)都是通過IT系統(tǒng)完成的。金融業(yè)務(wù)具有高度的復(fù)雜性，而且金融機(jī)構(gòu)本身又有不同的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)，所以，在開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，幾乎都是定制的。也就是軟件開發(fā)者直接與金融機(jī)構(gòu)溝通，金融機(jī)構(gòu)提出系統(tǒng)的功能要求，軟件開發(fā)者因應(yīng)客戶的要求為其量身定制軟件系統(tǒng)。筆者歸納了BR公司實施軟件項目的基本特征，如圖1所示。(豆豆豆刻用戶22d(1)業(yè)務(wù)流程:軟件項目不管是關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者輔助系統(tǒng)，都是以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的，貫穿整個業(yè)務(wù)流程。各部門根據(jù)自己實際圖1BR公司軟件項目基本特征工作的需要提出業(yè)務(wù)流程，從而實現(xiàn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的信息化管理。通過上述總結(jié)的特征發(fā)現(xiàn)，針對金融軟件進(jìn)行的項目管理與(2)管理規(guī)范:BR公司建立了完整全面的管理規(guī)范，具