企業(yè)整體戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)

1、今天要介紹的內(nèi)容,1、遠(yuǎn)景目標(biāo),2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示,3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃,4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定,3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃,4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了,對(duì)企業(yè)形成,重大挑戰(zhàn)，使之不,滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增 長(zhǎng),鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工 覺(jué)得前景廣闊,創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提 供發(fā)展的平臺(tái),形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化- 大家為了共同的理想而奮斗,提升在外界的地位,什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo) ,有崇高的意義-如孟山都的“我們要 向全世界提供糧食” 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性 的目標(biāo)

2、-如30%年銷(xiāo)售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率 簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能作到 人盡皆知 基于對(duì)今后三、五及十年的市場(chǎng)、行 業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮 和分析,公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素,遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn) 景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖,對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn),競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,對(duì)于未來(lái)公司 業(yè)務(wù)所處的運(yùn) 作空間中政府 法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展 望,公司將參與 的業(yè)務(wù)及地 理范圍,公司,公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 目標(biāo)將開(kāi)發(fā)/重 點(diǎn)傾斜利用的技 能；一份對(duì)公司 如何會(huì)取得成功 的說(shuō)明,舉例-不同的電信營(yíng)運(yùn)商用著不同的遠(yuǎn)景來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略,法國(guó)電信 無(wú)論是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語(yǔ)音、文件還是影象

3、， 在這個(gè)星球上，我們承諾我們將通過(guò)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、便于使用的 產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來(lái)更多的交流上的便利。讓我們來(lái)創(chuàng)造一 個(gè)更智能化的世界,英國(guó)電信 英國(guó)電信為自己確立了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的 通信集團(tuán)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將通過(guò)下列工作，為股東 創(chuàng)造價(jià)值：1）在全球市場(chǎng)上把握各種機(jī)遇，2）建設(shè)我們目前 的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行運(yùn)作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù),新加坡電信 我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和 可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加 坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，盡我們對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù),全新也應(yīng)

4、當(dāng) 擁有明確的、 量身定做的 遠(yuǎn)景,今天介紹的內(nèi)容,1、遠(yuǎn)景目標(biāo),3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃,4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定,2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示,麥肯錫關(guān)于增長(zhǎng)的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn),2、要成功起動(dòng)增長(zhǎng)，企業(yè)必須： 2.1 取得增長(zhǎng)的資格； 2.2 形成增長(zhǎng)的決心； 2.3 建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長(zhǎng)的動(dòng)力； 3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長(zhǎng)、中、 短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)管理,1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵,長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn),100家最大的跨國(guó)工業(yè)企

5、業(yè)多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化（1912-95,100,49,31,20,1912年是“前 100強(qiáng),被收購(gòu)、破 產(chǎn)或被收鬼 國(guó)有,仍生存下去 ，但不在是 前100強(qiáng),1995年仍是 前100強(qiáng)的 企業(yè),普遍的生存之道 富有創(chuàng)造性 愿意進(jìn)行改革 能因時(shí)制宜，調(diào)整 業(yè)務(wù)組合,要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，鑄造投資者的信心,衡量標(biāo)準(zhǔn) 利潤(rùn) 銷(xiāo)售收入 選擇方案價(jià)值 投資資本回報(bào) 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 集中于業(yè)績(jī) 營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位 員工 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 贏家和幻想者 能力 完整的能力基礎(chǔ) 通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵(lì)理念 以財(cái)務(wù)方面為主 以

6、里程碑為主 以行為/具體工作為主,MCI均衡發(fā)展3個(gè)增長(zhǎng)層面，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收入增長(zhǎng),層面1：傳統(tǒng)本地和長(zhǎng)途電話經(jīng)營(yíng)服務(wù) 層面2：從合資企業(yè)收購(gòu)公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。被收購(gòu) 的公司包括MCI通信公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties 層面3：MCI國(guó)際公司-通過(guò)合資進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)（包括Echo Star communication和Telephonic de Espana,結(jié)果,MCI國(guó)際公司的銷(xiāo)售額1998年達(dá)176.8億，與1997年相比增加了140.5% 1

7、999年前半年銷(xiāo)售額比1998年同期增加266% 相反，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)卻很有限 AT&T銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了3.7% Sprint：7.7% SBC通信公司：15.8,企業(yè)為避免以下六種不健康之層面,1、核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒(méi)有新業(yè)務(wù)或長(zhǎng)期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑 2、以核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng) 3、過(guò)分重視核心業(yè)務(wù)，而沒(méi)有新業(yè)務(wù) 4、初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無(wú)法為層面2和3的原動(dòng)力提供資金 5、許多令人激動(dòng)的未來(lái)業(yè)務(wù)選擇沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù) 6、營(yíng)建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來(lái)確保長(zhǎng)期發(fā)展,均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題,層面1： 核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來(lái)增長(zhǎng)投資？ 在以后的幾年

8、中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績(jī)導(dǎo)向來(lái)驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)的增加？ 公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？ 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否穩(wěn)定？ 市場(chǎng)份額是否穩(wěn)定/增長(zhǎng)？ 公司面對(duì)可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競(jìng)爭(zhēng)者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍 能保持住自己的市場(chǎng)位置？ 層面2：有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？ 新業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上是否具有分量？ 公司在作實(shí)質(zhì)性投資來(lái)加速新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)有困難嗎？ 在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？ 新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來(lái)嗎？ 層面3： 領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時(shí)間去思考增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)演變？ 公司是否已開(kāi)發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇 組合？ 這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無(wú)

9、明顯不同？與3年前相比呢？與5年 前相比呢？ 公司是否正在開(kāi)發(fā)有吸引力的方法來(lái)將這些機(jī)會(huì)變成新業(yè)務(wù)？ 這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行,麥肯錫關(guān)于增長(zhǎng)的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn),3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長(zhǎng)、中、 短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)管理,1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵,2、要成功啟動(dòng)增長(zhǎng)，企業(yè)必須： 2.1 取得增長(zhǎng)的資格 2.2 形成增長(zhǎng)的決心 2.3 建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長(zhǎng)的動(dòng)力,爭(zhēng)取增長(zhǎng)的資格,原則,描述,影響,優(yōu)良的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī) 力圖成為市場(chǎng)領(lǐng) 使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并 低成本生產(chǎn)企

10、業(yè) 在財(cái)務(wù)上支持增長(zhǎng)舉措,措,為建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)提供 必要的業(yè)績(jī)規(guī)范,戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者的信心,剝離對(duì)企業(yè)未來(lái) 無(wú)關(guān)緊要的業(yè)務(wù) 使投資者確信增 長(zhǎng)舉措是好的投 資,為新的增長(zhǎng)創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者 和財(cái)務(wù)能力 確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn) 增長(zhǎng),優(yōu)良的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)：諾基亞，199096,采取激烈的營(yíng)運(yùn)合理化 方案，提高效率（關(guān)閉工 廠、裁員和降低營(yíng)運(yùn)資金） 外包零件生產(chǎn) 外包產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā),1991 1992 1993 1994 1995,35 25 15 5 0 -5,投資回報(bào)率 ,諾基亞先賣(mài)掉不良資產(chǎn)再重回增長(zhǎng)軌道,1986年時(shí)有多元化的 業(yè)務(wù)，但沒(méi)有盈利 1996年出售電視業(yè)務(wù) 199395年出售公用事業(yè)

11、 業(yè)務(wù) 1988年出售鞋類(lèi)業(yè)務(wù) 1996年出售電纜業(yè)務(wù) 1990年出售手巾紙業(yè)務(wù) 1991年出售化工業(yè)務(wù) 1991年出售電器業(yè)務(wù),到1996年成為全球電 信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量 在14個(gè)國(guó)家有生產(chǎn)基地 在45個(gè)國(guó)家有員工，在 120個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售產(chǎn)品,從 變?yōu)?非電信業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo) 售額的比例從70%下降到30,電信業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額從20億芬 蘭馬克增至258億芬蘭馬克,作出增長(zhǎng)的決心,獲得高層主管的承諾,提出更高的目標(biāo),去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí) 關(guān)鍵管理人員要符合工作要求,樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)是表示決心的有利方法 推動(dòng)員工采用新思維 企業(yè)活動(dòng)和投入要有重點(diǎn),確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見(jiàn)、管理系 統(tǒng)和激

12、勵(lì)機(jī)制不會(huì)對(duì)啟動(dòng)增長(zhǎng)產(chǎn)生負(fù) 面影響,諾基亞通過(guò)年報(bào)宣布增長(zhǎng)的雄心,1991年年報(bào) 諾基亞是歐洲技術(shù)集團(tuán) 1992年年報(bào) 諾基亞是國(guó)際電器及電器技術(shù)集團(tuán) 1993年年報(bào) 諾基亞是國(guó)際電信及電器集團(tuán) 1994年年報(bào) 諾基亞是領(lǐng)先的國(guó)際電信公司,吉列重新定義市場(chǎng)，從而發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),60%的刀片和剃須 刀市場(chǎng),20%男性修飾品 市場(chǎng),5%個(gè)人日用護(hù)理 消費(fèi)品的市場(chǎng),刀片及剃須刀 刀片及剃須刀 婦女修飾品 剃須膏 婦女除體毛及修 防臭劑/防汗劑 飾用品 須后水 洗發(fā)/護(hù)理用品 口腔護(hù)理,增長(zhǎng)的七個(gè)自由度,3,7,2,4,5,6,1,步入新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進(jìn),新的領(lǐng)域,新的運(yùn)貨方式,新的產(chǎn)品及

13、服務(wù),新顧客,針對(duì)現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品,我們應(yīng)如何做,建立能力平臺(tái)，取得增長(zhǎng)的動(dòng)力,獲得成功增長(zhǎng)的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 -它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺(tái)所需要的 -它們用切實(shí)的、一步一步的獲取尚沒(méi)有的能力，以充 實(shí)能力平臺(tái) 成功的企業(yè)的能力平臺(tái)隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同， 并能在增長(zhǎng)階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)， 以形成競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的能力,持續(xù)增長(zhǎng)是一個(gè)能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式的演進(jìn)的過(guò)程,醞釀增長(zhǎng)方案,檢驗(yàn)業(yè)務(wù) 模型,復(fù)制已 證實(shí),獲取贏利,尋找并獲 取未來(lái)增 長(zhǎng)的方案,檢驗(yàn)業(yè)務(wù) 理念的商 業(yè)可行性,通過(guò)創(chuàng)建 業(yè)務(wù)措施， 實(shí)

14、現(xiàn)增長(zhǎng) 潛力,各步驟 抓主機(jī)遇 建立新能力 為下一步建立新方案,通過(guò)釋放積 累增長(zhǎng)，將 增大潛力最 大化，并作 好滑坡業(yè)務(wù) 的管理,優(yōu)勢(shì) 將遠(yuǎn)大目標(biāo)和最初的步驟 聯(lián)系起來(lái) 建立可以管理的進(jìn)一步措 施 鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)行為 使能力組合更為明晰 建立新能力和鞏固的地位 按次序擴(kuò)展“視野” 管理風(fēng)險(xiǎn)，增加資本效率,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)應(yīng)具備的能力,購(gòu)并與合并,融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力,規(guī)章管理,資產(chǎn)運(yùn)用效率,品牌,網(wǎng)絡(luò),基礎(chǔ)設(shè)施,信息,知識(shí)產(chǎn)權(quán),執(zhí)照,政府關(guān)系,互補(bǔ)關(guān)系,營(yíng)運(yùn)能力,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng) 的能力,能力平臺(tái),特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,增長(zhǎng)階梯動(dòng)態(tài),每一步必須,抓住機(jī)遇 建立實(shí)力 為將來(lái)創(chuàng)立新的選擇方案,遠(yuǎn)大目標(biāo),現(xiàn)有的實(shí)力,

15、新的實(shí)力,所需的未來(lái) 實(shí)力,具體業(yè)務(wù)能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系,迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展其臺(tái)階組合的畫(huà)面,1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990,動(dòng)畫(huà),動(dòng)畫(huà)人物授權(quán),音樂(lè)出版,書(shū)籍出版,迪斯尼商店,直接郵購(gòu),好萊塢唱片,超級(jí)圖書(shū),發(fā)展軟件,ESPN,商店,顧客產(chǎn)品,動(dòng)畫(huà)電影,現(xiàn)場(chǎng) 電影,電視節(jié)目,試金 石電 影,家庭錄象,好萊 塢電 影,Miramax,電影娛樂(lè),迪斯 尼頻 道,KCA L-TV,ABC TV廣播網(wǎng),廣播電視,迪斯 尼樂(lè) 園,沃特 迪斯 尼世 界,EPC- OT,東京 迪斯 尼樂(lè) 園,歐洲迪 斯尼樂(lè) 園,動(dòng)物世界 迪斯尼樂(lè) 園的

16、美洲,主題公園,迪斯尼/ 米高梅 攝影棚,曲球棍,生活劇場(chǎng),棒球,生活?yuàn)蕵?lè),旅游及度假區(qū)的 發(fā)展,迪斯尼 協(xié)會(huì)度 假,漫游 路線,度假、旅 游及房地 產(chǎn)的發(fā)展,新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。 在這里，一個(gè)發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵 著下一個(gè)發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動(dòng)畫(huà)、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā),持久的增長(zhǎng)也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換,產(chǎn)品,市場(chǎng),層面1 驅(qū)動(dòng)核心增長(zhǎng),層面2 建立新興增長(zhǎng)動(dòng)力的 動(dòng)勢(shì),層面3 獲取未來(lái)增長(zhǎng)方案,通過(guò)建立品牌促進(jìn) 手機(jī)銷(xiāo)售 使產(chǎn)品系列延伸， 例如“象Swatch一樣 的手機(jī)” 向公共電訊營(yíng)運(yùn)商 擴(kuò)大固定

17、和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò) 的銷(xiāo)售 進(jìn)一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透,通過(guò)開(kāi)發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品開(kāi) 發(fā) 贏得私人電訊營(yíng)運(yùn) 商作為新的客戶(hù) 推出第一代無(wú)線產(chǎn) 品（例如Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網(wǎng)功能 于一身） 通過(guò)更強(qiáng)大的分銷(xiāo) 網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、 美國(guó)和其他歐盟國(guó) 家的定位,建立研發(fā)聯(lián)盟，以進(jìn) 行無(wú)線數(shù)據(jù)傳輸和終 端技術(shù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 為電信市場(chǎng)的完全開(kāi) 放以及進(jìn)入其他市場(chǎng) 作準(zhǔn)備條件,諾基亞舉例,麥肯錫關(guān)于增長(zhǎng)的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn),1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵,3、可持續(xù)發(fā)

18、展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長(zhǎng)、中 短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)管理,2、要成功啟動(dòng)增長(zhǎng)，企業(yè)必須： 2.1 取得增長(zhǎng)的資格 2.2 形成增長(zhǎng)的決心 2.3 建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長(zhǎng)的動(dòng)力,贏得持久的增長(zhǎng)必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng),要實(shí)現(xiàn)持久增長(zhǎng)必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部 鼓勵(lì)和培育增長(zhǎng)的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神 還有對(duì)不同層面的業(yè)務(wù)采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績(jī)管理模式,不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式,人才管理,業(yè)績(jī)管理,業(yè)務(wù)計(jì)劃,人才類(lèi)型 人才管理策略 計(jì)劃各有側(cè)重 內(nèi)容 業(yè)績(jī) 衡量標(biāo)準(zhǔn),營(yíng)運(yùn)

19、人才 根據(jù)短期業(yè)績(jī) 給予合理獎(jiǎng)罰 保護(hù)、延伸和 提高現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的利潤(rùn) 年?duì)I運(yùn)計(jì)劃 短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 和現(xiàn)金流量 利潤(rùn)，成本， 生產(chǎn)率,創(chuàng)業(yè)人才 給予自我管 理，行動(dòng)的 自由；給予 創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì) 投資建立新 業(yè)務(wù) 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 增長(zhǎng)和資金 利用率 銷(xiāo)售增長(zhǎng)， 市場(chǎng)分額， 新客戶(hù)等,預(yù)見(jiàn)未來(lái)的 人才 給予榮譽(yù)， 地位以及事 業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 判斷未來(lái)的 機(jī)會(huì)選擇 投資決定 回報(bào)量和成 功率 機(jī)會(huì)評(píng)估， 項(xiàng)目各階段 設(shè)定的目標(biāo) 等,第一層面 第二層面 第三層面,議題,三個(gè)增長(zhǎng)層面對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示,盡管總體市場(chǎng)不夠成熟，不少中國(guó)企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力,企業(yè) 核心業(yè)務(wù) 實(shí)施的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略,海爾 電冰箱/冰柜 進(jìn)入電

20、腦生產(chǎn)和生物技術(shù) 業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化 成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司 空調(diào)機(jī) 與北京航空大學(xué)成立軟 件公司 彩電 投資九千萬(wàn)購(gòu)得80%青 島第三制藥廠的所有權(quán) 春蘭 空調(diào) 投資汽車(chē)業(yè)使之成為第二 大支柱產(chǎn)業(yè) 彩電 建立國(guó)際水平的年產(chǎn)發(fā)動(dòng) 機(jī)100萬(wàn)臺(tái)，摩托車(chē) 100萬(wàn)輛的生產(chǎn)基地 投資7000萬(wàn)元建成國(guó)家技術(shù) 中心以改進(jìn)制造技術(shù)和質(zhì)量 廈華 彩電 投資2億元進(jìn)入電信業(yè)務(wù) 康佳 彩電 成為國(guó)際一流多元化集團(tuán)， 發(fā)展移動(dòng)通信，使之成為第 二大核心業(yè)務(wù), 這些企業(yè) 能否成功 的實(shí)現(xiàn)鴻 圖偉略呢,海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面,層面一,層面二,層面三,電冰箱主業(yè) -強(qiáng)大品牌，市 場(chǎng)占有率第一 -利潤(rùn)良好，盡 管利潤(rùn)近年有

21、下滑所,更全面的家 電產(chǎn)品，如 -空調(diào) -洗衣機(jī) 信息家電,生物制藥 技術(shù),目標(biāo),成功的實(shí)現(xiàn) 多元化， 國(guó)際發(fā)展,過(guò)去近十年每年50%以上銷(xiāo)售額 增長(zhǎng)，成為中國(guó)最受人推崇的 公司之一,海南航空也在作出這樣的努力,從幾千萬(wàn)資本起家，發(fā)展成為中國(guó)八大航空 公司之一，其約8%的凈利潤(rùn)率在國(guó)際航空 企業(yè)中亦名列前茅,層面一,幾個(gè)地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點(diǎn)到點(diǎn)航 線 旅游業(yè),層面二,公務(wù)機(jī) 支線“毛細(xì) 血 管”網(wǎng)絡(luò),層面三,國(guó)際網(wǎng)絡(luò),目標(biāo) 成為世界領(lǐng)先 的航空公司， 成為中國(guó)三大 航空公司之一,中國(guó)企業(yè)在尋求增長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強(qiáng),四大問(wèn)題 1、搞好主業(yè)還是

22、尋求多元化？ 2、增長(zhǎng)與利潤(rùn)是 否有矛盾？哪 個(gè)更重要？ 3、趕超世界先進(jìn) 趨勢(shì)還是滿(mǎn)足 現(xiàn)有國(guó)內(nèi)需求？ 4、宏觀經(jīng)濟(jì)形式 不景氣，總需求 增長(zhǎng)緩慢，何談 發(fā)展機(jī)遇,迄今為止的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多 （如著名的巨人集團(tuán)） 過(guò)分追求規(guī)模與量的擴(kuò)張，而忽視利潤(rùn)與 價(jià)值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競(jìng)爭(zhēng)、重 復(fù)投資、市場(chǎng)高度不規(guī)范 技術(shù)創(chuàng)新理論上認(rèn)識(shí)很多，實(shí)踐成功還不 多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時(shí)也有不少企業(yè)覺(jué)得國(guó)內(nèi)需求本身就與先 進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) 98年以來(lái)的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來(lái)宏偉的發(fā)展目標(biāo) 尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，企業(yè)缺 乏自

23、身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，啟動(dòng)市場(chǎng)的 能力,可持續(xù)性發(fā)展對(duì)中國(guó)企業(yè)的第一個(gè)啟示-突出核心業(yè)務(wù)，為營(yíng)造今后的主業(yè)而實(shí)施元化,首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個(gè)，但總體上宜少不 宜多，通過(guò)節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來(lái)創(chuàng)造最大的價(jià)值，取得發(fā)展 的權(quán)利 同時(shí)必須清楚的認(rèn)識(shí)到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會(huì)有一個(gè)成熟、利潤(rùn)率逐 步下降的過(guò)程，因而必須及時(shí)考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來(lái)兩、三年來(lái)可以成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的新的核心業(yè)務(wù)， 也就是說(shuō)，核心業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠(yuǎn)是企業(yè) 的中心任務(wù)和最主要的利潤(rùn)源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定

24、的聯(lián) 系的 中國(guó)企業(yè)管理者因此必須同時(shí)具備今天和未來(lái)若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭(zhēng)上項(xiàng)目，擴(kuò)大短期規(guī)模與知名度,第二個(gè)啟示-企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競(jìng)爭(zhēng)與合作并行,首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤(rùn)以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。在中 國(guó)特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競(jìng)爭(zhēng) 第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)為主要目標(biāo)，但也 必須充分認(rèn)識(shí)今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠(yuǎn)見(jiàn)敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時(shí)考慮適 當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險(xiǎn)，增大效益

25、 比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。可以多做一些基礎(chǔ)工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也有利于促發(fā)市場(chǎng)朝某 一有利方向發(fā)展,第三個(gè)啟示-中國(guó)企業(yè)應(yīng)著力于滿(mǎn)足現(xiàn)有國(guó)內(nèi)需求，同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場(chǎng),企業(yè)首先要能作到至少在某幾個(gè)領(lǐng)域能比其他所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能滿(mǎn)足 現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 在中國(guó)現(xiàn)實(shí)條件下，加強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)以取得增長(zhǎng)的資格，與啟動(dòng)增長(zhǎng)可 以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場(chǎng)， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國(guó)顧客通常需求特 征細(xì)分不明顯區(qū)別，無(wú)從取舍者數(shù)量不小，有效的塑

26、造這些需求，既 可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的點(diǎn)子，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度 技術(shù)創(chuàng)新就是開(kāi)拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來(lái)，注重產(chǎn)業(yè)化與市場(chǎng)化。創(chuàng)新的第一個(gè)問(wèn) 題應(yīng)該是“我們將給用戶(hù)帶來(lái)怎樣的額外價(jià)值？”，而不是“我們新產(chǎn)品 的指標(biāo)如何如何如何先進(jìn)？”具備能夠給用戶(hù)帶來(lái)實(shí)際的巨大額外價(jià)值 的技術(shù)創(chuàng)新才能開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),第四個(gè)啟示-中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇,許多中國(guó)企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈及不可避免的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的背景下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng)，持

27、續(xù)性增長(zhǎng)能力不強(qiáng) 學(xué)會(huì)在不景氣中尋找機(jī)會(huì)是關(guān)鍵，通常至少有幾類(lèi)發(fā)展機(jī)會(huì) -加大市場(chǎng)投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時(shí)機(jī)，迅速取得更大的市場(chǎng)主 導(dǎo)權(quán)，使市場(chǎng)占有率取得跳躍式增長(zhǎng)（如九十年代初美國(guó)康柏等） -利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實(shí)，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等） -加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過(guò)來(lái)刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循 環(huán)（如在美國(guó)大蕭條時(shí)期成立的GE金融事業(yè)部，中國(guó)的信貸消費(fèi)，與農(nóng)村市場(chǎng)的啟動(dòng)等） -剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。（如韓國(guó)大宇、泰國(guó)Samart) 在不景氣下成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)必將具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，并形成持久發(fā)展的能力與動(dòng)力,今天介紹的內(nèi)容,1、遠(yuǎn)景目標(biāo) 2、企業(yè)整體戰(zhàn)

28、略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示,3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 所需考慮的關(guān)鍵議題,戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容,4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定,制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題,何處競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng),何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),需要回答的三個(gè) 維度的問(wèn)題,第一維度：何處競(jìng)爭(zhēng),客戶(hù),產(chǎn)品,垂直一體 化程度,渠道,地域 市場(chǎng),何處競(jìng)爭(zhēng),第二維度：如何競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng),客戶(hù),競(jìng)爭(zhēng)者,行業(yè)價(jià) 值鏈,內(nèi)外部的 參與者,價(jià)值定位,易于接 受變革,上下游競(jìng)爭(zhēng) 的程度 一體化程度,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的地位 自己的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),第三維度：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)內(nèi)成功因 素的重大變化,行業(yè)的非均 衡,不存在結(jié)構(gòu) 性的優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)進(jìn)入/退出時(shí)間

29、 執(zhí)行投資和運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目 決定是否改變競(jìng)爭(zhēng)的 基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ) 以不斷的變化來(lái)追求 一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢(shì),重要性因素,何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例,產(chǎn)品：書(shū)籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品 -地域：全球 -渠道：因特網(wǎng)到客戶(hù) -垂直一體化：通過(guò)戰(zhàn) 略聯(lián)盟來(lái)實(shí)現(xiàn),何處競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng),何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),以書(shū)籍為起 點(diǎn)，然后進(jìn) 入其他領(lǐng)域 -以美國(guó)市場(chǎng) 為起點(diǎn)，迅 速擴(kuò)張至全 球,客戶(hù)獲?。旱统杀?、品種全 和送貨及時(shí) -競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策：雖具有先行者優(yōu) 勢(shì)，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè) -行業(yè)價(jià)值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應(yīng) -內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足,今天介紹的內(nèi)容,1、遠(yuǎn)景目標(biāo) 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三

30、個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 所需考慮的關(guān)鍵議題,戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的具體內(nèi)容,4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容,主要內(nèi)容 1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)單元 影響的評(píng)估 今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì) 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 -產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì) -主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響 -創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì) -造成的主要威脅 3、單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì) 本單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn) 4、業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（國(guó)內(nèi)外競(jìng) 爭(zhēng)者） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析（和本單元

31、比較） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本單元的潛在威脅,以下我們將通過(guò)舉例，對(duì)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的部分內(nèi)容加以解釋和說(shuō)明 這些例子來(lái)自不同的行業(yè)，有些是實(shí)例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確 此部分演示內(nèi)容不宜作為對(duì)任何行業(yè)做分析和評(píng)估的依據(jù)，特此說(shuō)明,5、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案） 本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) -地理市場(chǎng) -產(chǎn)品定位 -業(yè)務(wù)模型 如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場(chǎng)擴(kuò)張 -新客戶(hù)、渠道的建立 6、業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè) 主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè) 總銷(xiāo)售額 市場(chǎng)分額 投資資本回報(bào)（ROIC） 7、配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè) 資本投資 人才

32、 8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo),總收入達(dá) 73億元,年遞增率 =,億人民幣,業(yè)務(wù)處于國(guó) 內(nèi)第二位,國(guó)內(nèi)第幾 國(guó)際第幾,7000名員工,業(yè)務(wù)的主要市場(chǎng)；地區(qū) A、B（各市場(chǎng)占總業(yè) 務(wù)額的X,市場(chǎng)分布：地區(qū)AE 地區(qū)A：占業(yè)務(wù)額X% 地區(qū)B：占業(yè)務(wù)額Y% 地區(qū)D：XX% 地區(qū)C；占業(yè)務(wù)額Z% 地區(qū)E：YY,業(yè)務(wù)范圍：彩電,開(kāi)拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：手機(jī)）,需要很強(qiáng)的集團(tuán)組織來(lái)配合未來(lái)增長(zhǎng),2005年,現(xiàn)在,使命與遠(yuǎn)景 成為未來(lái)的索尼,市場(chǎng)規(guī)模分析,關(guān)鍵增長(zhǎng)因素 隨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的數(shù) 據(jù)通信需求增加 -快速增加的用戶(hù)數(shù) -每用戶(hù)通信量的劇 增 對(duì)寬帶數(shù)據(jù)通信的 需求增

33、加 互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增 加 多媒體信息量增加 目前數(shù)據(jù)通信滲透 率很低，有巨大發(fā)展 潛力 目前價(jià)格比世界水 平高很多，而價(jià)格 的迅速降低將抵 消部分增長(zhǎng),中國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng) 億人民幣,230,增值服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接,230-240,10,430,670,1998 2002 2005,90,520,200,870,年遞增率 19982002 2002-2005,22,18,保守的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)比目前美國(guó) 和歐洲市場(chǎng)稍低（30%-40,增值服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)管理 系統(tǒng)整合 數(shù)據(jù)中心外 包,網(wǎng)絡(luò)連接 租用專(zhuān)線 X.25 楨中繼 ATMIP VPN（虛擬 專(zhuān)網(wǎng),行業(yè)的未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),一級(jí)、二級(jí)城市市場(chǎng)在2004年開(kāi)始逐漸

34、趨于飽和 三級(jí)，特別是四級(jí)城市將是2004年以后市場(chǎng)增長(zhǎng)的 主要驅(qū)動(dòng)因素,50 40 30 20 10 0 1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份,1A級(jí)，超大城市 1B級(jí)，特大城市 2級(jí)，大城市 3級(jí)，中等城市 4級(jí)，小城市 農(nóng)村地區(qū),普及率 百分比,市場(chǎng)總體年增長(zhǎng)率（%） 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9,本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn),國(guó)內(nèi)電話 業(yè)務(wù),國(guó)際電話 業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)服務(wù) 業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù),主要優(yōu)勢(shì) 主要弱點(diǎn)/局限,我們?cè)诿恳粋€(gè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)有什么 關(guān)鍵的技能？有什么成功因素？ 哪些是我們的弱點(diǎn)/主要局限,公司無(wú)形資產(chǎn)狀況分析,公司目前無(wú)形

35、 資產(chǎn)狀況 缺乏獨(dú)特的專(zhuān)業(yè) 知識(shí) 吸引了一部分高素 質(zhì)的員工，但在舊 的不完善的體制下 不能發(fā)揮其作用 與政府機(jī)構(gòu)有著良 好合作關(guān)系 與部分客戶(hù)和供應(yīng) 商有合作關(guān)系 強(qiáng)勁的品牌,知識(shí),舉例,報(bào)告、手冊(cè)、數(shù)據(jù)庫(kù) 技術(shù) 管理方面 日常運(yùn)營(yíng)方面 公司文化 公司士氣 零售技能 交易技能等 與政府 與行業(yè)組織 與媒體 與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商 與客戶(hù) 知名度 社會(huì)影響 品牌 產(chǎn)品信譽(yù) 服務(wù)信譽(yù),細(xì)則分類(lèi),信息、經(jīng)驗(yàn) 軟流程 精神上 職業(yè)技能 與非商業(yè)實(shí)體 與商業(yè)實(shí)體 公司名譽(yù) 產(chǎn)品形象,商譽(yù),關(guān)系,人員,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析,聯(lián)通 已建成干線光纜1.4萬(wàn) 公里，覆蓋全國(guó)30多個(gè) 主要城市 正在建3條國(guó)際出入信道 將可提

36、供包括數(shù)據(jù)通信 IP電話，長(zhǎng)途電話，移 動(dòng)通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體 化的通信服務(wù),國(guó)際通信公司 香港電信，和記 黃埔，AT&T：租用 線路；主要為跨國(guó) 公司提供數(shù)據(jù)通信 主要是網(wǎng)絡(luò)增值 服務(wù),吉通 已在全國(guó)建設(shè)金橋衛(wèi)星小站100個(gè)，覆蓋 了30個(gè)省市的大中城市 撥號(hào)上網(wǎng)用戶(hù)數(shù)百萬(wàn) 3條國(guó)際出入信道 提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務(wù)， Intranet/Extranet工程、 IP相關(guān)服務(wù) 等業(yè)務(wù),中國(guó)廣播電影電視局 全國(guó)廣播電視網(wǎng)25萬(wàn)公里，其中干線光 纜5萬(wàn)公里；覆蓋全國(guó)50%面積，70%的城 市 將實(shí)施“中國(guó)高速互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)示范工程”在 一年半的時(shí)間在全國(guó)構(gòu)造一個(gè)寬帶數(shù)據(jù) 傳輸網(wǎng) 主要針

37、對(duì)家庭用戶(hù),中國(guó)電信,業(yè)務(wù)發(fā)展的市場(chǎng)選擇,業(yè)務(wù)一 業(yè)務(wù)二 業(yè)務(wù)三 100%=XX億 XX億 100%=XX XX 100%=XX XX -% -% -% -% -% -,D,D,D,地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C,2000 2005 2000 2005 2000 2005,地區(qū)A 地區(qū)B 地區(qū)C 地區(qū)D 地區(qū)E 地區(qū)F 地區(qū)G,地區(qū)A 地區(qū)B 地區(qū)C 地區(qū)D 地區(qū)E 地區(qū)F 地區(qū)G,明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),業(yè)務(wù)的客戶(hù)分析,各客戶(hù)群主要驅(qū)動(dòng) 因素 金融機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)需求 最大，聯(lián)接率最高，并 將繼續(xù)要求更高的帶寬 跨國(guó)公司希望以其在 美國(guó)和歐洲相似的連接 方案進(jìn)行國(guó)際連接驅(qū)動(dòng) 了較大

38、的增長(zhǎng) 中小型企業(yè)和國(guó)有企 業(yè)數(shù)據(jù)通信需求較低， 但會(huì)逐漸增加 IT公司的規(guī)模差異很 大，但對(duì)數(shù)據(jù)通信需 求相對(duì)較大,用戶(hù)群數(shù)據(jù)通信消費(fèi)分布 百分比,100%= 230 870億人民幣,11,12,13,12,14,15,政府用戶(hù)、 大型國(guó)企,中小型企業(yè),IT公司,跨國(guó)公司 金融機(jī)構(gòu),1998 2005,未來(lái)的業(yè)務(wù)選擇,未來(lái) 成為 戰(zhàn)略 支柱 業(yè)務(wù) 的潛 力,A類(lèi)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶(hù) 增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，通常是行業(yè)內(nèi)的新興業(yè)務(wù),B類(lèi)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶(hù) 獲利率高但增長(zhǎng)前景有限或不明的業(yè)務(wù)， 在必要投資時(shí)需謹(jǐn)慎,C類(lèi)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶(hù) 業(yè)務(wù)目前贏利但無(wú)發(fā)展?jié)摿?，須從中榨?現(xiàn)金 業(yè)務(wù)不贏利*但有一定發(fā)展?jié)摿?，給其

39、機(jī)會(huì) 扭轉(zhuǎn)為盈，但須進(jìn)行嚴(yán)格的扭轉(zhuǎn)管理,D類(lèi)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶(hù) 業(yè)務(wù)已無(wú)望翻身，亦無(wú)增長(zhǎng)可能（通常都 虧損,現(xiàn)有業(yè)務(wù),未來(lái)的戰(zhàn)略舉措,業(yè)務(wù)多元化,市場(chǎng)擴(kuò)張,建立聯(lián)盟,戰(zhàn)略發(fā)展方向 原因 具體步驟 風(fēng)險(xiǎn)程度,現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展 趨勢(shì)趨緩 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng) 日益激烈、利潤(rùn) 逐步降低 通過(guò)建立聯(lián)盟開(kāi) 拓新業(yè)務(wù) 通過(guò)聯(lián)盟增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 實(shí)力（資金、技術(shù)、 設(shè)備等） 現(xiàn)有市場(chǎng)的業(yè)務(wù)潛 力有限 新的市場(chǎng)逐漸發(fā)展 成熟 具備進(jìn)入新的市場(chǎng)， 把握市場(chǎng)機(jī)遇的能力,審視有吸引力的 新產(chǎn)品 分析新產(chǎn)品的重 要成功因素 結(jié)合現(xiàn)有資源為 新產(chǎn)品服務(wù) 尋求合作伙伴 明確合作領(lǐng)域及 合作條件 建立業(yè)務(wù) 分析具體潛力的 新市場(chǎng) 分析進(jìn)入該

40、市場(chǎng) 的必要條件及成功 因素 進(jìn)入市場(chǎng),高 低,二分之一 四分之三 二分之一,業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)目標(biāo),總銷(xiāo)售額（億元,銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 業(yè)務(wù)1以X%的速度增加 開(kāi)拓新市場(chǎng)A，B,2000 2001 2002 2003 3004 2005,960,1，104,1，270,1，460,1，679,1931,CAGR= 15,主要業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額預(yù)測(cè) 業(yè)務(wù)1（,75,80,2000 2005,業(yè)務(wù)2（,10,40,2000 2005,業(yè)務(wù)3（,20,35,2000 2005,與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)的比較,戰(zhàn)略目標(biāo) 1999 2000 目標(biāo)變化的主要因素,總銷(xiāo)售額的 年增長(zhǎng)率 業(yè)務(wù)1銷(xiāo)售額 的年增

41、長(zhǎng)率 業(yè)務(wù)2銷(xiāo)售額 的年增長(zhǎng)率 擴(kuò)大業(yè)務(wù)2的 市場(chǎng) XX,15% 20% 25% 將業(yè)務(wù)推廣 到地區(qū)A、B XX,12% 10% 25% 將業(yè)務(wù)推廣 到地區(qū)A、B C XX,主要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度減緩， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇 市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度減緩， 同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇 - C市場(chǎng)逐漸成熟 XX,今天介紹的內(nèi)容,1、遠(yuǎn)景目標(biāo) 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃,4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定,通過(guò)建立財(cái)務(wù)模型分析未來(lái)的營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)狀況,關(guān)鍵輸入 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù) -業(yè)務(wù)的地理分布 -業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額 -用戶(hù)細(xì)分 -價(jià)格戰(zhàn)略等 財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù) -損益表 -資產(chǎn)負(fù)債表等 不同的

42、情景假設(shè)（例如；戰(zhàn)略選擇 1，戰(zhàn)略選擇2） 基本假設(shè) -利率 -稅率 -通貨膨脹率等,關(guān)鍵輸出 不同情景下的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) -總銷(xiāo)售額 -利潤(rùn) -自由現(xiàn)金流 -ROIC -凈現(xiàn)值等 不同情景下的業(yè)務(wù)預(yù)測(cè) -各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額 -用戶(hù)數(shù)量等,關(guān)鍵在于每個(gè)利潤(rùn)中心都要有自己的財(cái)務(wù)報(bào)表， 哪些業(yè)務(wù)單元/部門(mén)應(yīng)該成為利潤(rùn)中心以及 利潤(rùn)中心的數(shù)量應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來(lái)決定,業(yè)務(wù)模型將顯示各情況下的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),戰(zhàn)略選擇1 凈收入 （億元） 凈利潤(rùn) （億元） 自由現(xiàn) 流金 戰(zhàn)略選擇2 凈收入 （億元） 凈利潤(rùn) （億元） 自由現(xiàn) 金流,15,4,25,2000年 2005年 年遞增率,84,16,21,15,3,21,78,

43、14,17,41 40 32,貼現(xiàn)終值 為53億,39 46 36,貼現(xiàn)終值 為48億,并預(yù)測(cè)各情況下的業(yè)務(wù)狀況,戰(zhàn)略選擇1 A業(yè)務(wù)市場(chǎng)分額（,戰(zhàn)略選擇2,17,40,2000 2005,年增長(zhǎng)率 =18,14,27,年增長(zhǎng)率 =14,2000 2005,業(yè)務(wù)模型的結(jié)果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財(cái)務(wù)目標(biāo)，并為公司價(jià)值評(píng)估奠定基礎(chǔ),財(cái)務(wù)指標(biāo),營(yíng)運(yùn)指標(biāo),凈收入 EBITA 凈利潤(rùn) 自由現(xiàn)金流 XX A業(yè)務(wù)的市場(chǎng) 分額 XXX,戰(zhàn)略選擇2,2005年 年遞增率（,84億 44億 16億 21億 XX 40% XX,41 40 32 - XX 18 XX,戰(zhàn)略選擇,2005年 年底增量率,78億 40億 14億 17億 XX 27% XX,39 46 36 - XX 14 XX,戰(zhàn)略選擇1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇2,用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)