績效考核的基本流程

1、績效考核的基本流程 在企業(yè)中起著至關重要的作用 ,而考核指標的制定又是績效考評成功實施的關鍵。這是愛匯網的績效考核的基本流程，希望你能從中得到感悟! 1、績效診斷評估(管理診斷，績效調研) 2、績效目標確定(經營計劃，工作計劃) 3、績效管理方案(設計與調整) 4、績效測評分析(，模擬實施) 5、績效輔導改善(低績效問題改善) 6、績效考核實施(組織實施運行) 管理層考核體系 科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部

2、門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。 考核體系 業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。 例：J企業(yè)有21項定性指標，其中行為/態(tài)度指標7項，能力指標14項，全公司統(tǒng)一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。04分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常

3、常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。910分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。 管理過程監(jiān)控 要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經理人和員工是否進行了績效面談;考核結果是否進行了正態(tài)分布;經理半年中期述職。員工每周的計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系統(tǒng)都要先檢查。 例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經理和A進行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。

4、部門安排了一個同事在兩周內給予A支持,幫助A進行心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。一個月后，A的客戶投訴率降到零。 1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。 2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。 3、所有員工對本人在考評期間內的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)(工作態(tài)度、工作能力)進行總結，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求進行自我評價。 4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎上，負責進行客觀、公

5、正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。 如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務直接主管負責協(xié)調另一業(yè)務直接主管對其進行考評。 各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。 5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己 _，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。 對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。 6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。 7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。 8、人力資源部負責最終考評結果，進行結果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。 9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。 10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分