中高層管理人員的六項(xiàng)修煉

1、中高層管理人員的六項(xiàng)修煉,徐沁 盛高咨詢,第1講 中高層管理人員面臨的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力,1.企業(yè)不同階段對(duì)于管理者的要求,2.中高層管理者的發(fā)展趨勢(shì),企業(yè)的中高層管理人員往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級(jí)的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。 中高層管理人員不僅要獨(dú)善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團(tuán)隊(duì)；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。 由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點(diǎn)，往往中高層管理人員是具有較強(qiáng)責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和管理提升的要求，中高層管理人員又必須成為“準(zhǔn)財(cái)務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項(xiàng)

2、目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使中高層管理人員在角色和定位中找到平衡,中高層管理者面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)壓力,以“準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例 直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實(shí)踐活動(dòng),何謂直線經(jīng)理： 由組織確定且相對(duì)固定，負(fù)有專業(yè)職能并對(duì)下屬有相應(yīng)管 理責(zé)任的部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,1、企業(yè)不同階段對(duì)于中高層管理者的不同要求,三個(gè)特點(diǎn),組織確定,專業(yè)職能,下屬管理,一個(gè)區(qū)別,直線經(jīng)理與職能管理人員的差異,資本積累 初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)管理階段,人 組織建設(shè),外部

3、機(jī)會(huì),企業(yè)發(fā)展階段,三歲嬰幼兒,七歲兒童,十八歲成年,而立之年,直線經(jīng)理的管理職能需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài),人 組織建設(shè),企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 戰(zhàn) 略： 聽話、做事 參與 建議 執(zhí)行 職能戰(zhàn)略 支撐 管 理： 要素管理 品牌管理 知識(shí)管理 系統(tǒng)管理個(gè)性化 經(jīng) 營： 生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 水電 折舊 人員工資 銷 售： 坐銷 推銷 營銷（類似ISO9000體系） 技 術(shù)： 自有自然 引進(jìn)改進(jìn) 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 財(cái) 務(wù)： 記帳 監(jiān)控 管理（理財(cái)） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計(jì)、考核,1、企業(yè)不同階段對(duì)于中高層管理人員的不同要求,人 事： 管人 用人 開發(fā)人 級(jí) 別： 權(quán)力、服從

4、平等 互動(dòng) （相互制約）（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)） 流 程： 無序 堆積 分工合作 （能者多干，收益不多） 組織結(jié)構(gòu)： 上下級(jí) （職）功能 扁平化,垂直管理,財(cái)務(wù)副總 銷售副總,矩陣式、項(xiàng)目制,資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì),董事長： 勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理： 打雜工 司機(jī) 教練,利益分配： 大鍋飯 承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡考核 不公平的 掠奪性的 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 干部作用： 任人為親 任人為錢 任人為賢 人力流動(dòng)的取向：掌權(quán) 掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭(zhēng)當(dāng)干部 責(zé)、權(quán)、利對(duì)等,大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部,前兩者優(yōu)勢(shì)的組合,資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì),中高層管理人員必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)

5、揮自身的技能和優(yōu)勢(shì)，做到循序漸進(jìn)，長袖善舞,2、中高層管理者的發(fā)展趨勢(shì),中高層管理者,組織化 1、從做事轉(zhuǎn)為做管理 2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥” 3、從個(gè)人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績,綜合化 1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型 2、從“機(jī)器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛” 3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵,職業(yè)化 1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè) 2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本 3、歸零心態(tài)與自我否定,變革化 1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者 2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引 3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè),中高層管理者的發(fā)展趨勢(shì)一：組織化,1、從做事轉(zhuǎn)為做管理 2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥” 3、從個(gè)人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績,難點(diǎn)： 工作感覺不到“爽” 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的

6、轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移 工作流程化的改進(jìn)速度,思考：績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組織化,中高層管理者的發(fā)展趨勢(shì)二：綜合化,1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型 2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛” 3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵,難點(diǎn)： 轉(zhuǎn)變的時(shí)間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套 誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練,思考：中高層管理者的心聲 我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧,管 理 職 能 類,作為中高層管理者所需要具備的管理項(xiàng)目類別,管理支持流程,運(yùn)營類,戰(zhàn)略類,綜合管

7、理的 能力是今后 中高層管理 者能力要求 的必然趨勢(shì),中高層管理者的發(fā)展趨勢(shì)三：職業(yè)化,1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè) 2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本 3、歸零心態(tài)與自我否定 難點(diǎn)： 心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠(yuǎn)， 理性對(duì)待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生 觀與價(jià)值觀高度統(tǒng)一,資產(chǎn),負(fù)債,0,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年齡,24,西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時(shí)資產(chǎn)為“零,通過中級(jí)、高級(jí)教育，十年寒窗后進(jìn)入社會(huì)，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù),經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會(huì)自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，學(xué)會(huì)定位，期望獲認(rèn)同與賞識(shí),而立之年，清晰定位，獲得重

8、用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重,努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會(huì)投資與理財(cái)。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競(jìng)爭(zhēng)力下降,事業(yè)高原，調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩,事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人,回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為： 顧問、專家 講授、傳道 編書、求學(xué) 尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始,著眼于心情與健康，財(cái)富不再成為考慮因素,為使晚年幸福，必要時(shí)將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫福,線性職業(yè)生涯,生涯曲線圖,中高層管理者的發(fā)展趨勢(shì)四：變

9、革化,1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者 2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引 3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè),經(jīng)理如何對(duì)待 “憤怒的客戶,思考： 一般說來，包括直線經(jīng)理的中高層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中高層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中高層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的,第2講 中高層管理人員的六項(xiàng)修煉,2.組織與計(jì)劃提高效率,3. 時(shí)間管理管理生命,4. 決策與控制產(chǎn)生信賴,1.角色與定位決定思維,5. 解決問題有效執(zhí)行,6. 溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力,1.角色與定位決定思維,信息傳遞的角色由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略

10、支持 人際關(guān)系的角色由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升 決策者的角色由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練,哲人說： 人生最大的痛苦就是定位的錯(cuò)誤,信息傳遞： 人際關(guān)系： 決策者的角色,資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì),上級(jí)：主動(dòng) 、盡可能多的 下級(jí)：行動(dòng)是最好的語言 效果：信息支持做事的結(jié)果,上級(jí)：質(zhì)量 、精確、數(shù)據(jù) 下級(jí)：計(jì)劃、方法和行動(dòng) 效果：信息支持目標(biāo)結(jié)果,上級(jí)：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確 下級(jí)：方向原則、流程、支持 效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標(biāo),上級(jí)： 迎合、任勞任怨 下級(jí)：解決問題、能吃虧 同級(jí)：簡單、互助、不分彼 此,上級(jí)：領(lǐng)悟、補(bǔ)漏、條理 下級(jí)：效率、公正、技能 同級(jí)：復(fù)雜、協(xié)作、分工,上級(jí)：價(jià)值觀 、創(chuàng)新、

11、下級(jí)：給于空間、尊重、提升 同級(jí)：簡單、矩陣式合作、相互 學(xué)習(xí)并提升,資源：有限的、不強(qiáng)調(diào) 目標(biāo)：以老總為核心 結(jié)果：有限承擔(dān)、過程重于 結(jié)果、態(tài)度決定一切,資源：有效的利用、挖掘 目標(biāo)：下達(dá)目標(biāo)并對(duì)結(jié)果 負(fù)責(zé)，保障團(tuán)隊(duì)的 執(zhí)行力，“兵與將,資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合 目標(biāo)：高處著眼、低處著手，決 策更多的發(fā)生在預(yù)測(cè)，結(jié) 果絕對(duì)承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練,案例1、工程部經(jīng)理的苦惱,該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲(chǔ)備。 工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力

12、，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。 工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位,問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎? 2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？ 3、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持,兩則故事,三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只

13、老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。 最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說：“對(duì)，對(duì)，我因?yàn)楹孟舐犚婇T外有貓的叫聲，所以抖了一下。“哦，原來如此呀,一次房地產(chǎn)公司的季度會(huì)議： 營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新房型，而且

14、比我們的價(jià)格還好，所以我們很不好做，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！惫こ滩块T經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造,但是我們也有困難呀，我們 的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！斑@時(shí)，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了,前幾天公布的建材價(jià)格比上個(gè)月的貴了20%。主要 是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn),材料緊缺呀.” A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”人力資

15、源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了,直線經(jīng)理們的會(huì)議,員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略,員工 離職,外部薪酬的誘惑,公司支持,是長期的嗎,員工的價(jià)值真的與其相符嗎,薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎,發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者的應(yīng)對(duì)措施,離職者離職之前的行為識(shí)別,情感溝通的技巧,主管的管理職責(zé),與公司人力資源部門協(xié)商（儲(chǔ)備,宣導(dǎo)公司對(duì)于薪酬政策的調(diào)整計(jì)劃,尋求一定范圍內(nèi)的激勵(lì)政策,2.組織與計(jì)劃提高效率,資源配制，真正的計(jì)劃編制 施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建,關(guān)于“計(jì)劃”大家說道： 計(jì)劃哪有變化快。 計(jì)劃太虛了，還不如坐幾件實(shí)實(shí)在在的工作。 我們老總朝令夕改，計(jì)劃根本跟不上他的思

16、路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬變” 關(guān)于“組織”大家說道： 公司大了，分工細(xì)了，但感覺30多個(gè)人的時(shí)候氛圍比現(xiàn)在好多了。 搞什么組織設(shè)計(jì)，剛剛設(shè)計(jì)完了，外部情況一變，大家又開始亂了,計(jì)劃的特點(diǎn)： 組織的特點(diǎn)： 影響力功能,資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì),計(jì)劃能力=抓機(jī)會(huì)的能力 資源有限、計(jì)劃粗并模糊 流程簡單、方向變化快,計(jì)劃能力+ 執(zhí)行能力=競(jìng)爭(zhēng)力 資源配置、強(qiáng)化計(jì)劃（數(shù)據(jù)） 流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大,計(jì)劃能力=戰(zhàn)略能力（緯度） 資源延伸、整合計(jì)劃（平臺(tái)） 流程模塊化、信息化、變革化,影響力： 老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè) 技能要求：自我管理、時(shí)間管 理、解決問題能力、吃虧能力,影響力： 各種資源的配置

17、、挖掘 技能要求：目標(biāo)管理、流 程管理、團(tuán)隊(duì)管理能力,影響力： 內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置 技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管 理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力,任務(wù),管理人員的類別分析,針對(duì)人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，搭建不同的管理平臺(tái)，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng),職責(zé)靈活,發(fā)揮空間小,發(fā)揮空間大,職責(zé)穩(wěn)定,職 責(zé) 管 理 群,主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化 管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個(gè)人績效產(chǎn)出 基本技能、紀(jì)律性、熟練程度,角 色 管 理 群,職位族方式管理：層級(jí)說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)） 人性化管理，激勵(lì)、開發(fā) 管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績效產(chǎn)出 專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、主

18、動(dòng)性,素 質(zhì) 管 理 群,定期考察與評(píng)估：轉(zhuǎn)正評(píng)估表，職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)表等 動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評(píng)估與開發(fā) 滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效 適應(yīng)能力、潛力、成長性,方 向 管 理 群,項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素 管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化 通過戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績效的突破 前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀,專業(yè)員工 職能管理團(tuán)隊(duì),基層服務(wù) 管理團(tuán)隊(duì),操作管理 團(tuán)隊(duì),招聘選拔,任用配置,績效管理,長處思維,角色管理 輔助與激勵(lì) 目標(biāo)導(dǎo)向,知識(shí)技能/經(jīng)驗(yàn)/ 能力 責(zé)任心/主動(dòng)性,適合思維,知識(shí)/技能 年齡/經(jīng)驗(yàn),改進(jìn)思維,操作規(guī)范與紀(jì)律 過程監(jiān)控 量化

19、直接的產(chǎn)出,薪酬回報(bào),職位與任職者 中期與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì) 基于人才市場(chǎng),職位與產(chǎn)出 態(tài)度獎(jiǎng)懲,短期與明確 直接產(chǎn)出獎(jiǎng)金 紀(jì)律性獎(jiǎng)懲,動(dòng)機(jī)心態(tài)/價(jià)值觀 能力/知識(shí),信任思維 (品質(zhì)與能力,方向與自我管理 組織績效,人力資本 長期與事業(yè) 基于組織業(yè)績,知識(shí)/技能/能力 態(tài)度,操作規(guī)范 樣板激勵(lì) 客戶導(dǎo)向,高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建原則,領(lǐng)導(dǎo)管理者 經(jīng)營團(tuán)隊(duì),培訓(xùn)培養(yǎng),新知識(shí)/理念 專業(yè)能力培訓(xùn),行為態(tài)度訓(xùn)練,操作技能應(yīng)用 紀(jì)律規(guī)范,培養(yǎng)與磨合 引導(dǎo)與悟性,案例：“空降兵”的苦惱,王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場(chǎng)在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)

20、績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬做到1.5個(gè)億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價(jià)值觀，王總對(duì)張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開始對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行拜訪和了解 ，半個(gè)月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對(duì)目前營銷部的工作進(jìn)行了批評(píng)和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對(duì)張良的方案表示了支持，并對(duì)他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3個(gè)月后，市場(chǎng)并未帶來預(yù)期的效益，大家對(duì)張良先生的說法多了，

21、王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了， 筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時(shí)指出了“執(zhí)行力”的問題,問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了? 2、如果你是張良你會(huì)怎么辦,一個(gè)師長的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）： 組建和訓(xùn)練一個(gè)師，極有可能帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力 內(nèi)外部的資源配置與運(yùn)籌帷幄，指揮一個(gè)師作戰(zhàn) 在遭受挫折后的應(yīng)對(duì)措施和士氣鼓舞，極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和自信 一個(gè)銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求，（任務(wù)組合）： 招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍素質(zhì)、能力、磨合不夠 內(nèi)外部資源配置

22、與適時(shí)可行的計(jì)劃和方案 開辟新市場(chǎng)，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長的市場(chǎng)；或由于公司大部分收入來源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場(chǎng) 自信來自于有效的資訊，團(tuán)隊(duì)智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力,管理人員的成功要素=資源配置+組織優(yōu)化,我們想到最早的“空降兵”：諸葛亮,案例分析,時(shí)間管理的變遷,第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。 第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。 第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出

23、優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上,3.時(shí)間管理管理生命,第四代時(shí)間管理,注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限） 超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限） 以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理,案例；周經(jīng)理某天的工作,1閱讀內(nèi)部刊物1H 2打電話給12客戶30分鐘 3聆聽電話留言10分鐘 4與華金公司討論定價(jià)2H 5中實(shí)公司的合作意向書2H 6商討索賠案處理1H 7周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H,8完成文件歸檔1H 9共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H 10天際公司的貨未到問題？ 11人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)

24、結(jié)果報(bào)告 12上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績報(bào)表2H,案例分析,第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。 第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的,重要,重要，不急,重要，急,不重要，不急,不重要，急,緊急,四象限工作性質(zhì)分析,急迫,不急迫,重 要,不 重 要,緊急狀況 迫切的問題 限期完成的會(huì)議或工作,準(zhǔn)備工作計(jì)劃 預(yù)防措施 價(jià)值觀的澄清 人際關(guān)系的建立 增強(qiáng)自己的能力,造成干擾的事、電話 信件、報(bào)告 會(huì)議 許多迫在眉睫的急事 符合別人期望的事,忙碌瑣碎的事 廣告函件 電話 浪費(fèi)時(shí)間 逃避性活動(dòng),I,II,III,IV,四象限工

25、作性質(zhì)分析,效率,無效率,效果,無效果,有效果 有效率,有效果 無效率,有效率 無效果,無效果 無效率,I,II,III,IV,效果符合公司目標(biāo)并能產(chǎn)生相應(yīng)的績效結(jié)果 效率對(duì)具體事物的處理能體現(xiàn)速度、熱情和手段,案例分析,共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H 商討索賠案處理IH,與華金公司討論定價(jià)2H 中實(shí)公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題？ 上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績報(bào)表2H 周五業(yè)務(wù)會(huì)提前IH,閱讀內(nèi)部刊物IH 打電話給12客戶30分鐘 聆聽電話留言10分鐘 完成文件歸檔IH,人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告,不急,不重要,急,重要,第三步 對(duì)周的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀,案例

26、分析,第四步問題與措施 第一象限：抓緊做；返回第二象限 第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備 第三象限：不花時(shí)間；少花時(shí)間；授權(quán)部下做 第四步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力,15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素,控制 1、電話打擾 2、不速之客、順便來訪 3、信息資料不全 4、缺乏自我約束 5、不善于拒絕 計(jì)劃 1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算 2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理 3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃 4、擱置未完成的任務(wù),信息傳遞 1、頻繁的會(huì)議 2、信息不足、或不清、或過多 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 1、混淆職責(zé)與職權(quán) 2、辦公桌

27、雜亂無章 指揮 無效的授權(quán),怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一,方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃 將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見， 分析原因，制定對(duì)策 嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程 明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人 檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二,方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問題 及時(shí)處理，不要拖延 及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理,第六步 系統(tǒng)思維 面對(duì)變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維

28、 步調(diào)一致,上,中,下,案例分析,第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對(duì)策,每日工作時(shí)間記錄,打算今天完成（1）（2）（3） 的工作 （4）（5）（6,時(shí)間管理理論適用范圍,第一代時(shí)間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理， 對(duì)突發(fā)事件無助 第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié) 第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃，環(huán)境變化更為加劇。 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本

29、管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織,時(shí)間管理的具體方法（一,1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性 2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施 3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間,時(shí)間管理的具體方法（二,4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng) 5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率 6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間 7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間 8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如

30、電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率,決策與控制產(chǎn)生信賴,盛高咨詢語錄： 辦法總是在問題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人,產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細(xì)節(jié) 獲得實(shí)質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點(diǎn),決策的思維： 控制的手段： 如何產(chǎn)生信賴,資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì),問題多/市場(chǎng)因素多/關(guān)聯(lián)少 問題 分析 對(duì)策 表面解決了，但僅是表面,問題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大 問題 原因（分析） 對(duì) 策 制度/流程（調(diào)整優(yōu)化,問題少/關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系問題 本質(zhì)分析 對(duì)策選擇 造勢(shì)/布局/解決 戰(zhàn)略/文化/理念保障,訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的選擇極 為感性，往往依托為能人， 最終以獲得有限資源為目的,訴求點(diǎn)（控

31、制點(diǎn)）的設(shè)計(jì) 強(qiáng)化科學(xué)，依據(jù)流程、標(biāo) 準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)獲取資源最大化,訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）上提，通過科 學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計(jì)， 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過 上、下、左、右的延伸控制,用人不疑，疑人不用 情感、人格魅力,用人要疑，疑人要用 標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、結(jié)果,價(jià)值觀、理念的的統(tǒng)一 風(fēng)格迥異，文化/信仰一致,案例：陳經(jīng)理的薪酬推動(dòng)策略,陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個(gè)月，員工對(duì)于薪資的滿意度越來越低，并開始借助工會(huì)對(duì)資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。 人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：1、外部有企業(yè)存在高薪 2、大家對(duì)于薪

32、酬的知識(shí)較少 3、大家對(duì)公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個(gè)懇談會(huì)的策劃，同時(shí)讓下屬尋找專業(yè)公司對(duì)外部薪酬做了一個(gè)調(diào)查。 在一個(gè)周末，公司的骨干和各級(jí)經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的如何構(gòu)建一個(gè)合理薪酬體系培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會(huì)中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會(huì)議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會(huì)議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見以及自己的建議整理后交給了老總。 一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個(gè)別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn),問題：1、你會(huì)處理這個(gè)問題嗎? 2、陳經(jīng)理抓住了哪

33、些訴求要點(diǎn)，并如何應(yīng)對(duì)的,案例：抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中敗軍之將的可取之處,在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于奔命于美國國內(nèi)與國際的反對(duì)和指責(zé)中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修李奇微將軍卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對(duì)于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準(zhǔn)確，無法參考。 李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過調(diào)閱八集團(tuán)軍的陣中日志，他從“聯(lián)合國軍”與中國軍隊(duì)3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)： 美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從10月26日11月2日，歷時(shí)8天，美敗退，中國軍隊(duì)沒有追擊； 第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從11月25日12月2日，歷時(shí)8天

34、，美大敗，占盡優(yōu)勢(shì)的中國軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻； 1950年除夕，中國軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至1月8日，中國軍隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得,為何每次猛烈進(jìn)攻的時(shí)間都是一個(gè)禮拜？ 只有3種可能： 1、巧合； 2、他們不需要更大的軍事利益； 3、他們沒有能力獲取更大的軍事利益。 事不過三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國軍隊(duì)不具備長時(shí)間進(jìn)攻的能力！ 顯而易見，“聯(lián)合國軍”強(qiáng)大的?？諆?yōu)勢(shì)，卡住了中國軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)

35、斗中，中國軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補(bǔ)給又不及時(shí)，那么攻勢(shì)也就不能持續(xù)。 李奇微在對(duì)他的對(duì)手生出由衷敬佩之余，也看到了這個(gè)強(qiáng)悍對(duì)手的致命弱點(diǎn)：中國軍隊(duì)來勢(shì)洶洶的兇猛進(jìn)攻，無非是“禮拜攻勢(shì)”而已；中國軍隊(duì)賴以生存的供需補(bǔ)給，不過是“肩上后勤”而已。 于是，戰(zhàn)爭(zhēng)格局改變了！ 摘自開國第一仗,組織好部屬,工作職責(zé),關(guān)鍵結(jié)果,具體標(biāo)準(zhǔn),工作目標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃,目標(biāo)控制,年終評(píng)估,獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng),職務(wù)分析,主要目標(biāo),目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),SMART 要求,目標(biāo) 任務(wù)書,HRM 考評(píng)系統(tǒng),考評(píng)目的 考評(píng)項(xiàng)目 考評(píng)技術(shù) 考評(píng)程序,績效管理 績效伙伴 在職輔導(dǎo),職務(wù)說明,時(shí)間管理 分主次 抓緩急,授

36、權(quán),人的管理,團(tuán)隊(duì)管理,解決問題有效執(zhí)行,有效解決問題（一,主管經(jīng)理面對(duì)三大類問題 1、發(fā)生型問題 2、改進(jìn)型問題 3、設(shè)定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題對(duì)策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決 2、問題原因?qū)Σ撸ň€） 針對(duì)問題進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決 3、問題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力量對(duì)策,問題的類型,昨天,原因?qū)?今天,目標(biāo)導(dǎo)向,明天,發(fā)生型問題 探索型的問題 設(shè)定型問題 改進(jìn)型問題 討論,有效解決問題（二,全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析 (問題定義問題發(fā)掘問題確認(rèn)) 對(duì)照目標(biāo)，確定問題 原因分析 (避免局限思考) 對(duì)策擬定 選擇最佳方案 實(shí)施方案 跟蹤評(píng)價(jià) 再防發(fā)

37、生,為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間， 而他們的下屬卻總是沒有工作,讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬A迎面而來。 兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個(gè)問題。你看 經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。讓我考慮一步，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。 現(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“問題”在誰的背上,為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督,誰是上級(jí),員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性： 1、等著被叫去做 2、問應(yīng)該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動(dòng) 4、采取行動(dòng)，但馬上

38、提出建議 5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào),消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。 減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間,員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性： 1、等著被叫去做 2、問應(yīng)該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動(dòng) 4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議 5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào),利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性 你所做的事就是： 確保每一個(gè)問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明,步 驟,第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé) 第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義 第三步：制定書面計(jì)劃,根本的解決之道培養(yǎng)下屬,適合的人 授權(quán)就是責(zé)任 使工作完全地清

39、楚 最后期限的決定 復(fù)查與訓(xùn)練 為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ),為什么不能“一竿子到底”,要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。?因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的,溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力,在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì) 在授權(quán)中獲得贊譽(yù)，知人善任,成功學(xué)家卡耐基： 一個(gè)人的成功，15%來自于他的專業(yè)知識(shí)和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。 溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì),尼采說： 人的一輩子都在尋找重要感！ 如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們; 如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你,溝通與授權(quán)對(duì)于中高層管理者職業(yè)生涯的影響,溝通與授權(quán),角色與定位,組織與計(jì)劃,決策與控制,溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須

40、技能影響力,教練級(jí),兵帥”結(jié)合,親歷親為、行動(dòng)重于溝通,7-10人,15-30人,30-90人,結(jié)合產(chǎn)業(yè),不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力,不耐煩的直線經(jīng)理說：他們看著我做的，難道還學(xué)不會(huì),一個(gè)教練把 一只蚯蚓,酒精,水,中高層管理者的溝通技能,達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道，達(dá)成彼此的目的,正確理解溝通內(nèi)涵,實(shí)現(xiàn)有效溝通,培養(yǎng)有效 傾聽技能,有效溝通建議之一,你的傾聽 能力如何,有效傾聽技能 使用目光接觸 贊許性點(diǎn)頭 恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?避免分心舉動(dòng)手勢(shì) 提問、復(fù)述或筆記,實(shí)現(xiàn)有效溝通,實(shí)現(xiàn)有效溝通,雙向互應(yīng) 交流溝通,有效溝通

41、練習(xí)之二,P:權(quán)威教誨 A:理智邏輯 C:任性情感,P A C,P A C,P A C,P A C,上級(jí)： 這任務(wù)一周 能完成嗎,下屬： 如果順利的話， 我想能完成的,上級(jí)： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了,下屬： 主任，我不太 舒服，想請(qǐng)假 回去休息行嗎,互應(yīng)性溝通模式,P A C,P A C,P A C,P A C,P A C,P A C,下屬： 主任， 這次加薪 有我嗎,經(jīng)理： 任務(wù)都完成 不好，還談 什么加薪,上級(jí)： 老王，下班 后你能否留 一下，處理 一件緊急事,下屬： 哎呀，不行， 我晚上有事， 你怎么老找 我呢,甲： 這事你怎么 這么不負(fù)責(zé) 任，你得重 新做過,乙

42、： 你少來指手 畫腳，你自 己管好自己 就是了,交叉性溝通模式,實(shí)現(xiàn)有效溝通,語言體態(tài) 有效配合,有效溝通建議之三,距離、表情 姿態(tài)、服飾,命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果,專題：關(guān)注溝通中的形象,屬于形象的內(nèi)容： 長相（先天的，一般不能改變） 衣著 發(fā)式 表情、動(dòng)作 后天的，可以改變 語言的運(yùn)用 語氣、語調(diào)運(yùn)用,建議： 與人溝通之前（演講、答辯、主持會(huì)議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運(yùn)用、動(dòng)作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備,專題：調(diào)適你的人際距離,朋 友 距 離,親密距離,社 交 距 離,公眾距離,實(shí)現(xiàn)有效溝通,上下前后 左右互通,有效溝通建議之四,上級(jí)、

43、下級(jí) 同事、部門,專題：與上司（老板）溝通,基本原則 ： 了解上司意圖 表現(xiàn)你的支持 尋求上司反饋 迎合上司風(fēng)格 洞悉上司弱項(xiàng) 維護(hù)上司尊嚴(yán),案例：溝通也有風(fēng)險(xiǎn),你是市場(chǎng)部的助理，從大學(xué)畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵(lì)方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對(duì)此你感到很不滿，于是，你希望與公司的經(jīng)理經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請(qǐng)你幫助他想想，設(shè)計(jì)個(gè)辦法,與上司溝通程序,目標(biāo)確定：取得上司

44、認(rèn)可，并以事件為導(dǎo)向， 并不讓上司給自己“穿小鞋”。 客體策略：上司背景、偏好、思維方式等。 主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ弧?信息策略：傳遞信息的內(nèi)容。 渠道策略：合適的溝通渠道。 環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境,人力資源經(jīng)理面對(duì)的十大工作關(guān)系,十大 工作關(guān)系,上 級(jí),下 屬,同 事,局部/全局,員工/企業(yè),內(nèi)部/外部,管理/服務(wù),決策/執(zhí)行,競(jìng)爭(zhēng)/公平,效果/效益,下屬的溝通： 指導(dǎo)反饋、考核、在職輔 導(dǎo)、 培訓(xùn) 理解傾聽、讓部屬傾述 指示清楚指令、健全渠道 反饋及時(shí)定期給部屬反饋 協(xié)調(diào)溝通、調(diào)解、解決沖突 同級(jí)的溝通： 尊重多傾聽對(duì)方意見，重 視對(duì)方意見 合作主動(dòng)提供信息，溝通 本部屬情況,管理人員的授權(quán)技能,授權(quán)概念： 上級(jí)將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。 授權(quán)目的,提高部屬的主觀能動(dòng)性 可使氣氛和諧 部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì) 可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 對(duì)部屬的激勵(lì)和信任 可提高部屬的責(zé)任心 本人生產(chǎn)力可得到延伸,可以授權(quán)的工作,日