人資理論知識(shí) HR部門如何成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴

1、人資理論知識(shí)-HR部門如何成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴 其實(shí)，從事人力資源的企業(yè)人士一直以來都在做著說服自己的工作，在其他業(yè)務(wù)部門質(zhì)疑人力資源部價(jià)值的危難時(shí)刻，HR從業(yè)者總是能夠站出來捍衛(wèi)自己的尊嚴(yán)，表明自己為企業(yè)增值的地位；但當(dāng)HR們濟(jì)濟(jì)一堂的時(shí)候，大家又毫不掩飾的對(duì)自身價(jià)值產(chǎn)生疑問，甚至認(rèn)為未來的HR工作很有可能被中介和專業(yè)服務(wù)公司所取代。無怪乎，人力資源概念在社會(huì)上炒得火熱，壯志成誠加入者眾多，而HR在職人士卻各個(gè)面目表情青黃不接，受老板和員工的夾板氣，看業(yè)務(wù)部門的臉色，做了大量工作卻難有效果使得HR經(jīng)理們臉上寫著兩個(gè)字委屈。 有道是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，當(dāng)HR管理者們跳出日常工

2、作的視野也許可以更清楚的看到自身局限，筆者認(rèn)為HR工作者的難堪來自于一方面希望企業(yè)承認(rèn)人力資源部的戰(zhàn)略地位，承認(rèn)其辛苦的工作確有價(jià)值；而另一方面HR部門又很難從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，在經(jīng)營決策上真正為車子助力和提前預(yù)警，過高的目標(biāo)定位和主體能力差距造成了從業(yè)人員的尷尬和困境。HR從業(yè)者都希望能夠成為老板身邊不可或缺的人物，但這條道路困難重重似乎對(duì)HR人員有著不可逾越的障礙，讓我們先來看一下企業(yè)對(duì)真正具有戰(zhàn)略思維的HR部門的具體要求： 圖1 （圓球形狀大小表示目前HR從業(yè)者在此象限的數(shù)量） 如上圖所云：希望成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須邁上兩個(gè)門檻，一是科學(xué)技術(shù)方法上的應(yīng)用，二是HR政策方針與

3、組織目標(biāo)的一致性。這似乎已是老生常談了，縱觀企業(yè)HR部門手段也不可謂不先進(jìn)：招聘使用測(cè)評(píng)中心、結(jié)構(gòu)化面試；績效考核用得是KPI、MBO、部門也一直力求與組織目標(biāo)相一HR平衡記分卡；薪酬使用要素評(píng)估、設(shè)計(jì)寬代工資結(jié)構(gòu)；致：老板叫我們做什么從不敢說個(gè)“不”字，業(yè)務(wù)部門缺人手我們馬上趕赴招聘會(huì)，可以說，認(rèn)識(shí)上的差距使得HR部門有勁也不知道往哪兒使。 讓我們來看看技術(shù)方法到底如何應(yīng)用，筆者認(rèn)為科學(xué)的專業(yè)方法可分為分析方法和應(yīng)用方法兩類： 分析方法是發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題的武器，只有找到問題才能找到解決問題的方法，對(duì)于問題的界定不清常使HR經(jīng)理們失去了使用好方法解決問題的機(jī)會(huì)。例如：銷售經(jīng)理抱怨最近銷售人員士氣不

4、高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵(lì)大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會(huì)在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財(cái)務(wù)部等照章辦事，結(jié)果可想而知往往不盡人意，而更糟的可能是技術(shù)工程師也要求漲工資，這看似突如其來的變故常常使HR經(jīng)理陷于更加尷尬的境地，問題的緣由就是對(duì)企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)象沒有經(jīng)過客觀科學(xué)的分析。 分析問題通常包括3個(gè)階段：獲取信息、分析信息、得出結(jié)論 獲取信息是要考慮向誰獲取信息（信息來源的樣本）、如何屏除虛假信息（辨?zhèn)危?、提取真?shí)信息，銷售經(jīng)理反映最近銷售人員士氣不高，業(yè)績有所下降，是否真實(shí)反映了銷售部的現(xiàn)狀，要經(jīng)過分析才能得出結(jié)論，HR經(jīng)理們可以通過對(duì)往

5、年銷售數(shù)據(jù)和人均銷售數(shù)據(jù)的分析得出變化的趨勢(shì)，然后選取個(gè)人銷售業(yè)績變化較大和業(yè)績穩(wěn)定的員工進(jìn)行訪談和溝通，訪談的問題可以打個(gè)腹稿或進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)有可能造成員工士氣低落的原因一一列出，有可能是新近市場(chǎng)涌進(jìn)有實(shí)力的競爭者，員工競爭壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績效，使個(gè)人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，從分析中HR人員可以得出哪些是個(gè)體信息哪些是團(tuán)體信息，將這些信息進(jìn)行分析，就可以得出結(jié)論，然后找出真正

6、對(duì)路的方法。其實(shí)經(jīng)過分析后，往往大部分員工士氣低落導(dǎo)致的業(yè)績下降并不是HR部門所能直接解決的問題，也許要在企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵(lì)諸多方面進(jìn)行調(diào)整才能期望問題得到解決，而這時(shí)人力資源部更可以將問題的核心和分析的過程提出，在公司經(jīng)營層面談出自己的看法，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這其中HR們認(rèn)真專業(yè)的分析方法也會(huì)使各部門刮目相看了。 在發(fā)現(xiàn)問題之后對(duì)于HR可以解決的問題，如通過對(duì)銷售經(jīng)理管理技能的培訓(xùn)和輔導(dǎo)、對(duì)個(gè)人業(yè)績工資的再次設(shè)計(jì)才用得上HR的專業(yè)方法，HR專業(yè)方法的科學(xué)性是人力資源從業(yè)者們最喜歡炫耀的技術(shù)性資本，但對(duì)各種HR專業(yè)技術(shù)方法的使用更多是坐而論道者居多，肯

7、鉆研和深入探討的顯有。 了解HR專業(yè)技術(shù)方法首先需要真正塌實(shí)務(wù)實(shí)的態(tài)度，徹底了解HR專業(yè)方法的出處和由來，清楚此方法的應(yīng)用環(huán)境以及所起到效果的局限性，能解決哪些問題而對(duì)哪些問題無能為力；這種方法是否適合企業(yè)目前的發(fā)展階段，方法的應(yīng)用對(duì)企業(yè)環(huán)境有什么要求；方法應(yīng)用的步驟如何？是否要求制定系統(tǒng)性的方案和更高層面的參與協(xié)同作戰(zhàn)；HR部門要清楚一點(diǎn)“方法是死的，企業(yè)是活的”，取其方法之精髓或者將幾種方法合并使用都是可以的，關(guān)鍵是使用拿來主義，唯企業(yè)經(jīng)營所用，才能為企業(yè)解決真正的問題。例如：銷售方案經(jīng)過對(duì)團(tuán)HR隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)業(yè)績方案的再設(shè)計(jì)整體呈現(xiàn)上升狀態(tài)，但老客戶投訴增多，這是不是部門能夠解決的問題

8、呢？經(jīng)過分析原來是由于業(yè)績指標(biāo)對(duì)銷售人員有著強(qiáng)導(dǎo)向性，使得銷售人員容易忽視非KPI指標(biāo)限定的工作，員工為了達(dá)到指標(biāo)的要求最大限度的獲取業(yè)績，忽視了客戶結(jié)構(gòu)與公司未來發(fā)展的關(guān)系，缺乏新產(chǎn)品的客戶挖掘和老產(chǎn)品客戶的售后維護(hù)，傷及了客戶的利益又損壞了公司維護(hù)的價(jià)值觀，這對(duì)公司所造成的影響是深刻的，可見要想扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)狀HR部門必須再次修正業(yè)績方案，調(diào)整的目的在于重視各指標(biāo)對(duì)員工業(yè)績行為激勵(lì)的完整性，以及指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系和組織希望為客戶提供的價(jià)值定位，所有這些沒有對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解和專業(yè)方法的應(yīng)用是不可能設(shè)計(jì)完善的，設(shè)計(jì)方法是HR手中的武器，如果不深刻了解技術(shù)方法的應(yīng)用給員工帶來的行為影響就只能紙

9、上談兵，一種不夠科學(xué)完善的方案出臺(tái)給組織帶來的負(fù)面影響和業(yè)績損失，不亞于業(yè)務(wù)部門的任何一項(xiàng)錯(cuò)誤政策。HR政策的有效與否確實(shí)是要借助其他部門的具體工作產(chǎn)生效果的，這就為HR從業(yè)者又提出了更高的要求HRM與組織目標(biāo)一致性。 HR從業(yè)者都立志成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，但如果問HR經(jīng)理企業(yè)老板的戰(zhàn)略是什么恐怕沒幾個(gè)人答得出來，當(dāng)然中國企業(yè)老板也顯有戰(zhàn)略，簡單而言如果問HR從業(yè)者老板最近在擔(dān)心什么？公司主要產(chǎn)品的各主要競爭對(duì)手都有哪些？行業(yè)內(nèi)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情，這會(huì)對(duì)公司運(yùn)作產(chǎn)生什么樣的影響？近而會(huì)對(duì)公司人力資源的配置產(chǎn)生怎樣的影響？未來人力資源市場(chǎng)的格局會(huì)改變嗎？我們公司要做哪些準(zhǔn)備？HR經(jīng)理們要

10、從經(jīng)營方面考慮問題，而不是單純考慮HR模塊的日常運(yùn)作，這也是為什么HR經(jīng)理與老板說話總是感覺隔著天花板的原因。 同樣是上面的例子，業(yè)績考核方案側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)整體績效而忽視了個(gè)人銷售狀元的感受，其實(shí)這本身不存在政策的優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是企業(yè)的行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)等適合于什么樣的業(yè)績管理模式，我們對(duì)“生產(chǎn)關(guān)系當(dāng)與生產(chǎn)力一致時(shí)會(huì)對(duì)生產(chǎn)力起到促進(jìn)作用”耳熟能詳，道理也不用詳述，在這家企業(yè)行得通的方法在那家企業(yè)就未必被認(rèn)可，原因就是要考慮管理的特性所在。選擇側(cè)重團(tuán)隊(duì)或側(cè)重個(gè)人業(yè)績與諸多因素有關(guān)，比如：銷售業(yè)績與個(gè)人能力和努力的相關(guān)程度、銷售產(chǎn)品的周期、產(chǎn)品的成熟程度、銷售人員綜合素質(zhì)、產(chǎn)品的特點(diǎn)

11、等等，很顯然在不同的行業(yè)如銷售大型醫(yī)療設(shè)備和銷售PC是不同的；在相同的行業(yè)內(nèi)銷售紡織面料和銷售成衣制品也是不同的；而同樣銷售PC的行為在DELL和IBM是不同的；即使在同一企業(yè)在不同地區(qū)銷售行為也有可能發(fā)生改變，諸多變數(shù)并不在HR管理者射程之內(nèi)，而又與HR政策的成功與否息息相關(guān)，這成為HR從業(yè)人員們制定管理政策的最大障礙。 要想制定與組織目標(biāo)一致性的制度，只有一條路可走，就是加大信息獲取量，深入了解行業(yè)狀況，感受行業(yè)細(xì)微變化，深諳企業(yè)競爭力所在，高度理解企業(yè)的生產(chǎn)流程和運(yùn)營模式，多觀察多溝通多實(shí)踐，具體而言可以從三個(gè)方面著眼： 1、了解行業(yè)：往往HR們只有在招聘專業(yè)技術(shù)人員的時(shí)候才會(huì)注意到行業(yè)

12、的要求，但對(duì)自身來說缺乏這方面的主動(dòng)認(rèn)知，行業(yè)是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)可以指導(dǎo)管理者審時(shí)度勢(shì)，提前做出判斷和戰(zhàn)略選擇。如從紡織行業(yè)來講，整個(gè)鏈條要經(jīng)過棉花生產(chǎn)皮棉/纖維生產(chǎn)織造染整面料生產(chǎn)服裝制作銷售代理服裝零售的全過程，了解企業(yè)處于行業(yè)鏈條的位置有利于了解企業(yè)所采取的經(jīng)營策略，而對(duì)HR人員而言，處于行業(yè)不同位置的企業(yè)關(guān)鍵成功因素是不同的，如織造（織布環(huán)節(jié)）企業(yè)重要的成功因素是生產(chǎn)規(guī)模；而染整（染色和整理）環(huán)節(jié)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是專業(yè)技術(shù)力量；對(duì)于企業(yè)成功因素的理解比根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)合理設(shè)計(jì)管理模式，管理者能夠洞察企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵人才和崗位，HR使如：對(duì)于以規(guī)模取勝的企業(yè)需要注重人工成本的

13、消耗（尤其是與競爭對(duì)手的人工成本比較），注重工作分析和崗位設(shè)計(jì)的精確性，在人力資源管理上以提高工作效率為目標(biāo)，在薪酬設(shè)計(jì)上盡量提高可變工資的激勵(lì)性減少固定成本支出；而對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)或部門著重考慮的是減少產(chǎn)品研發(fā)和轉(zhuǎn)化周期，盡快更新產(chǎn)品，人力資源管理應(yīng)以靈活的工作描述適應(yīng)經(jīng)常性的團(tuán)隊(duì)變化，注重對(duì)于創(chuàng)新行為和生產(chǎn)流程變革的獎(jiǎng)勵(lì)。從經(jīng)營角度而不是從HR專業(yè)模塊上去考慮管理問題，才能使HR經(jīng)理從匠人升華為真正的管理者，用老板的眼光去看企業(yè)并提出人力資源方面的建議就一定能獲得老板的認(rèn)可和支持。 2、了解企業(yè)： 企業(yè)是管理者規(guī)劃藍(lán)圖的沙盤，很多HR管理者不了解企業(yè)的現(xiàn)金流從何而來，不了解企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)哪些

14、方面容易出問題，不了解技術(shù)研發(fā)的流程和瓶頸，不了解市場(chǎng)內(nèi)的主要競爭對(duì)手和各自的優(yōu)勢(shì)所在，憑著主觀愿望混沌的設(shè)計(jì)著對(duì)企業(yè)發(fā)展有可能產(chǎn)生阻力的政策，這就是為什么業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為HR管理無用，員工嫌HR部門麻煩的原因。從HR管理的性質(zhì)來講屬于輔助性增值活動(dòng)，與基礎(chǔ)性增值活動(dòng)不同，HR的“0”概念必須依托于基礎(chǔ)性增值活動(dòng)的數(shù)字才能增值，就是說HR必須了解企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作過程從“來料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)營銷到售后服務(wù)”的全部增值過程，深入分析每個(gè)運(yùn)作點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)和瓶頸所在，通過HR的特殊管理方式使其在諸多環(huán)節(jié)中產(chǎn)生價(jià)值，這才是人力資源管理的價(jià)值所在，就像為銷售人員設(shè)計(jì)業(yè)績考核方案的例子一樣，適合銷售管

15、理模式的考核方案能夠激勵(lì)員工提升銷售業(yè)績，缺乏與組織目標(biāo)一致性的方案只能起到增大管理成本甚至偏離組織價(jià)值觀的不良后果。 3、思考人力資源管理模式：在了解行業(yè)和企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)上長期不斷的思考和實(shí)踐適合中國行業(yè)、企業(yè)的HR管理模式將是國內(nèi)人力資源從業(yè)者長期不懈的事業(yè)，即使再先進(jìn)和新興的管理理論放到中國企業(yè)是否會(huì)有不良反映甚至后遺癥，我們都不得而知，這需要大批勇于實(shí)踐、敢于否定自我的HR開拓者先行，逐漸在實(shí)踐中證實(shí)和修正，甚至開發(fā)適合國內(nèi)特殊文化類型和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的HR管理模式。 在與企業(yè)共同成長的過程中，我國大量HR從業(yè)者都處于缺乏專業(yè)方法又與組織目標(biāo)脫節(jié)，忙于應(yīng)付事務(wù)性工作的自顧不暇之中；有一部分接受過高等教育擁有較好專業(yè)方法的從業(yè)者缺乏對(duì)企業(yè)和行業(yè)的了解，對(duì)于其他部門的不認(rèn)可缺乏深入了解的實(shí)踐精神而報(bào)之以清高和孤芳自賞；另一些由業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門的人士大都熟悉企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，在對(duì)行業(yè)的理解和企業(yè)運(yùn)營的熟悉方面高出一籌，但專業(yè)知識(shí)的缺乏也使他們?nèi)狈τ稳?/p>