少數(shù)企業(yè)進行過培訓需求分析為培訓而培訓

1、少數(shù)企業(yè)進行過培訓需求分析為培訓而培訓 少數(shù)企業(yè)進行過培訓需求分析，為培訓而培訓 xx年4月8日，刊登在中國電力教育的一篇報道引起了廣大企業(yè)人力資源部門管理人的注意：“國內(nèi)目前92%的企業(yè)沒有完善的培訓規(guī)劃。在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但經(jīng)座談和深訪發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)承認自己的培訓制度過于簡單；在培訓需求方面，少數(shù)企業(yè)進行過培訓需求分析，更多的是流于形式，為培訓而培訓。” 是否可以有這樣的過程： 培訓項目的設計與實施深入延伸到客戶的需求分析與支持層次，以確定有效的培訓方向與內(nèi)容？ 培訓效果的衡量深入延伸到客戶在培

2、訓后的落實與執(zhí)行，從企業(yè)發(fā)展的角度確定培訓的意義？ 培訓體系的建立能夠切實保證客戶的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力？ 就在很多人還在苦苦思索答案之時，一種早已在歐美運轉良好，使數(shù)以千計著名企業(yè)從中獲益的理論早已強勢進駐了中國，并和本土的實力企業(yè)綁定運作。 “優(yōu)勢”理論的引入 2000年 Dr. Martin E. P. Selig _n （時任美國心理協(xié)會會長）第一次提出了研究和發(fā)揮人才“優(yōu)勢”的理論，從而確定了21世紀人才培養(yǎng)和發(fā)展的新突破點。 xx年，基于人才優(yōu)勢辨別和發(fā)揮途徑的“優(yōu)勢理論”應用于歐美（主要是英國和美國）的企業(yè)及 _，用于提高人力資源 _和利用效率，其覆蓋范圍包括了金融、能源、

3、IT、 _機構范圍內(nèi)的國際性企業(yè)集團或 _ _，如英格蘭銀行、匯豐、渣打、BP、微軟、Google、Fa _Book、美國海軍、英國 _機構等。xx年，國內(nèi)培訓領域的 _企業(yè)智鼎東方作為國內(nèi)第一家引入“優(yōu)勢”理論的機構，將其應用于對企業(yè)和 _的人力資源培養(yǎng)和 _。 “優(yōu)勢”理論的角度與以往管理學、心理學不同之處在于： 確認人才具備其獨特的“優(yōu)勢”組合及發(fā)揮特點； “優(yōu)勢”組合的發(fā)揮能夠促使人才積極主動提高工作績效，促進個人發(fā)展； 具備“優(yōu)勢”基礎的企業(yè)與純粹依靠管理職能的企業(yè)相比，能夠最大限度的發(fā)揮人力資源的效用，從而具備更具潛力的競爭力與發(fā)展空間； 更重要的是，“優(yōu)勢理論”不但為企業(yè)或 _提

4、供了全新的人力資源應用途徑和角度，并且更進一步提供切實可行的具體架構和方法。 “優(yōu)勢”培訓體系 “優(yōu)勢”培訓體系特點在于“人才優(yōu)勢模型”與“人才競爭力模型”的結合，而這一體系的關鍵在于實現(xiàn)這兩個模型之間的“乘法”，即平衡提高。 人才優(yōu)勢模型 “人才優(yōu)勢模型”突出的是對于企業(yè)或 _人才優(yōu)勢組合的辨別，從而確認能夠體現(xiàn)最佳工作效率、最佳發(fā)展空間的行為模型，而后將這種建立在自我認知、自我激勵基礎上的行為模型轉化為工作環(huán)境中的實踐行為，實現(xiàn)工作績效和個人發(fā)展兩方面的共同提高。 “人才優(yōu)勢模型”的功能在于定義了以往管理學中所研究的“軟實力”、“執(zhí)行力”、“ _力”等概念的具體內(nèi)容與執(zhí)行手段，從人才的素質

5、與能力角度確定可變化、可提高的.因素，在這些方面企業(yè)或 _進行培訓和支持的投入能夠帶來最有實效的提高與回報。 人才競爭力模型 “人才競爭力模型”注重于人才在工作環(huán)境中的職業(yè)化表現(xiàn)，不但包括了具體工作環(huán)境對人才的職業(yè)要求，還包括了從事該工作所必需具備的專業(yè)知識與技能。 職業(yè)化的要求保證人才個體對自我進行的“職業(yè)化管理”，從而滿足所從事的工作與企業(yè)對個體的工作表現(xiàn)要求，而專業(yè)知識與技能則是與工作相關知識與技能的掌握與使用，主要包括兩方面的內(nèi)容：基本教育水平，諸如基礎教育包括的高中/中專學歷，高等教育的本科/碩士/ _等學歷；行業(yè)教育水平，從事特定行業(yè)或特定崗位所必需具備的相應職業(yè)教育，諸如從事項目

6、管理所應具備的PMP證書等。 在目前的培訓和 _行業(yè)中，絕大多數(shù)的課程與方案都集中于對“人才競爭力模型”的培養(yǎng)和提高，然而在“內(nèi)在”與“外在”的互動關系上缺乏重視與應對手段。 “內(nèi)在”與“外在” 如同上述所揭示的，“外在”的人才競爭力模型滿足的是在特定工作環(huán)境下達到企業(yè)或 _對工作績效的最低要求（或稱“標準要求”），而“內(nèi)在”的人才優(yōu)勢模型則促使人才在“標準要求”基礎上主動積極發(fā)揮“優(yōu)勢”，從而實現(xiàn)更高的業(yè)績表現(xiàn)；在這樣的指導思想下，提高不但對企業(yè)或 _具備實際效果，對于個人來講由于肯定其素質和能力，并建立個人發(fā)揮的空間和途徑，從而能夠促使個體積極主動配合企業(yè)或 _去實現(xiàn)提高，這是雙贏的積極效

7、果。 單一的提高其中一個模型不但不能保證效果，甚至兩模型發(fā)展差異帶來的相互消極干擾會引起基本工作績效，也就是“標準績效”都很難保證，從而體現(xiàn)出“除法”的關系。這也是目前諸多培訓不能給企業(yè)或 _帶來實際提高效果的原因。 由個體到團隊，由團隊到 _ 在“人才優(yōu)勢模型”和“人才競爭力模型”結合基礎上，人才優(yōu)勢的培養(yǎng)和利用更進一步體現(xiàn)到工作環(huán)境內(nèi)每個團隊的最佳工作效率與績效。 團隊優(yōu)勢并非個體優(yōu)勢的簡單相加，而是通過團隊成員間配合而體現(xiàn)出的更強大的整體優(yōu)勢，出色的團隊與其他團隊相比，最明顯的特點就是默契的內(nèi)部配合與合作，實現(xiàn)了個體優(yōu)勢間的“乘法”；因此團隊提高的著重點除了注重個體人才的培養(yǎng)和發(fā)展外，內(nèi)部溝通與協(xié)作是關鍵。 由團隊角度繼續(xù)提升，則是在企業(yè)或 _整體結構內(nèi)的不同部門間、不同團隊間更廣泛和復雜的配合，優(yōu)秀的企業(yè)體現(xiàn)出鮮明的整體性優(yōu)勢特點，或創(chuàng)新，或效率，或尖端科研等，都是從人才優(yōu)勢-團隊優(yōu)勢- _優(yōu)勢這三個層次得以實現(xiàn)。 能夠適應21世紀經(jīng)濟高速發(fā)展、信息密集流通環(huán)境的企業(yè)，都將“人才戰(zhàn)略”放在了企業(yè)的戰(zhàn)略重心，其核心就是對人力資源的 _和利用，通過建立在優(yōu)勢基礎上的培訓體系不斷提高人才優(yōu)勢在團隊和 _層面的發(fā)揮，從而形成突出的整體競爭力優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展能力。 新體系的目標 優(yōu)勢培訓體系，不但將人才培養(yǎng)系統(tǒng)深入延伸