項目經(jīng)理管理培訓

1、四、項目控制,項目控制的主題是保證項目向目標推進并盡量使項目的實施與計劃相符合,控制過程,控制過程的3個主要步驟： 制定實施標準。明確績效標準并用技術指標、成本預算、工期和資源需求等形式表達。 績效標準基于用戶需求、項目計劃和工作說明書。 績效標準定義了需要控制的成本、工期、技術參數(shù)及其變動范圍。 績效標準與實際實施情況比較。通過比較，進行績效分析，并估算尚需的時間和成本來預測項目預期完成時間和成本。 采取糾正措施。 改變工作內(nèi)容或加快進度 修改計劃或工作標準,項目控制各子過程,范圍變更控制,范圍變化是對已被認可的WBS所確認的項目范圍的任何修改。范圍變化會對成本、時間、質量和其他項目目標產(chǎn)生

2、影響。應盡可能壓縮和限制變更，并對變更實施管理。 范圍變更控制的目的是識別變更出現(xiàn)的地方，保證變更是必需的并且是有利的,變更的原因,項目環(huán)境發(fā)生變化，如：政府的法規(guī)發(fā)生了變化。 產(chǎn)品范圍和項目范圍的界定有錯誤或疏漏。 認為可以提高收益率的變更。比如：增加項目原定的生產(chǎn)能力。 相信能夠改善原定要求的變更。比如：在原來采納的技術中加入新的改進,變更請求流程,工期控制,工期控制的意圖是使項目遵循計劃工期，將工期拖延的可能性降至最低。 造成工期拖延的原因： 計劃不當，時間估算不準； 不可控制的因素干擾，比如天氣、范圍變更等； 項目實施過程中安排不當（容易控制的因素,控制工期的指導準則,避免多重任務傾向

3、。同時從事多項任務或項目會分散精力，容易造成一些任務的拖延，進而影響項目工期。實際安排中，可以確定任務優(yōu)先順序，在同一時間保持一項任務的連續(xù)性。 在進度表中加入時間備用。時間備用是一段時間儲備，是放到預期需要時間里以解決完成時間變動性的一段時間。為建立時間儲備，可將最遲結束時間提前。時間備用的大小依賴于項目任務的不確定性和可變性。一般時間備用應設置在： 在項目網(wǎng)絡中每個通向關鍵路徑的支路的終點 在整個項目關鍵路徑的終點。 經(jīng)常報告預期完成時間。 公布工期拖延的后果,成本控制,成本控制包括： 監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及跟蹤實際成本與預算的偏離。 防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的支出，壓縮成本變更。

4、確定偏差出現(xiàn)的原因，確認對基準成本的哪些變更是合理的，將合理的變更包括在基準成本中。 把合理的變更通知項目的涉及方,掙值分析,掙值分析是跟蹤和測量項目績效的一種方法。它通過引用掙值概念，將成本和工期這2個代表項目績效的關鍵變量結合在一起，來衡量和跟蹤項目工作進展。 掙值（Earned Value）亦稱已獲價值，表示當前已完成的預算成本，反映實際工作進展。 EV=實際完成工作量該項工作的預算成本,掙值分析的三個基本量,計劃值PV（planned value） 計劃工作預算成本BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），按原定預算規(guī)定在給定時間內(nèi)完成的工作的總成本。

5、 掙值EV（earned value） 已完成工作預算費用BCWP（Budgeted Cost of Work Performed） 實際成本AC（actual cost） 完成工作實際成本ACWP（Actual Cost of Work Performed），給定時間內(nèi)的實際成本,掙值的計算,在項目中，所完成工作的掙值由某一時刻所有工作包的狀態(tài)決定，包括2部分： 已完成的工作包預算成本 正在進行的工作包（開始但未完成）預算成本估計完成工作量的百分比。完成工作量百分比的估計常采用50-50法則，即一個工作包開始以后，就假定已完成了50,例子： 某項目在6月30日，工作包A（預算成本20000）

6、、B（10000）和C（12000）已經(jīng)完成，D（20000）已開始但未完成。 EV=20000+10000+12000+(0.5)20000=52000,四個偏差分析變量,成本偏差CV（Cost Variance） CV=EV-AC（超支為負） 已完成工作的預算成本與實際成本差 進度偏差SV（Schedule Variance） SV=EV-PV（拖后為負） 已完成工作的預算成本與計劃預算成本差 時間偏差TV（Time Variance） TV=PD-SD（拖延為負） SD為狀態(tài)日期；PD計劃日期，是EV=PV時的日期 帳面偏差AV（Accounting Variance） AV=PV-AC

7、 （超支為負） 計劃預算成本與實際成本差,掙值圖,基于成本帳戶的偏差計算,指數(shù)變量,進度績效指數(shù)SPI（Schedule Performance Index），衡量正在進行的項目的完工程度。 SPI=EV/PV SPI1.0 表示進度超前；SPI1.0 費用節(jié)余；CPI1.0 費用超支 成本-進度指數(shù)CSI（Cost-Schedule Index），將SPI和CPI綜合在一起。 CSI=SPICPI CSI1.0表示存在問題,計算舉例,SV = EV PV = 38,000 42,000 = - 4,000 CV = EV - AC =38,000 48,000 = - 10,000 CPI

8、= EV / AC = 38,000 / 48,000 = 0.79 （在實際支出的1的單位中，其中0.79是有價值的） SPI = EV / PV = 38,000 / 42,000 = 0.90 （僅完成了有價值工作的0.90,PV = 42,000, EV = 38,000, AC = 48,000,項目完工估算,隨著項目的推進，不僅要評估當前已完成的活動，還需評估尚需完成的活動。根據(jù)估計結果，采取必要的調(diào)整措施。 最終狀態(tài)的估計是根據(jù)項目當前狀態(tài)進行的。 對最終狀態(tài)的估計包括完工成本和工期,項目完工成本估算,根據(jù)項目當前的狀況（成本績效，CPI）估算項目完工成本。 完成項目尚需的成本E

9、CT（Estimated cost to complete）： ECT=(BAC-EV)/CPI BAC（Budget at completion）項目完工預算 項目完工總成本估算EAC（Estimated actual cost） EAC=AC+ECT,完工成本預測,完工成本計算,CPI = EV/AC = 20/26 =0.769 ECT = (BAC-EV)/CPI = (40-20)/ 0.769 = 26 EAC = AC + ECT = 26 + 26 = 52,BAC = 40, EV = 20, PV = 28, AC = 26,當前狀況： 計劃完成預算的百分比PV / BAC = 28 / 40 = 70 % 實際完成預算的百分比AC / BAC = 26 / 40 = 65 % 完成項目工作量的百分比 EV / BAC = 20 / 40 = 50 ,項目完工工期估算,根據(jù)當前進度績效（SPI）估算項目完工工期。 完成項目尚需的工期ETT（Estim