班組長(zhǎng)培訓(xùn)課程

1、第一章 班組長(zhǎng)角色認(rèn)知班組是制造企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。班組長(zhǎng)集“兵頭將尾”于一身，是班組行政管理的負(fù)責(zé)人，在企業(yè)生產(chǎn)中肩負(fù)著班組生產(chǎn)作業(yè)的計(jì)劃、組織、落實(shí)、協(xié)調(diào)、指揮、以及各項(xiàng)行政管理工作。在企業(yè)組織架構(gòu)中，班組長(zhǎng)作為最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長(zhǎng)既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)自己也是直接的生產(chǎn)者。班組長(zhǎng)工作的好壞將直接影響車(chē)間的整個(gè)工作，它關(guān)系到企業(yè)基礎(chǔ)工作的建立和完善。班組長(zhǎng)在企業(yè)中的地位和作用是十分重要的。第一講 班組管理班組是制造企業(yè)的一個(gè)最基本的生產(chǎn)（工作）單位，班組管理工作是班組工作的最基本的內(nèi)容。班組長(zhǎng)要全面掌握組管理所需要的知識(shí)。一、什么是班組 1、班組的概念班組組合

2、是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來(lái)說(shuō)，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元，它由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成。2、班組的組建原則班組的組建一般按照以下原則：（1）生產(chǎn)工藝化原則生產(chǎn)工藝化原則是指企業(yè)集中同類(lèi)型的工藝設(shè)備和同種技能的員工對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行相同的工藝加工。他們一般不能完成產(chǎn)品的全部加工工序。這種組織的班組的優(yōu)點(diǎn)是便于班組長(zhǎng)進(jìn)行管理和技術(shù)指導(dǎo)，便于考核班組成員勞動(dòng)成果，能較快地適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代的需要；缺點(diǎn)是每種產(chǎn)品（或零部件）的制造需要經(jīng)過(guò)許多班組，加工路線長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，占用資金多，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，容易出差錯(cuò)

3、。（2）對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則是指按照生產(chǎn)某種產(chǎn)品或零部件的需要，集中多種生產(chǎn)設(shè)備和不同工程的技術(shù)員工，對(duì)相同的勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行不同工藝的加工。它的優(yōu)點(diǎn)是可以縮短產(chǎn)品加工路線和生產(chǎn)周期，減少在制品和流動(dòng)資金的占用量，簡(jiǎn)化班級(jí)之間的協(xié)作關(guān)系，減少扯皮；缺點(diǎn)是員工對(duì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的適應(yīng)能力差，設(shè)備得不到充分利用，班級(jí)內(nèi)部管理復(fù)雜。（3）混合原則混合原則是指生產(chǎn)工藝化原則和對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則相結(jié)合。總之，班級(jí)的設(shè)置要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的需要，要有利于生產(chǎn)，有利于管理，有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。班組人數(shù)的多少，要以勞動(dòng)效率的提高和班組長(zhǎng)有效的管理來(lái)決定。3、班組的分類(lèi)企業(yè)班組大致可以

4、分為四類(lèi)：生產(chǎn)班組、輔助班組、職能班組、服務(wù)性班組4、班級(jí)和特點(diǎn)（1）班組結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)小一個(gè)班組所屬員工少則幾人，多則幾十人；生產(chǎn)設(shè)備少的只有一二臺(tái)，多的不過(guò)十幾臺(tái)；生產(chǎn)的產(chǎn)品有的只有一種，有的只有一種產(chǎn)品中的某幾道工序；生產(chǎn)方式比較單一，有的是班組全體成員從事同一工種，有的從事同一工序，有的是幾個(gè)工種或幾道工序的簡(jiǎn)單組合。因此，再大的班組，與同屬基層的車(chē)間、工段（作業(yè)區(qū)）相比較，無(wú)論從哪個(gè)角度看，都顯得小。（2）班組生產(chǎn)管理的特點(diǎn)細(xì)“細(xì)”是指任務(wù)分配細(xì)，各種考核細(xì)，管理工作細(xì)。比如從生產(chǎn)任務(wù)的分解、落實(shí)過(guò)程來(lái)看，企業(yè)作為一個(gè)整體，一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)從企業(yè)分解、下達(dá)到各車(chē)間，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對(duì)象

5、是車(chē)間；車(chē)間把經(jīng)過(guò)第一次分解的局部任務(wù)，按照每個(gè)班組不同的生產(chǎn)職能，再分解成若干個(gè)更小的局部任務(wù)下達(dá)到班組，此時(shí)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對(duì)象是班組?？梢?jiàn)，當(dāng)班組接到這個(gè)“小局部任務(wù)”時(shí)，它要把這個(gè)仍然具有綜合性的任務(wù)分解落實(shí)到班組的每個(gè)成員，班組各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對(duì)象是員工?？梢?jiàn)，班組的特點(diǎn)是：面向每一個(gè)人，把任務(wù)落實(shí)到人，考核到人，管理到人，所以是企業(yè)生產(chǎn)管理中最細(xì)的一個(gè)層次。（3）班組工作的特點(diǎn)全“全”是指企業(yè)的任何工作都要落實(shí)到班組，都要貫徹到班組。如生產(chǎn)工作要通過(guò)生產(chǎn)組長(zhǎng)落實(shí)到班組；工會(huì)工作要通過(guò)工會(huì)組長(zhǎng)落實(shí)到班組；宣傳學(xué)習(xí)要通過(guò)“宣傳員”落實(shí)到班組，成本核算要通過(guò)“經(jīng)濟(jì)核算員”落實(shí)到班組；

6、安全生產(chǎn)、勞動(dòng)保護(hù)和環(huán)境衛(wèi)生要通過(guò)“安全衛(wèi)生員”落實(shí)到班組；企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化勞動(dòng)組合，打破大鍋飯的獎(jiǎng)金分配等都要通過(guò)班組長(zhǎng)落實(shí)到班組等等。所以，班組工作是企業(yè)全部工作的縮影。（4）班組長(zhǎng)工作的特點(diǎn)實(shí)“實(shí)”，一是指班組長(zhǎng)不脫離生產(chǎn)；二是指班組長(zhǎng)要解決班組內(nèi)許多具體實(shí)際問(wèn)題。班組處于“兵頭將尾”的特殊地位。在員工中，班組長(zhǎng)是“將”，在干部中，班組長(zhǎng)又是“兵”。他們是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵”。班組長(zhǎng)天天與組員、設(shè)備、產(chǎn)品打交道，所接觸的是員工千變?nèi)f化的思想，要解決的形形色色的具體實(shí)際問(wèn)題。比如在生產(chǎn)中，班組長(zhǎng)一方面要有技術(shù)，有吃苦精神，用榜樣的行為來(lái)當(dāng)好“兵”的帶頭人；另一方面，又要在生產(chǎn)勞

7、動(dòng)第一線指揮全班人。因此，班組是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)。企業(yè)的生產(chǎn)工作、技術(shù)工作、質(zhì)量工作及其它各項(xiàng)工作都要在班組中去落實(shí)，并通過(guò)班組日?；顒?dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。從各項(xiàng)意義上來(lái)說(shuō)，班組工作好壞，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，只有班組充滿生機(jī)，企業(yè)才能充滿活力。二、班組管理的特征班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，它是在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，由班組自身所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)等管理活動(dòng)。它的職能是對(duì)班組中的人、財(cái)、物合理組織，有效利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和車(chē)間所規(guī)定的目標(biāo)和要求。班組管理有自身的特征，即：系統(tǒng)管理是基本要求，基礎(chǔ)管理是基本內(nèi)容，民主管理是基本形式，實(shí)行行政管理與民主管理相結(jié)合，專(zhuān)業(yè)管理與群眾管

8、理相結(jié)合，集中管理與自主管理相結(jié)合。班組管理的最大特點(diǎn)就是員工直接參加管理，如建立以承包為主的多種形式的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，激發(fā)員工生產(chǎn)積極性；實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算，人人在生產(chǎn)中當(dāng)家理財(cái)；建立質(zhì)量管理小組，開(kāi)展全員性的“自檢”、“互檢”活動(dòng)，搞好全面質(zhì)量管理等。三、班組管理的基礎(chǔ)工作班組管理的基礎(chǔ)工作主要內(nèi)容包括六個(gè)方面：班組標(biāo)準(zhǔn)化工作、班組定額工作、班組原始記錄、班組計(jì)量工作、班組信息工作、班組規(guī)章制度和班組基礎(chǔ)教育。班組管理基礎(chǔ)工作的各項(xiàng)內(nèi)容在班組管理中既相互聯(lián)系，又各自獨(dú)立，具有重要的地位和作用。1、班組標(biāo)準(zhǔn)化工作班組標(biāo)準(zhǔn)化工作是指以制定和貫徹各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為主要內(nèi)容，使班組工作形成制度化、程序化、科學(xué)化

9、的活動(dòng)過(guò)程。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)主要通過(guò)班組進(jìn)行貫徹，因此班組長(zhǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重要組成部分。班組標(biāo)準(zhǔn)化工作應(yīng)圍繞日常管理工作進(jìn)行，主要有以下內(nèi)容：(1)日工作標(biāo)準(zhǔn)化班組成員每天的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)要有一定的程序，形成制度。班組長(zhǎng)每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，檢查班組人員出勤和生產(chǎn)準(zhǔn)備情況，與調(diào)度聯(lián)系工作，召開(kāi)班前會(huì)等；班中，檢查班生產(chǎn)進(jìn)度和勞動(dòng)紀(jì)律，抽查產(chǎn)品質(zhì)量，處理班中出現(xiàn)的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量問(wèn)題；班后，檢查產(chǎn)品發(fā)交入庫(kù)、在制品儲(chǔ)備、設(shè)備工具使用保養(yǎng)、工作現(xiàn)場(chǎng)等情況，組織好班后會(huì)及其活動(dòng)。班組員工要按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真執(zhí)行崗位責(zé)任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、圖紙、了解任務(wù)，

10、對(duì)設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢、加油、試車(chē)、檢查工卡量具，清點(diǎn)材料、在制品等；班中，按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作，執(zhí)行“三檢制”做好原始記錄；班后，擦拭設(shè)備，清掃工作場(chǎng)地，保管好工卡量具，填寫(xiě)交班簿，切斷電源，熄滅火種，參加班后和其他活動(dòng)。（2）周工作標(biāo)準(zhǔn)化如每周召開(kāi)一次班組會(huì)，研究班組工作，總結(jié)上周工作，落實(shí)本周計(jì)劃，提出完成各項(xiàng)工作的方針和措施，進(jìn)行一次設(shè)備和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)清掃工作等。（3）月工作標(biāo)準(zhǔn)化如每月召開(kāi)三次班組會(huì)議，月初布置工作，月中檢查工作，月末總結(jié)工作；召開(kāi)一次工會(huì)會(huì)員民主生活會(huì)，開(kāi)展自我批評(píng)，增強(qiáng)組織團(tuán)結(jié)，加強(qiáng)班組民主建設(shè)；同時(shí)開(kāi)展班組質(zhì)量活動(dòng)，安全活動(dòng)、崗位練兵活動(dòng)。（4）原始記錄臺(tái)帳標(biāo)準(zhǔn)化班組原始記錄和

11、匯總臺(tái)帳應(yīng)根據(jù)齊全、準(zhǔn)確、及時(shí)、適用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)便的要求，把原始記錄的內(nèi)容、形式、方法、傳遞程序、時(shí)間、要求、崗位責(zé)任形成標(biāo)準(zhǔn)，便于統(tǒng)計(jì)和檢查。（5）場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)化把班組名稱(chēng)、生產(chǎn)作業(yè)指示圖表、班組和個(gè)人月度技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況圖表（包括產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備、安全、出勤等）、班組崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、班組活動(dòng)記錄、交接班記錄等在規(guī)定的板面和墻上，按統(tǒng)一的樣式、大小進(jìn)行設(shè)計(jì)布置。（6）工序操作標(biāo)準(zhǔn)化包括按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作；每道工序?qū)嵭凶詸z、互檢、專(zhuān)檢和首件檢查、中間檢查的“雙三檢制”；認(rèn)真填寫(xiě)工序質(zhì)量檢查卡、不良品檢查卡，控制不良品流入下道工序；對(duì)設(shè)備、工具、夾具、刀具、量具、輔件、毛坯及動(dòng)力方面進(jìn)行檢查，

12、及時(shí)排除各種不良因素，做好工序質(zhì)量信息反饋記錄等。2、班組定額工作班組定額是在主管部門(mén)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和時(shí)間內(nèi)制訂的有關(guān)班組人力、物力、財(cái)力利用及消耗所應(yīng)遵守或達(dá)到的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。在班組中，凡是能夠計(jì)算和考核工作量的崗位和人員，都要建立平均先進(jìn)的定額。所謂平均先進(jìn)，就是經(jīng)過(guò)努力，多數(shù)人可達(dá)到或超過(guò)，其余人可以接近的水平。定額的種類(lèi)，按定額的內(nèi)容可以劃分為勞動(dòng)定額、物質(zhì)消耗定額、期量標(biāo)準(zhǔn)等。（1）勞動(dòng)定額勞動(dòng)定額是指單位產(chǎn)品勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額用時(shí)間表示稱(chēng)為工時(shí)定額，是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間消耗；勞動(dòng)定額用數(shù)量表示稱(chēng)為產(chǎn)量定額，是指單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量。(2)物資消耗

13、定額物資消耗定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需物資的消耗量。物資消耗定額可分為原材料消耗定額、能源消耗定額、工具消耗定額、勞動(dòng)保護(hù)用品消耗定額等。（3）期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)就是指為編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定在生產(chǎn)過(guò)程所需要的在制品、半成品的數(shù)量和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。不同生產(chǎn)類(lèi)型的班組，需要規(guī)定不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。3、班組原始記錄班組生產(chǎn)管理活動(dòng)的原始記錄和統(tǒng)計(jì)報(bào)表是班組工作成果的主要表現(xiàn)形式，是按勞分配的依據(jù)，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的第一手材料，是企業(yè)信息工作的最基本環(huán)節(jié)和工作基礎(chǔ)。因此，搞好班組管理基礎(chǔ)工作首先從抓好班組原始記錄工作入手。班組原始記錄的內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品生產(chǎn)記錄，即各品種的產(chǎn)品產(chǎn)量，包括半成品、在制品

14、、產(chǎn)成品的質(zhì)量，班組個(gè)人的生產(chǎn)記錄，調(diào)整生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品試制、投產(chǎn)通知等原始記錄。（2）班組勞動(dòng)力和勞動(dòng)時(shí)間利用情況記錄，這是指員工人數(shù)增減、變動(dòng)、出勤、工時(shí)利用、工資變動(dòng)、獎(jiǎng)懲記錄等原始記錄。（3）班組原材料、燃料、動(dòng)力消耗記錄，這是指原材料領(lǐng)、退、煤、水、油、氣的消耗，廢料的處理和綜合利用等原始記錄。（4）班組設(shè)備利用和安全生產(chǎn)記錄，這是指班組在生產(chǎn)設(shè)備安裝、投產(chǎn)、修理、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、溫度、壓力、濕度、設(shè)備事故、員工傷亡等方面的記錄。班組在設(shè)計(jì)原始記錄時(shí)應(yīng)考慮：記錄對(duì)象、時(shí)間、內(nèi)容、格式、方法、傳遞路線等主要內(nèi)容。原始記錄應(yīng)達(dá)到以下幾方面要求：齊全、準(zhǔn)確、及時(shí)、適用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)便。班組原始記錄的

15、收集是一項(xiàng)量大面廣而繁瑣的工作，涉及到經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各個(gè)方面。因此班組必須按原始記錄的內(nèi)容、對(duì)象、范圍、時(shí)間、頻率、數(shù)量等方面的要求，制定嚴(yán)格的管理制度和工作程序，使收集工作做到準(zhǔn)確、可靠、完整。4、班組規(guī)章制度班級(jí)規(guī)章制度是指班組對(duì)生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、安全文明生產(chǎn)、生活學(xué)習(xí)等方面所制定的各種規(guī)則、章程和辦法的總稱(chēng)。它是班組全體員工必須遵守的規(guī)范和準(zhǔn)則，j是實(shí)現(xiàn)班組管理科學(xué)化不可缺少的管理基礎(chǔ)工作。不同類(lèi)型、不同規(guī)模的班組，規(guī)章制度不盡相同，但必須從符合專(zhuān)業(yè)管理要求，符合生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律的要求出發(fā)，建立一些必要的班組規(guī)章制度。班組規(guī)章制度的重點(diǎn)是崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制是按照生產(chǎn)

16、工藝、工作場(chǎng)所、設(shè)備狀態(tài)和工作量的情況，合理地劃分崗位，明確每個(gè)崗位任務(wù)、責(zé)任和要求，實(shí)現(xiàn)定崗、定員、定責(zé)的工作制度。它主要由以下的制度和內(nèi)容組成：（1）交接班制度交接班制度是一項(xiàng)上、下班之間銜接生產(chǎn)，交清責(zé)任，互相檢查，保證上、下班生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的一項(xiàng)管理制度；（2）巡回檢查制度巡回檢查制度是對(duì)所控制設(shè)備的要害部門(mén)，根據(jù)生產(chǎn)和工藝流程的特點(diǎn)，確定檢查內(nèi)容和要求，運(yùn)用科學(xué)的檢查方法和順序，定時(shí)、定點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)的重要部位進(jìn)行全面檢查、掌握情況、記錄資料、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、排除隱患的工作制度；（3）質(zhì)量負(fù)責(zé)制度質(zhì)量負(fù)責(zé)制度是以確保產(chǎn)品質(zhì)量按規(guī)定要求和標(biāo)準(zhǔn)而采取必要的生產(chǎn)、技術(shù)措施，即對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效控制、檢驗(yàn)

17、、檢查的制度；（4）崗位練兵制度崗位練兵制度是對(duì)員工在生產(chǎn)崗位上按規(guī)定技術(shù)要求進(jìn)行練兵的制度；（5）安全文明生產(chǎn)制度安全文明生產(chǎn)制度是對(duì)每個(gè)生產(chǎn)崗位的安全文明生產(chǎn)規(guī)程，措施和要求作出規(guī)定的一項(xiàng)制度。（6）班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是對(duì)生產(chǎn)崗位規(guī)定量、質(zhì)量、消耗等指標(biāo)，把經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的制度。制訂班組規(guī)章制度，要根據(jù)本班組的實(shí)際情況和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，認(rèn)真總結(jié)班組經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)其他班組先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。規(guī)章制度力求完整統(tǒng)一、簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂，便于員工掌握和貫徹執(zhí)行。為了確保規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，必須搞好員工培訓(xùn)，提高技術(shù)水平。把經(jīng)常進(jìn)行的監(jiān)督檢查同必要的獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來(lái)，并隨著生產(chǎn)發(fā)

18、展和客觀條件變化，進(jìn)行適當(dāng)修正。制定和執(zhí)行崗位責(zé)任制度，可以保證班組有秩序地、協(xié)調(diào)地完成各項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，明確規(guī)定每個(gè)人在各自崗位上應(yīng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)和責(zé)任，消除無(wú)人負(fù)責(zé)、職責(zé)不清和相互扯皮現(xiàn)象。崗位責(zé)任是班組各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)，是進(jìn)行考核、評(píng)比的重要內(nèi)容和依據(jù)。第二講 班組的地位和作用一、班組長(zhǎng)的地位制造業(yè)企業(yè)一般由廠部、車(chē)間、班組三級(jí)組成，實(shí)行三級(jí)管理。在管理學(xué)理論中，把企業(yè)從縱向結(jié)構(gòu)上相對(duì)應(yīng)劃分為三個(gè)管理層次：經(jīng)營(yíng)層、管理層、執(zhí)行層（見(jiàn)下圖）執(zhí) 行 層企業(yè)縱向管理層次圖管 理 層經(jīng)營(yíng)層 經(jīng)營(yíng)層是指董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略和重大決策。 管理層指各部門(mén)經(jīng)理、主管、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車(chē)間主任等，負(fù)責(zé)

19、貫徹執(zhí)行經(jīng)營(yíng)層的意圖，組織和督促下級(jí)的工作。執(zhí)行層是指工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、線長(zhǎng)、領(lǐng)班、班組長(zhǎng)，是企業(yè)最基層的管理者。班組長(zhǎng)的地位是指班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中所處的位置。在制造業(yè)企業(yè)中，班組長(zhǎng)是基層的一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長(zhǎng)在班組中實(shí)際起著廠部、車(chē)間兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的代表作用，具體負(fù)責(zé)廠部、車(chē)間所布置任務(wù)的貫徹落實(shí)。同時(shí)，班組長(zhǎng)作為企業(yè)最基層的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，既要直接參加勞動(dòng)，完成自己的計(jì)劃，又要指揮全班組的生產(chǎn)，完成全班組的任務(wù)；既要帶頭遵紀(jì)守規(guī)，又要嚴(yán)格考核，搞好班組管理。由此可見(jiàn)，班組長(zhǎng)在整個(gè)企業(yè)中的地位是十分重要的，他們工作如何，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行和經(jīng)濟(jì)效益的提高。二、班組長(zhǎng)的作用

20、班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，因此，班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：第一，班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實(shí)到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第二，班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。第三，班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。三、班組長(zhǎng)的產(chǎn)生方式從目前看，班組長(zhǎng)的產(chǎn)生一般有行政任命、公開(kāi)招聘和民主選舉三種方式：1、行政任命行政任命是產(chǎn)生班組長(zhǎng)的傳統(tǒng)方式，其具體操作辦法是：一般由車(chē)間主

21、任提名，經(jīng)一定的會(huì)議研究決定，或由車(chē)間主任自行決定任命。這種方式有利于車(chē)間主任按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖選任班組長(zhǎng)，其缺點(diǎn)是缺乏必要的群眾基礎(chǔ)，不少企業(yè)已開(kāi)始改變這一做法。2、公開(kāi)招聘公開(kāi)招聘是運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制選拔班組長(zhǎng)的一種方式。它既可以在本班組，也可以在外班組招聘班組長(zhǎng)，也可從人才市場(chǎng)上直接招聘。招聘時(shí)，廠、車(chē)間、班組都明確規(guī)定任期和簽訂任期目標(biāo)責(zé)任書(shū)（責(zé)任狀）。這種方式有利于廣開(kāi)才路，選能任賢，有利于管理者意圖和員工意愿相統(tǒng)一，有利于受聘班組長(zhǎng)增強(qiáng)責(zé)任感。3、員工推舉是指由班組成員直接選舉產(chǎn)生班組長(zhǎng)的方式。其一般操作方法是：在班組民間測(cè)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)上下結(jié)合提出候選人，由全體班組成員實(shí)行等額和差額選舉后

22、，由車(chē)間主任正式任命生效。這種方式，發(fā)動(dòng)群眾比較充分，班組員工絕大多數(shù)擁護(hù)，當(dāng)選的班組長(zhǎng)依靠群眾民主管理和接受群眾民主監(jiān)督的自覺(jué)性隨之較高。四、班組長(zhǎng)的助手在班組管理中，并不是班組長(zhǎng)一個(gè)人獨(dú)木支撐。一般來(lái)說(shuō)班組中有“三大員“，人數(shù)較多的班組還有”六大員“。班組“三大員”：小組長(zhǎng)、質(zhì)量小組長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)核算員。班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、考勤。這些“大員”們都是班組長(zhǎng)管理活動(dòng)中倚重的好助手。第三講 班組長(zhǎng)的職責(zé)與權(quán)限 一、班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長(zhǎng)能否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職

23、責(zé)主要包括：1、勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等屬于勞務(wù)管理。2、生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。3、輔助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。二、班組長(zhǎng)的管理職能1、計(jì)劃做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃、做到有條不紊。2、組織組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。3、協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系

24、，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。4、控制控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。5、監(jiān)督監(jiān)督生產(chǎn)的全過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。三、班組長(zhǎng)的管理對(duì)象1、人對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理。2、財(cái)對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。3、物對(duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。4、信息對(duì)信息的管理，包括生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反饋的意見(jiàn)等。5、時(shí)間管理好時(shí)間就是管理好事情，管理者應(yīng)對(duì)每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來(lái)劃分，進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的班組長(zhǎng)在時(shí)間上是有條不紊的。四、班組長(zhǎng)的權(quán)利對(duì)任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)利，這些權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化

25、，這一權(quán)力稱(chēng)之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。1、權(quán)力的類(lèi)型（1）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績(jī)，班組長(zhǎng)有權(quán)進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是激勵(lì)取得成績(jī)的員工爭(zhēng)取做得更好；另一個(gè)更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把本質(zhì)工作做的更好。班組長(zhǎng)的這種權(quán)力就是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，這種做法稱(chēng)為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走”。（2）懲罰權(quán)員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒(méi)有服從組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開(kāi)除，輕微的可以在班組會(huì)上口頭批評(píng)一次，或單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、遵循

26、規(guī)章制度來(lái)完成任務(wù)。這種權(quán)力成為懲罰權(quán)，這種做法稱(chēng)為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”。（3）法定權(quán)廠規(guī)和制度中賦予班組長(zhǎng)的其他權(quán)力，統(tǒng)稱(chēng)為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級(jí)的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下級(jí)反映的情況，如果班組長(zhǎng)能處理，就不必上報(bào)。此外，流程改造權(quán)、設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。 2、非權(quán)力因素同樣是一名班組長(zhǎng)，為什么有的班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長(zhǎng)卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素非權(quán)力因素，影響著班組長(zhǎng)的權(quán)力。非權(quán)力因素職位權(quán)力沒(méi)有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非

27、權(quán)力因素包括專(zhuān)長(zhǎng)和個(gè)人的影響力。所謂專(zhuān)長(zhǎng)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。3、如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)期共同奮斗形成的，管理者有了個(gè)人影響力之后，要慎用個(gè)人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個(gè)人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時(shí)刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性的任務(wù)、緊急事故。古人所說(shuō)“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個(gè)道理。（1）力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題迅速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效

28、，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服心不服，不能持久，一旦上級(jí)權(quán)威減弱，下屬便會(huì)不服并反抗。（2）才服才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過(guò)自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌?。?）德服德服是靠自己的高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長(zhǎng)只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。一名日本的心理學(xué)家在考察一個(gè)班組時(shí)，發(fā)現(xiàn)員工情不自禁地都在模仿著他們的組長(zhǎng)，一舉手，一投足，甚至連梳頭的姿勢(shì)都在模仿。由此請(qǐng)你判斷，這名組長(zhǎng)的影響力是大還是?。孔鳛榘嘟M長(zhǎng)的你又將如何提高自己的影響力呢？4、做個(gè)

29、領(lǐng)導(dǎo)型的管理者現(xiàn)在有不少專(zhuān)家學(xué)者對(duì)基層管理都非常強(qiáng)調(diào)不僅要做好一個(gè)一般的管理者，更要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，為什么呢？在這個(gè)劇烈變革和激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，每個(gè)人都會(huì)遇到大量的新情況，因此需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理已經(jīng)無(wú)法應(yīng)付當(dāng)前的劇烈變革和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而要懂得如何對(duì)部下施加影響，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)大的靈活應(yīng)變能力。美國(guó)哈佛大學(xué)教授約翰科特說(shuō)，一支軍隊(duì)在生產(chǎn)年代時(shí)只需要常規(guī)管理就可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則需要很多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“生產(chǎn)年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家“，因此現(xiàn)在的管理方式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完全不同

30、了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時(shí)俱進(jìn)。五、班組長(zhǎng)的權(quán)限班組長(zhǎng)的權(quán)限，是指在實(shí)際工作中擁有的管理權(quán)力范圍，班組長(zhǎng)的權(quán)限概括起來(lái)有以下八項(xiàng)。1、指揮和管理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)班組長(zhǎng)的指揮管理權(quán)具體體現(xiàn)在：有權(quán)安排計(jì)劃、分解指標(biāo)；有權(quán)布置工作，分配任務(wù)；有權(quán)調(diào)度生產(chǎn)；有權(quán)內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)出指令。班組長(zhǎng)要正確行使生產(chǎn)指揮與管理權(quán)，就必須遵循生產(chǎn)的客觀規(guī)律，服從企業(yè)指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮，落實(shí)車(chē)間主任的生產(chǎn)指令，尊重員工的首創(chuàng)精神，抓好上下工序之間的銜接，把握產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后三個(gè)環(huán)節(jié)，確保人機(jī)最佳組合，生產(chǎn)負(fù)荷飽和，節(jié)奏均衡緊湊。2、勞動(dòng)組織調(diào)配權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)對(duì)班組內(nèi)部的勞動(dòng)進(jìn)行調(diào)配，實(shí)行優(yōu)化組合；有權(quán)批

31、準(zhǔn)權(quán)限范圍內(nèi)的假期，安排頂班倒休；有權(quán)執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律，維護(hù)正常生產(chǎn)秩序。3、完善制度權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)根據(jù)本廠的規(guī)章制度制訂班組工作的實(shí)施細(xì)則。班組長(zhǎng)完善制度權(quán)的主要內(nèi)容有：貫徹企業(yè)和車(chē)間有關(guān)專(zhuān)業(yè)管理和民主管理的實(shí)施細(xì)則；落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)施細(xì)則；執(zhí)行各工種的崗位責(zé)任制和安全生產(chǎn)責(zé)任制；實(shí)行本班組所規(guī)定的某些制度。班組長(zhǎng)制訂貫徹企業(yè)規(guī)章制度實(shí)施細(xì)則和本班組的制度，實(shí)際上是帶有補(bǔ)充、完善、具體化的性質(zhì)。把企業(yè)和車(chē)間所制訂制度的原則要求同本班組的實(shí)際情況緊密結(jié)合起來(lái)，既不與統(tǒng)一的制度相抵觸，另立章法，也不要硬搬照抄，要力求標(biāo)準(zhǔn)明確、程序清楚、責(zé)任落實(shí)、做到事事有人管，人人有專(zhuān)責(zé)，管理有章可循，考核有據(jù)可依

32、。在制訂制度時(shí)，必須經(jīng)班組全體成員充分討論通過(guò)，使各項(xiàng)制度建立在科學(xué)、民主的基礎(chǔ)上。制度一經(jīng)通過(guò)，就必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。在執(zhí)行制度的全過(guò)程中，要堅(jiān)持在制度面前人人平等的原則。4、拒絕違章指揮和停止違章作業(yè)權(quán)班組長(zhǎng)對(duì)違章指揮，有權(quán)依據(jù)國(guó)家的法規(guī)和政府有關(guān)部門(mén)的規(guī)定提出意見(jiàn)，直至拒絕；當(dāng)發(fā)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常、工藝文件不齊全以及主要設(shè)備和原材料無(wú)使用說(shuō)明書(shū)或合格證時(shí)，有權(quán)暫停設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)；員工違章操作時(shí)，應(yīng)加以制止，如操作者不聽(tīng)勸阻，班組長(zhǎng)有權(quán)令其停止工作，直到危害消除。5、員工獎(jiǎng)懲建議權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)向上級(jí)提出對(duì)本班組員工的獎(jiǎng)懲建議。包括晉升工資、頒發(fā)獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金，授予先進(jìn)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)以及提出經(jīng)濟(jì)處罰和行政處分建議

33、。6、獎(jiǎng)金分配權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)制定班組內(nèi)部獎(jiǎng)金分配方案，對(duì)班組成員的勞動(dòng)成果進(jìn)行定時(shí)和定性考核，并按規(guī)定分配班級(jí)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勤罰懶。7、舉薦權(quán)班組長(zhǎng)根據(jù)員工的德、才、效、有權(quán)向企業(yè)舉才，推薦本班組優(yōu)秀員工深造、晉級(jí)或提拔到合適的崗位。8、維護(hù)員工合法權(quán)益權(quán)在班組生產(chǎn)、生活、工作中，班組長(zhǎng)要依法維護(hù)在勞動(dòng)合同、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)、工資待遇、生活福利、發(fā)明創(chuàng)造、勞動(dòng)休息、民主監(jiān)督、民主管理等方面的員工合法權(quán)益、對(duì)侵犯員工合法權(quán)益的人和事，有權(quán)在弄清事實(shí)、辨清是非的基礎(chǔ)上，依據(jù)有關(guān)政策法律規(guī)定，向上級(jí)主管提出意見(jiàn)和建議，對(duì)侵犯員工合法權(quán)益屢糾不改，甚至打擊報(bào)復(fù)者，要依法抵制。根括班組長(zhǎng)的上述“八權(quán)”，實(shí)質(zhì)上

34、是指揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管好班組、維護(hù)員工合法權(quán)益之權(quán)，這也是權(quán)、責(zé)、利三者的有機(jī)結(jié)合。班組長(zhǎng)的權(quán)力源泉，歸根到底，是企業(yè)和員工賦予的，因此，只能是必須是用這“八權(quán)”全心全意為企業(yè)和員工服務(wù)，而不應(yīng)有什么私心雜念。班組長(zhǎng)的權(quán)威越高，則非權(quán)力的影響就必然越大，班組長(zhǎng)和班組內(nèi)員工的凝聚力就越強(qiáng)，搞好班組建設(shè)也就越有保證。第四講 班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范班組長(zhǎng)為企業(yè)的最基層管理者，它的管理職能實(shí)質(zhì)上是執(zhí)行與操作，執(zhí)行公司及車(chē)間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，進(jìn)行崗位分解與操作。這是企業(yè)完成生產(chǎn)任務(wù)、提升經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。必須從規(guī)范班組長(zhǎng)自身行為做起，來(lái)規(guī)范班組其他成員的行為。一、什么是班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范，就是從企

35、業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學(xué)地落實(shí)崗位責(zé)任，使班組長(zhǎng)明確“干什么”、“怎么干”、“什么時(shí)間干”、“按什么路線干”和“干到什么程度”，從而使班組長(zhǎng)能做到按程序、按路線、按時(shí)間、按標(biāo)準(zhǔn)、按指令操作。“五按”是崗位工作規(guī)范的基本內(nèi)容；“五干”則是制定崗位工作具體規(guī)范的基本思路和依據(jù)。規(guī)范工作強(qiáng)調(diào)對(duì)人在工作中的行為實(shí)行強(qiáng)化管理。“五按”與“五干”就是要求班組長(zhǎng)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，其實(shí)施具有客觀必要和重要的現(xiàn)實(shí)意義。首先，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求。其次，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是公平競(jìng)爭(zhēng)的要求。最后，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的要求。 二、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范的內(nèi)容

36、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范包括如下內(nèi)容：1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么？2、每項(xiàng)操作的操作方法和操作程序，即應(yīng)該怎樣干？按什么路線干？3、崗位所有操作的時(shí)間安排，即每項(xiàng)操作在什么時(shí)間干？4、執(zhí)行考核細(xì)則，即每項(xiàng)操作怎么干和干么什么程度？這些內(nèi)容實(shí)質(zhì)就是“規(guī)范”的具體化。三、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范的調(diào)整各崗位的規(guī)范雖然都是運(yùn)用科學(xué)的程序和方法制定出來(lái)的，但是并不意味著絕對(duì)不可變更，這是因?yàn)楦鞣N生產(chǎn)條件總會(huì)變化，理論在變化，企業(yè)各種資源要素也處在變動(dòng)之中，所以崗位操作規(guī)范也應(yīng)與生產(chǎn)實(shí)際相適應(yīng)，做出某些調(diào)整。1、臨時(shí)性調(diào)整崗位規(guī)范操作展示板和操作規(guī)程為每個(gè)崗位明確了工作內(nèi)容，但是，生產(chǎn)中總有些特殊情況，如停

37、水、停電、發(fā)生突然事故等，這時(shí)，為使各崗位協(xié)調(diào)有序地工作，必須進(jìn)臨時(shí)性調(diào)整。一般來(lái)說(shuō)，班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范化臨時(shí)性調(diào)整必須由生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一發(fā)出操作指令，并不允許私自隨意變更。2、定期調(diào)整這是制造業(yè)企業(yè)為了保證崗位操作規(guī)范的先進(jìn)性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)用性而主動(dòng)進(jìn)行的調(diào)整，一般是每隔1-2年，組織專(zhuān)人對(duì)崗位操作規(guī)范進(jìn)行一次修訂，并組織崗位人員進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和試行，以便不斷地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但是，各種調(diào)整也是有序可循的，一般是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)條件和環(huán)境的變化作出的，在不斷收集員工在工作中創(chuàng)造發(fā)明和先進(jìn)操作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，班組長(zhǎng)本人可對(duì)自己的崗位操作規(guī)范提出積極的、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議。第五講 班組長(zhǎng)的素

38、質(zhì)要求 班組長(zhǎng)要搞好班組管理，必須具備職業(yè)道德、技術(shù)業(yè)務(wù)、組織管理、文化知識(shí)等方面的基本素質(zhì)。 一、職業(yè)道德素質(zhì) 班組長(zhǎng)的職業(yè)道德素質(zhì)，是班組長(zhǎng)的最基本素質(zhì)。班組長(zhǎng)的職業(yè)道德素質(zhì)應(yīng)包括下列幾方面內(nèi)容：1、要有強(qiáng)烈的事業(yè)心班組長(zhǎng)要熱愛(ài)班組工作，勇于開(kāi)拓，以搞好班組工作為已任，不斷努力加強(qiáng)班組建設(shè)。在工作中遇到困難和挫折不泄氣、不消極，勇往直前，堅(jiān)信自己的工作是有價(jià)值的。2、要有原則性和民主意識(shí)班組長(zhǎng)是一班之長(zhǎng)，既要果斷處理班組日常工作，又不應(yīng)武斷。要堅(jiān)持民主集中制，經(jīng)常召開(kāi)班組骨干會(huì)議和班組民主生活會(huì)，聽(tīng)取組員對(duì)班組工作的意見(jiàn)和建議。在班組里能做到敢于和不良行為斗爭(zhēng)，不做老好人，更不能庇護(hù)錯(cuò)誤思

39、想和錯(cuò)誤行為，要樹(shù)新風(fēng)立正氣，使班組工作既有原則性，又有民主意識(shí)。3、要有高尚的情操班組長(zhǎng)為人處事要誠(chéng)實(shí)正直，用現(xiàn)代社會(huì)風(fēng)尚規(guī)范約束自己，做遵守社會(huì)公德和職業(yè)道德的典范；要平等待人，在班組中不厚此薄彼；要胸襟寬大，團(tuán)結(jié)和自己意見(jiàn)不同的同志一道工作；對(duì)自己的缺點(diǎn)錯(cuò)誤不文過(guò)飾非。職業(yè)道德素質(zhì)與班組長(zhǎng)所需具備的其他素質(zhì)結(jié)合在一起，將使班組建設(shè)的基礎(chǔ)更加堅(jiān)實(shí)。二、專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)班組長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)，是指班組長(zhǎng)對(duì)完成班組的生產(chǎn)（工作）任務(wù)應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。班組長(zhǎng)要熟悉本工種的基礎(chǔ)理論知識(shí)，熟悉本工種的各種基本操作技能，熟知班組所有工具設(shè)備的性能，并能正確使用、維護(hù)、保養(yǎng)和保管。此外，隨著技術(shù)和信息的快速發(fā)

40、展，企業(yè)技術(shù)更新越來(lái)越快，因此，班組長(zhǎng)還要對(duì)本企業(yè)的技術(shù)更新和國(guó)外引進(jìn)新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝有較快的消化吸收能力。三、組織管理素質(zhì)組織是按照一定的目的、任務(wù)和形式構(gòu)成的一種系統(tǒng)。組織管理是對(duì)組織按一定程序和要求進(jìn)行管轄治理的總稱(chēng)。班組是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要，按照不同工藝或產(chǎn)品的要求，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（工作）過(guò)程中相互聯(lián)系的有關(guān)人員組織在一起從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或工作）的最基本單位，也是企業(yè)的最基層組織。班組長(zhǎng)是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵”。古話說(shuō)：“兵不在多在于精，將不在勇在于謀”。兵要“精悍”，將要“謀略”，班組長(zhǎng)是集“兵”、“將”特色于一身，必須有“兵”的實(shí)干、“將”的韜略。

41、班組長(zhǎng)是企業(yè)的“兵頭將尾”，是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“管理者”。班組長(zhǎng)在直接從事操作的同時(shí)，主要是組織推動(dòng)組員完成生產(chǎn)工作任務(wù)，這就是人們稱(chēng)班組長(zhǎng)為“管理者”的理由。因此，班組長(zhǎng)應(yīng)具備以下組織管理的素質(zhì)：1、明確目標(biāo)，有完成任務(wù)的堅(jiān)定信念。2、努力學(xué)習(xí)，不斷提高自己的組織管理能力。3、深思熟慮，有正確的處理問(wèn)題能力。4、身先士卒，一身正氣，具有團(tuán)結(jié)班組成員的凝聚能力。5、滿腔熱情，具有開(kāi)拓改革的創(chuàng)新能力。四、文化知識(shí)素質(zhì)班組長(zhǎng)的文化知識(shí)素質(zhì)，是指班組長(zhǎng)應(yīng)具備一定的文化知識(shí)水平。文化知識(shí)素質(zhì)主要包括文化水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等方面內(nèi)容。隨著企業(yè)科技含量越來(lái)越高，以及管理科學(xué)的廣泛應(yīng)用，對(duì)處在生產(chǎn)第一線的班

42、組長(zhǎng)的文化知識(shí)要求越來(lái)越高。班組長(zhǎng)要努力提高自己的文化知識(shí)，一般要從以下幾個(gè)方面入手：一是提高自己的學(xué)歷水平，要樹(shù)立雄心壯志，爭(zhēng)取崗位成才，自學(xué)成才；二是使自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)更趨合理，班組長(zhǎng)既要具備廣泛的一般性知識(shí)，使自己有開(kāi)闊的視野，又要努力掌握自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，使自己成為管理的“內(nèi)行”；三是把自己學(xué)到的知識(shí)，創(chuàng)造性運(yùn)用到生產(chǎn)、管理實(shí)踐中去，積累豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，不斷提高自己的分析和解決問(wèn)題的能力。案例：班長(zhǎng)小王最近有點(diǎn)煩車(chē)間為了加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理和保衛(wèi)工作，增設(shè)了“機(jī)動(dòng)保衛(wèi)班”，選小王任班長(zhǎng)，王班長(zhǎng)不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望，發(fā)現(xiàn)違反現(xiàn)場(chǎng)管理和安全保衛(wèi)制度的人和事，均鐵面無(wú)私，秉公處理。這樣堅(jiān)持幾個(gè)月下來(lái)，他發(fā)現(xiàn)車(chē)間

43、員工對(duì)他的態(tài)度起了變化。當(dāng)他進(jìn)車(chē)間時(shí)，清潔工把灰塵往他身上掃；當(dāng)他要求擋車(chē)工小吳要穿好工作服時(shí)，小吳卻破口大罵起來(lái)，并沖過(guò)來(lái)要打他；當(dāng)他下班后，準(zhǔn)備騎摩托車(chē)回家，車(chē)胎卻被刺破了。王班長(zhǎng)忍氣吞聲，把情況反映給車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了有關(guān)人員，但情況卻并未有大的好轉(zhuǎn)，令他尷尬的事時(shí)有發(fā)生，他感到非?？鄲?。你能幫助王班長(zhǎng)排憂解難嗎？課后題：1、作為一名班組長(zhǎng)，你是如何認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)管理中的重要性的？2、你把自己歸為哪種權(quán)力類(lèi)型的班組長(zhǎng)？3、班組長(zhǎng)的權(quán)限有哪些？4、對(duì)照一下班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求，找找自己身上有沒(méi)有差距？5、私下問(wèn)一問(wèn)其他班組長(zhǎng)，請(qǐng)他們指出自己身上存在哪些不足和缺點(diǎn)？第二章 管理基礎(chǔ)管理活動(dòng)概論

44、在人類(lèi)歷史上，自從有了有組織的活動(dòng)，就有了管理活動(dòng)。管理活動(dòng)的出現(xiàn)促使一些人對(duì)來(lái)自這種活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，形成了一些樸素、零散的管理思想。但遺憾的是，只是到了19世紀(jì)末，管理理論才得以出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在西方。管理理論是對(duì)管理思想的提煉與概括，管理理論本身是管理思想，只不過(guò)是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想。西方管理理論被劃分為幾個(gè)分支，不同理論分支從不同角度來(lái)研究組織及其管理。一、管理的定義對(duì)“管理”一詞人們并不陌生，但是要對(duì)它下一個(gè)確切的定義卻不是一件很容易的事。管理的定義有很多種。早期的管理學(xué)者瑪麗帕克福來(lái)特（Mary parker follett）給管理下了一個(gè)經(jīng)典的定義，她把管理描述為“

45、通過(guò)其他人來(lái)完成工作的藝術(shù)”（Follett,1942）。這一定義把管理視作藝術(shù)，它強(qiáng)調(diào)了人的因素在管理中的重要性，但要想對(duì)管理有個(gè)較全面的了解，這一定義顯然不夠。下面我們?cè)写硇缘闹型夤芾韺W(xué)教科書(shū)對(duì)管理所下的定義，據(jù)此給出管理的定義。斯蒂芬P.羅賓斯和瑪麗庫(kù)爾塔（Robbins and Coultar,1996）對(duì)管理下的定義是，“管理這一術(shù)語(yǔ)指的是和其他人一起并且通過(guò)其他人來(lái)切實(shí)有效完成活動(dòng)的過(guò)程”。這一定義把管理視作過(guò)程，它既強(qiáng)調(diào)了人的因素，又強(qiáng)調(diào)了管理的雙重目標(biāo)：既要完成活動(dòng)，又要講究效率，即以最低的投入換取既定的產(chǎn)出。帕梅拉S.路易斯、斯蒂芬H.古德曼和帕特麗夏M.范特（Lewi

46、s,Goodman and Fandt,1998）對(duì)管理下的定義是，“管理被定義為切實(shí)有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程”。這一定義與前一定義大同小異，所不同的是它立足于組織資料，原材料、人員、資源、土地、設(shè)備、顧客和信息等都屬于組織資源。沃倫R.普倫基特和雷蒙德F.阿特納（Plunkett and Attner,1997）把管理者定義為“對(duì)資源的使用進(jìn)行分配和監(jiān)督的人員”。在此基礎(chǔ)上，他們把管理定義為“一個(gè)或多個(gè)管理者單獨(dú)和集體通過(guò)行使相關(guān)職能（計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來(lái)制訂并達(dá)到目標(biāo)的活動(dòng)”。這一定義比前一定義更具體一些，它突出

47、了管理的職能。以上考察的是國(guó)外最新流行教材對(duì)管理所下的定義。下面我們考察國(guó)內(nèi)教材的情況。在徐國(guó)華等編著的教材（徐國(guó)華等，1998）中，管理被定義為“通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程”。這一定義有三層含義：第一層含義說(shuō)明，管理措施（或職能）有五種計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。第二層含義是第一層含義的目的，即通過(guò)采取上述措施來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源。第三層含義又是第二層含義的目的，即通過(guò)采取上述措施來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源來(lái)更好地達(dá)成組織目標(biāo)。以上三個(gè)層次環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。在楊文士和張雁主編的教材（楊文士和張雁，1994）

48、中，管理被定義為“組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程”。該定義與前一定義沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，只不過(guò)它只強(qiáng)調(diào)人的作用，而對(duì)其他資源的作用有所忽視。綜合上述列舉的各種定義，本教材對(duì)管理下的定義是：管理是指組織中的如下活動(dòng)或過(guò)程：通過(guò)信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來(lái)分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。對(duì)這一定義可作進(jìn)一步解釋?zhuān)?）管理的載體是組織（楊文士和張雁，1994）。組織包括企事業(yè)單位、國(guó)家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會(huì)團(tuán)體以及宗教組織等。管理不能

49、脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理。（2）管理的本質(zhì)是活動(dòng)或過(guò)程，而不是其他。更具體地說(shuō)，管理的本質(zhì)是分配、協(xié)調(diào)活動(dòng)的過(guò)程。（3）管理的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。可以調(diào)用的資源通常包括原材料、人員、資本、土地、設(shè)備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的。在任何類(lèi)型的組織中，都同時(shí)存在人與人、人與物的關(guān)系。但人與物的關(guān)系最終仍表現(xiàn)為人與人的關(guān)系，任何資源的分配、協(xié)調(diào)實(shí)際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。（4）管理的職能是信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。本書(shū)之所以把“信息獲取”（information acquiring）列為管理的職能，是因?yàn)樾?/p>

50、息在現(xiàn)代管理活動(dòng)中占有特殊的地位。至于把決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新列為管理的職能，則是沿襲其他教科書(shū)的做法。（5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為，本書(shū)使用的上述定義較全面的反映了管理這個(gè)概念的內(nèi)涵和外延。同時(shí)，該定義也大體上刻畫(huà)了管理的特征，據(jù)此我們可以辨別管理活動(dòng)與人類(lèi)其他活動(dòng)。有了管理的定義，我們不難對(duì)“管理者”下一個(gè)定義：管理者是指組織中從事管理活動(dòng)的人員。二、管理的職能在“管理的職能”問(wèn)題上，學(xué)者們的分歧不亞于他們?cè)凇肮芾淼亩x”問(wèn)題上的分歧。在20世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家亨利法約爾（Henri Fayol）在其著作工業(yè)管理與一般管理中寫(xiě)

51、道，所有管理者都行使五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。到50年代中期，美國(guó)UCLA（加州大學(xué)洛山磯分校）兩位教授哈羅德孔茨和西里爾奧唐內(nèi)爾在其有關(guān)管理學(xué)的教科書(shū)（Koontz and ODonnell,1955）中，把管理的職能劃分為以下五種：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制，全書(shū)的結(jié)構(gòu)安排基于這種職能劃分。此書(shū)一問(wèn)世就成為最暢銷(xiāo)的教科書(shū)，這種情況延續(xù)了20年。大多數(shù)當(dāng)今流行教科書(shū)仍是按照這一體系編寫(xiě)的，只不過(guò)在這些教科書(shū)中，管理職能一般被壓縮為四種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制（如Robbins and Coultar,1996；Lewis；Goodman and fandt，1998；

52、等）至于國(guó)內(nèi)管理學(xué)教科書(shū)，情形類(lèi)似，所不同的只是對(duì)管理職能的劃分（如楊文士和張雁，1994；徐國(guó)華等，1998；周三多等，1999；等）。在教材中，我們承襲孔茨和奧唐內(nèi)爾及其他多數(shù)人的做法，依據(jù)管理職能來(lái)編排教材的結(jié)構(gòu)。所不同的是，根據(jù)前面對(duì)管理下的定義，本教材中的管理職能有七中：信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（一）信息獲取把“信息獲取”作為管理職能，是本書(shū)的特色之處。本書(shū)使用的“信息獲取”其實(shí)是“信息獲取、處理、維持和分配”的簡(jiǎn)稱(chēng)。在信息時(shí)代，為了有效行使信息獲取職能，需要在組織內(nèi)建立信息系統(tǒng)并利用信息技術(shù)。信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用不過(guò)是最近40年來(lái)的事，但它對(duì)組織管理運(yùn)行的影

53、響卻是深遠(yuǎn)的。信息獲取的能力往往決定著組織管理效率的高低和組織運(yùn)行狀況的好壞。一個(gè)組織，要想維持或增強(qiáng)活力，必須對(duì)電信、計(jì)算機(jī)硬軟件以及與技術(shù)有關(guān)的設(shè)備進(jìn)行投資。（二）決策至于是否把“決策”單獨(dú)列出來(lái)作為管理的一種職能，不同的教科書(shū)做法不同。在現(xiàn)在的中外教科書(shū)中，多數(shù)把決策作為計(jì)劃的一部分而并入“計(jì)劃”職能中，如普倫基特和阿特納（Plunkett and Attner ,1997）路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt,1998）、楊文士和張雁（1994）以及肖洪鈞和汪克夷（1998）等。在羅賓斯和庫(kù)爾塔（Robbins and Coulatr,1996）中，決策

54、被單獨(dú)列出來(lái)卻不作為管理的一種職能，決策被認(rèn)為是管理工作的本質(zhì)。還有教科書(shū)，如周三多等（1999），把決策作為管理的一種職能卻又把計(jì)劃并入其中。本書(shū)摒棄所有這些做法，把“決策”和“計(jì)劃”都單獨(dú)列出來(lái)作為管理的職能，這基于以下將要說(shuō)明的理由。決策是指“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”（Lewis,Goodman and Fandt ,1998）。決策過(guò)程一般包括七個(gè)步驟（詳見(jiàn)第四章）：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題；（2）識(shí)別目標(biāo)；（3）擬訂備選方案；（4）評(píng)估備選方案；（5）作出決定；（6）選擇實(shí)施戰(zhàn)略；（7）監(jiān)督和評(píng)估。所有這些步驟都離不開(kāi)信息的作用。管理者在決策過(guò)程中需要適時(shí)地獲取適量的

55、信息，以提高決策的質(zhì)量。此處使用“適量”一詞，是因?yàn)樾畔⒘看蠊倘挥兄跊Q策質(zhì)量的提高，但有時(shí)獲取大量的信息對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是不可行的或不經(jīng)濟(jì)的。所以，管理者在行使信息獲取職能時(shí)，要進(jìn)行成本收益分析。根據(jù)決策的定義，管理的其他職能（信息獲取、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新）都離不開(kāi)決策。如在信息獲取上，獲取什么樣的信息、以怎樣的方式獲取、從哪里獲取、何時(shí)獲取等等，都需要管理者作出決策。正是在這種意義上。羅賓斯和庫(kù)爾塔（Robbins and Coultar,1996）才把決策視作管理工作的本質(zhì)。更有甚者，有人（如決策理論學(xué)派）干脆認(rèn)為管理就是決策。（三）計(jì)劃組織中所有層次的管理者，包括高層管理者（t

56、op managers）、中層管理者（middle managers）和一線（或基層）管理者（frist-line managers），都必須從事計(jì)劃活動(dòng)。所謂計(jì)劃，就是指“制定目標(biāo)并確定為達(dá)到這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)”（Lewis,Goodman and Fandt,1998）。雖然組織中的高層管理者負(fù)責(zé)制訂總工作計(jì)劃，以便為組織做貢獻(xiàn)。所有管理者必須制訂符合并支持組織總體戰(zhàn)略的目標(biāo)。另外，他們必須制訂一個(gè)支配和協(xié)調(diào)他們所負(fù)責(zé)的資源的計(jì)劃，從而能夠?qū)崿F(xiàn)工作小組的目標(biāo)。（四）組織組織指“確定所要完成的任務(wù)、由誰(shuí)來(lái)完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過(guò)程”（Lewis,Goodman and Fan

57、dt,1998）。管理者必須把工作小組和組織中的成員組織起來(lái)，以便使信息、資源和任務(wù)能夠在組織內(nèi)順暢流動(dòng)。組織文化和人力資源管理對(duì)這一職能至關(guān)重要。最重要的是，管理者必須根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備人員和整合組織力量，以提高組織的應(yīng)變力。（五）領(lǐng)導(dǎo)所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指“激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)”（Lewis,Goodman and Fandt,1998）。管理者必須具備領(lǐng)導(dǎo)其工作小組成員朝著組織目標(biāo)女里的能力。為了使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效，管理者必須了解個(gè)人和組織行為的動(dòng)態(tài)特征、激勵(lì)員工以及進(jìn)行有效的溝通。在當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者還必須是富有想象力的能夠預(yù)見(jiàn)未來(lái)、使他人也具有這種想象力以及授權(quán)員工去使想象力變成現(xiàn)實(shí)。只有通過(guò)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，組織的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。（六）控制管理者必須對(duì)組織的運(yùn)行狀況以及戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。控制要求管理者識(shí)別當(dāng)初所計(jì)劃的結(jié)果與實(shí)際取得的結(jié)果之間的偏差。當(dāng)一個(gè)組織的實(shí)際運(yùn)行狀況偏