集團管控之財務管控【培訓學習】

1、集團管控之 財務管控,1,精編課件,財務管控體系,2,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,2,精編課件,財務管控體系,集團公司財務管控常見誤區(qū),一味照搬照抄西方先進的管控模式，妄顧薄弱的基礎管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進業(yè) 務的發(fā)展、管控的提升，反而可能導致業(yè)務部門的反感和抵觸，影響業(yè)務的發(fā)展。 財務管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導致重要財務策略和財務管理功能的缺失。比如 是集權還是分權？財務應該發(fā)揮什么職能？公司的資產、資金處

2、于什么狀況，關鍵的風險點 和控制點有哪些？對財務信息有什么要求，什么是經營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確 等等。 追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投 資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關的首要命題。 優(yōu)質資產包裝上市，回購資產借機套現(xiàn)這種經典戲碼屢次上演，關聯(lián)交易、擔保倒貸、以股 抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內部控制舉措出臺，政策風險和問題隱患 如何化解，考驗企業(yè)的生存智慧。 SAP、ERP已經成為了這些年的管理時尚，實際運用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一 的規(guī)劃，財務基礎多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度

3、頗大，此外管控模式未有定論往往 導致“穿新鞋走老路”，集團化財務管控推進緩慢，成效甚微。 傳統(tǒng)的會計核算在大多數(shù)集團型企業(yè)中仍是工作重心，預算管理、財務分析、稅務籌劃等管 控型活動弱化。其實，各級經營主體會計職能應有所側重，集團公司財務部應以管理會計為 主，重點放在財務的戰(zhàn)略管控；集團公司所屬獨立法人企業(yè)、子公司則以管理會計和核算會 計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。 常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團結算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認為子公司不顧 全大局，私設小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕,奉行拿來主義， 畫虎不成反類犬 缺乏系統(tǒng)的財務 管控思路和辦法 一味追求跨越

4、式 發(fā)展，財務杠桿 過度使用 上市公司淪為大 股東的“提款 機”，任由擺布 工具至上論，一 味迷信管控信息 軟件的作用 職能認識停留在 初步階段，未上 升到戰(zhàn)略高度 集團利益沖突缺 乏有效化解防范 手段,3,精編課件,財務管控體系,財務主體多元化,集團公司的財務管控的前提 產權關系復雜化,化,投資領域多元化,關聯(lián)交易經?；?財務數(shù)據(jù)杠桿化 財務決策多層次,以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，由總部（母公司）站在財 務戰(zhàn)略與財務政策層面對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性的戰(zhàn) 略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常 的，瑣碎的，技術操作性的財務管理事宜。 4,4,精編課件,財務管控體

5、系,5,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,5,精編課件,財務管控體系,集權式財務管理模式下的財權配置,在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的 重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到 子公司。財權的配置應包括以下七個方面： （1）融資決策權 （2）投資決策權 （3）資產處置權 （4）資本運營權 （5）資金管理權 （6）成本費用管理權 （7）收益分配權 7,6,精編課件,財務管控體系 財務組織

6、管控 董事會,審計委員會,總經理,財務總監(jiān) 財務管理 中心,子公司財務部,財務部 會計部 8,結算部,財務公司,財務管理委員會,7,精編課件,財務管控體系 財務人員管控,企業(yè)集團公司委派的財務總監(jiān),其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān),應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策:把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督管控;審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理,定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而,使企業(yè)集團公司的總

7、體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團公司的權益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。 子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過 子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時,母公司財務部門只能對子公 司財務部門進行業(yè)務上的指導,無權對子公司財務部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易 形成“內部人管控”。 子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權,母公司基本上不干預。但母公司向 子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事,負責監(jiān)督子公司的財務活動,

8、在企業(yè)集團中,各子公司財務主管由母公司選派,向母公司負責;財務部門相對獨立于各子 公司,其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(廈門 國貿)為例,其財務人員集中辦公,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設 置科室,而是按財務職責的合理分工來設置,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方 法使集團財務有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。 9,委派 制 指導 制 監(jiān)督 制,集中 制,8,精編課件,財務管控體系 職能定位：母公司董事會財務管理委員會和財務管理中心 具有財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權、調整變更

9、權,母公司董事會 財務管理委員 會 母公司財務管 理中心,解釋權、監(jiān)督實施權； 財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及母公司與子公司高層財務管理 人員的聘任、委派、解職權； 對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外 財務事項的處置權。如巨額投資項目決策權、核心產業(yè)或主導產品戰(zhàn)略性重組調整權、影響 母公司或核心企業(yè)股權控制結構變更的融投資項目決策權。 為母公司董事會制定財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度（財務組織制度、財務決策制度、 預算責任制度、財務高層領導的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支 持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作

10、用。在母公司董事會授權的情況下，可直接參與上述過程； 在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并 對組織與實施效果負責； 作為母公司總裁領導下的財務職能部門，必須從財務的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責 任目標。其中一項重要工作就是財務預算控制，并在財務管理委員會的領導下發(fā)揮監(jiān)督、控 制的樞紐作用； 為了保證母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總裁受托責任目標的順利完成， 負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控； 規(guī)范集團最佳的資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足實施戰(zhàn)略預算 對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結構； 協(xié)

11、調集團公司內外部各利益相關者間的財務關系； 檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、財務制度、財務預算等的貫徹實施情況， 同時建立績效評估標準制度并實施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結果報母公司總裁，并 通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。 10,9,精編課件,財務管控體系 職能定位：財務結算中心、財務公司、子公司財務部 財務公司具有獨立法人地位，是母公司下屬的控股子公司,財務公司 財務結算中心 子公司財務部,財務公司與財務結算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務公司債券、同業(yè)拆借 、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔保、信用簽證、經 濟咨詢等職能。 財務公司與

12、母公司財務管理中心的關系：在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受 母公司財務管理中心的領導和業(yè)務指導，即母公司財務管理中心負責財務戰(zhàn)略、財務政策、 財務管理制度的制定以及業(yè)務監(jiān)控，而財務公司則負責具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關系；在 分權財務體制下，母公司財務管理中心對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導作用。 母公司財務管理中心下設的財務結算中心，其業(yè)務主要承擔內部銀行的職能，即完成集團公 司內現(xiàn)金/資金的結算、信貸、調控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務、 運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等 子公司財務部是否獨立設置，取決于集團公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點/業(yè)務復雜 程度

13、、集團之間的空間跨度等相關因素。 一般原則：集團公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激 烈/業(yè)務較為復雜、集團之間的空間跨度大，子公司通常設立財務部。 子公司財務部是否設立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利 與地位，特別是財務方面的合法權益；二是子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策和財 務制度，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。 11,10,精編課件,12,財務管控體系,資金管理 會計核算,計劃分析 財務監(jiān)督,負責提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利 分配方案；負責會計檔案的管理工作； 負責保管有價證券；負責保管財務公章； 組織

14、、協(xié)調公司各項外部檢查和審計工 作，包括年度會計報表審計、中期會計 報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項,保險業(yè)務和社會購買力的報批手續(xù)；負 責建立財務人員崗位責任制；對委派財 務主管人員提名和考核，提出聘任、調 動和解聘建議；負責公司的稅務相關工 作,集團公司財務部門的職能 負責與其他相關部門一起研究、策劃,司財務指標 財務戰(zhàn)略規(guī)劃,綜合管理 資產管理 為保證公司實物資產的安全與完整， 負責制訂或參與協(xié)助相關部門共同制 訂公司的固定資產，包括固定資產更,新改造大修理預算制度、固定資產請 查盤點制度，工程審核制度、設備及 工程驗收制度、設備內部調撥制度、 固定資產報廢與處置、設備維護保養(yǎng) 制度、

15、備品配件預算制度、備品配件 盤點制度、安全庫存量制度、備品配 件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析 制度等,按會計監(jiān)督工作規(guī)范的要求進行會計 監(jiān)督管理，參與審核集團公司重大經 濟合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進 行財務監(jiān)督。對集團公司費用預算、 固定資產更新改造、大修理及收支計 劃完成情況進行考核；對公司財務部 下司會計機構工作完成情況進行考核,負責集團公司會計核算業(yè)務， 包括保持會計記錄、準備對外 報送的會計報表、合并會計報 表及相關的內部管理報表；負 責收集財務信息，編制對外報 送的財務信息披露,或相關預測的基礎上編制年度或預測。 參與評議固定資產更新改造、大修 理預 算。參與公司融資、投資計劃

16、的編制工 作。定期、不定期撰寫財務分析報告 董 事會和總經理報告公司經營情況、預算 指標完成情況及財務預警；對公司業(yè)務 及經營提出建議；對公司融資、投資、 利潤分配和股利分配提供財務意見。對 預算完成情況進行監(jiān)督、分析、匯總,集團公司的財務戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中 長期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅 務規(guī)劃等；負責和投資部門一起規(guī)劃 集團公司資本運作方案；負責制定集 團公司會計核算制度與程序、財務管 理制度與財務規(guī)范；負責制訂集團公 負責管理資金的來源，運用以及分配,重點強調現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司 資金的流動性風險管理，同時也保證 資金的盈利性與風險的權量 協(xié)調并組織集團公司各部門年度預算及 相關預

17、測的編制，并在其他部門的預算,11,精編課件,財務管控體系,財 務 戰(zhàn) 略,規(guī) 劃,預 算 管 理,財 務 分 析,資 金 管 理,資 產 管 理,產 權 管 理,會 計 核 算,稅 務 管 理,財 務 信 息,化 管,理,檔 案 管,理,出 納 崗 位,集 團 公 司,經 費,核,綜 合 業(yè) 務,管 理,財務機構及人員管理 集團公司財務部門崗位設置 財務部門 負責人,算 職能加強的崗位 一般財務會計管理崗 13,12,精編課件,財務管控體系,預 算 管 理,資 金 管 理,總 賬 與 報,表 管 理,銷 售 與 應,收 款 管,理,成 本 與 費,用 管 理,存 貨 與 應,付 賬 款,管

18、理,固 定 資 產,與 在 建,工 程,稅 務 管 理,財 務 信 息,化 管 理,出 納 崗 位,檔 案 管 理,財務機構及人員管理 子公司財務部門崗位設置 財務部門負責人,會 計 稽 核,管 理 職能加強崗位 一般財務會計管理崗 14,13,精編課件,14,精編課件,財務管控體系,16,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度,3.集團利潤算大帳的學問 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,15,精編課件,財務管控體系,用財務管控來追求集團利潤,產品利潤 公司利潤 集團利潤,固定/變動成

19、本結構，產品批量，盈虧 平衡點，毛利結構 資產結構，周轉，管理效率，產品組合， 產業(yè)組合，協(xié)同效應，資金循環(huán)， 內部市場，宏觀調控 17,16,精編課件,財務管控體系,18,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,17,精編課件,18,精編課件,財務管控體系,19,精編課件,集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預算實現(xiàn)“落地,財務管控體系,20,精編課件,23,財務管控體系 集團建立經營計劃/預算管理體系 目的,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營

20、計 劃以及相應的財務預算計劃，作為集團公司最高領 導和各中心/部門/子公司領導之間的管理合同。這,個合同同時被用作相應領導之責任及權力的依據(jù) 集團領導通過對各中心/部門/子公司經營/預算計 劃的嚴格質詢和考核，指導其經營運作,4. 批準各中,5. 月度/季度/年 度經營業(yè)績考 核和半年度修 訂,1. 董事會下 達初步的 期望業(yè)績 指標 2. 各中心/部門/ 子公司制定經 營/預算計劃,心/部門/ 子公司預 算計劃 3. 匯總/質詢/談 判/修正各中 心/部門/子公 司預算計劃,原則,經營計劃的目標來自于 戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標， 財務預算起點于經營計 劃之目標,集團總部制定業(yè)績的期,望指標，并由

21、總裁和高 層領導通過對各中心/部 門/子公司經營計劃的嚴 格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績 期望指標盡量得以實現(xiàn) 經營/預算計劃提供明確 的經營及財務業(yè)績目標， 以作為各中心/部門/子公 司負責人業(yè)績考核的依 據(jù) 定期業(yè)績考核包括對各 中心/部門/子公司負責人 的質詢，并以解決問題 為根本出發(fā)點，而不是,解釋問題,預期效果,真正有經營指導意 義的，為各中心/部 門/子公司負責人 “擁有”并承諾的 計劃及經營合同 通過嚴格的考核， 確保業(yè)績的實現(xiàn) 計劃的完成或超額 完成 在公司管理層中， 價值創(chuàng)造及投資回 報率概念的建立,21,精編課件,整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業(yè)務目標。各 層級業(yè)務單位根

22、據(jù)目標制定業(yè)務計劃、提出投資需求 預算編制（圍繞目標及業(yè)務計劃進行資源配置） 根據(jù)設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃 所需的資源（市場、網絡、設備、員工、資金等）、成本、投,全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、財務管控體系 預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調一致 規(guī)劃(中長期目標設定） 公司層面的綜合業(yè)務規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網絡規(guī)劃、 IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導業(yè)務部門的工作重點及方向 業(yè)務計劃 ( 年度目標設定,客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務活動及消費的資源,同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發(fā)生的核算與

23、 預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理,資，編制年度預算 跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析,績效考核（目標考核） 根據(jù)目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那 些完成或超額完成目標的業(yè)務單元人員和管理層 預測（目標預測） 進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。 原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業(yè)務等 24,規(guī)劃,業(yè)務 計劃,預算 編制,跟蹤 分析 報告,績效 考核,預測,溝通,協(xié)調,目標,22,精編課件,財務管控體系,25,集團預算管理委 員會,總部下達初步的期望 業(yè)績指標,子公司制定部門計劃 及財務目標,匯總/質詢/談判/修正子 公司計劃,批準各子

24、公司 計劃,季度/年度經營業(yè)績考核及 半年度計劃修訂,分解、初定各子公司的 期望財務業(yè)績指標，下 達年度預算編制指導思 想和要求,提供各子公司必要 的技術協(xié)助及指導,匯總各子公司 計劃；發(fā)現(xiàn)潛 在問題及缺口， 提出初步調整 建議,參與質詢會， 向集團領導提 供分析及技術 支持,總部財務部,匯總修正過 的各子公司 計劃，確保 集團目標的 盡量實現(xiàn),最后確定成 文，形成考 核依據(jù),計劃差異過大時進行干 預,子公司總經理,陳述本子公 司預算,匯報本,子公司 業(yè)績,子公司財務部或 財務人員,在子公司總經理的領導下按本公 司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部 期望目標起草預算，匯總下屬分,公司/廠計劃,按需要參

25、與 質詢會,修正本子公 司計劃,為考核會準 備材料,修改/審批經營計 劃 對各子公司/廠 預算逐一質詢,考核會了解預算執(zhí)行情 況和業(yè)績差距 每季度進行各子公司逐 一考核；在實際業(yè)績和,每月就各子公司計劃 完成情況進行跟蹤； 向集團領導匯報明顯 的業(yè)績差異按需要參 與考核會,設立本子公司預算,目標；直接領導子 公司的預算,批準本子公,司計劃；呈 報集團總部,分公司/廠負責人 (及財務部門,在分公司/廠負責人的直接領導下， 制訂本業(yè)務單元預算，匯總下屬 經營部門計劃,參與質詢會， 陳述本分公 司計劃,修正本分公 司計劃,匯報本分公 司/廠業(yè)績,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步 財務業(yè)績期望 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃

26、制定 集團財務業(yè)績期望目標,得到預算結果，以供 了解 如有必要進一步質 詢/協(xié)商；批準計劃,集團預算的編制流程,23,精編課件,財務管控體系,預算管理的組織結構 預算管理責任制 預算指標體系 預算編制 執(zhí)行與控制 分析與反饋,預算調整 預算考核 26,集團公司預算管理委員會、集團公司財務部門、集團公司其他職,能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調度部門、生產 技術部門、基本建設部門、審計監(jiān)察部門）、子公司 通過劃分預算管理責任中心、分級簽訂經營業(yè)績責任書、設立經 濟核算員、建立預算考評制度等方法將預算管理責任落實到各責 任中心。 根據(jù)集團內不同行業(yè)的特點設定不同的預算指標。指標體系是預

27、算編制和考核的基礎。 預算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。 預算編制的內容包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算 四類。集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。 預算信息反饋與分析可采用經濟活動分析會和書面報告方式,預算管理預算管理制度結構,24,精編課件,財務管控體系,預算指標 體系,考核指標,輔助指標,用于對責任 中心的考核,預算管理預算指標體系 預算指標體系作為集團預算編制、執(zhí)行、考核的基礎。 各責任中心根據(jù)業(yè)務和管理需要相應預算指標,主營業(yè)務收入 成本費用,利潤總額 還本付息額 經營現(xiàn)金凈流量,資本保值增值率 凈資產收益率,財務效益狀況,資產營運狀況 償債能力狀況,基建

28、 狀況 27,總資產報酬率,主營業(yè)務利潤率 盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),成本費用利潤率 存貨周轉率 應收賬款周轉率,不良資產比率 資產負債率,現(xiàn)金流動負債比率,速動比率,銷售（營業(yè)）增長率 三年資本平均增長率 三年收入平均增長率,發(fā)展能力狀況 固定資產投資完成額,固定資產投資成本降低 率 固定資產投資完工率,集團公司預算 指標經董事會,批準后逐級分 解、下達到各 責任中心,25,精編課件,財務管控體系,預算管理預算編制,集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預算，預算編制的內容包括經營預算、資本預 算、資金預算和財務預算四個部分,主要內容 主營業(yè)務收入預算、生產預算、采購預算、主營業(yè)務成本預算、

29、營業(yè)費用預算、管理 費用預算、人工成本預算、營業(yè)外收支預算、稅金預算、其他業(yè)務利潤預算； 投資（權益投資及債券投資）及收益預算、固定資產投資預算； 長短期借款預算、債券籌資預算、財務費用預算、現(xiàn)金流量預算； 利潤預算、資產負債預算。 28,預算種類 經營預算 資本預算 資金預算 財務預算,26,精編課件,財務管控體系,29,預算完成情況：總結本期預算完成情況，差異率 10以上的項目要簡述原因； 預算指標分析：對主要指標的分析主要業(yè)務（產 品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本 費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出,現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻總額,除主要指標外，實際情況與預算值差異率超過 1

30、0的項目也要在分析報告中進行分析； 分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和 建議,預算分析流程,預算管理反饋與分析 預算分析報告 預算分析的內容,財務部門 子公司預算管理 委員會 各責任中心,計算差異 分析產生差異的原因 提出解決措施或建議,1 2,財務部門 子公司 預算管理委員會 財務部門,匯總 編制分析報告 審批預算分析報告 上報集團公司 財務部,3 4 5,27,精編課件,財務管控體系,30,資中心”的預算目標發(fā)揮支持作 用, 及產品市場組合問題 是對利潤中心進一步支持,公司或者結合其控股的核心子公 司可構成集團”投資中心”，負 責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理 投資中心 從收入、成本

31、,利潤角度對”投,利潤中心 成本中心 金字塔式預算責任體系,預算執(zhí)行的責任體系,28,精編課件,房地產公司對預算管理的創(chuàng)新,財務管控體系,項目預算是區(qū)域公司預算和集團預算的基礎,31,29,精編課件,財務管控體系,32,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,30,精編課件,財務管控體系,融資管理,融資管理的原則 各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計劃報送集團公司,統(tǒng)一融資計劃 集中授信 融資組合,財務部門，內部平衡、協(xié)調、優(yōu)化組合。

32、 集團公司統(tǒng)一管理集團外部融資，子公司對外融資需報集團公 司審批。 集團公司財務部門統(tǒng)一管理集團綜合授信額度工作，對綜合授 信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。 子公司融資應首先選擇集團內部籌集，若內部融資不能滿足需 要，應以資金風險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授 信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。 33,31,精編課件,財務管控體系,融資內部控制,應當建立融資業(yè)務崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦 理融資業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。 不相容崗位分,離控制 授權批準控制 融資方案集體 決策制度 融資決策責任 追究制度,融資業(yè)務的不相容崗位至少

33、包括： 1）融資方案的擬定與決策； 2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核； 3）與融資有關的各種款項償付的審批與執(zhí)行； 4）融資業(yè)務的執(zhí)行與相關會計記錄。 1）明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規(guī)定審批人的權限、責任及 經辦人的職責范圍和工作要求。審批人不得超越審批權限。 2）嚴禁未經授權的機構或人員辦理融資業(yè)務。 應當建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權的相關部門或人 員在職責權限范圍內批準；重大融資方案應當實行集體審議聯(lián)簽。決策過程 應有完整的書面記錄。 應當建立融資決策責任追究制度，明確相關部門及人員的責任，定期或不定 期地進行檢查。 34,32,精編課件,財務管控體系,融資

34、結構控制,1）合理確定資金需要量，科學安排權益資金和負債資金的構成及其比例關系。 2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。 3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。 4）確定最佳融資結構，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，融資風險最小。 5）制定還款計劃，保證按期償還債務，提高信譽，降低再融資風險。 6）認真應對外匯風險。制定外匯風險管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過程中 做出防范風險的安排。 35,33,精編課件,財務管控體系,36,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.

35、成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,34,精編課件,財務管控體系,投資質量 標準要求 投資財務 標準要求 投資領域 選擇原則,構和投資政策的統(tǒng)一管理之中。 按照質量標準政策，母公司要求各子公司在生產經營過程中，凡是達不到質 量標準要求的產品絕不能購入、生產和流入市場；對與集團成員單位合作的企 業(yè)，如果達不到其質量標準，應整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業(yè) ，不能符合其質量標準的，拒絕合作。 投資財務數(shù)量標準：項目的資產收益率至少不低于市場或行業(yè)的平均值收益 投資財務質量標準 時間價值：凈現(xiàn)值率，內含報酬率 現(xiàn)金流量：一是營業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營業(yè)利潤的必要

36、比率；二是稅后利潤 與現(xiàn)金流量的必要比率財務 以聚合集團核心競爭能力為投資領域選擇方向，如果偏離集團核心能力的投 資活動不予以考慮。 對業(yè)已存在的投資項目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結構的角度重新進行審 視。如果某項投資項目已經背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結構，即使有良好的當 前業(yè)績，但基于長遠利益考慮，也將應果斷對其進行舍棄。 37,鼓勵什么? 限制什么? 確立集團各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標、領域、任務和原則，從而實現(xiàn)集 團整體的投資戰(zhàn)略思想。 集團的競爭優(yōu)勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費者產品質量 功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而，集團內所有 成員單位的產品

37、功能、產品質量標準、品牌形象等都要納入集團的戰(zhàn)略發(fā)展結,投資戰(zhàn)略 管理要求,投 資 組 合 管 理,投資組合的管理 集團發(fā)展什么? 保護什么,35,精編課件,財務管控體系,38,投資組合模型,36,精編課件,產業(yè)核心成功要素的獲得和移植能,有效資本市場運營能,財務管控體系,價值發(fā)現(xiàn)能力 產業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 企業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 機會創(chuàng)造 融資能力 企業(yè)并購能力 并購后整合能力 力 資本運營能力,產業(yè)核心成功要素的判別及移植能力 產業(yè)核心成功要素的判別分析能力 力 新興業(yè)務的核心能力需求 投資組合管理 現(xiàn)金流管理 資本結構設計 融資成本控制 投資方案設計能力 投資管理與風險控制能力 39,新興

38、業(yè)務的有效運作需要企業(yè)建立以價值發(fā)現(xiàn)、資本運營為代表的核心能力,用價值發(fā)現(xiàn)，資本運營能力來支撐投資組合,37,精編課件,財務管控體系,40,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,38,精編課件,財務管控體系,在資金管理上集團總部應提升四種能力,集中統(tǒng)一的對外融資能力?？偛繎撃軌蚪涍^測算分析，把握集團內的資金需求總規(guī)模，通過融資權力的集中 與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現(xiàn)金供應。 集團總部的資金調度能力。內部資金需要調撥、轉

39、移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責資金回籠。這種跨 地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調度與配置是高風險理財業(yè)務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防 止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。 集團總部的資金控制力。應該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控 的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內部的經營與業(yè)務運作中，密切關注所屬企 業(yè)未來一段時間的產品競爭能力、業(yè)務領域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務經營管理結合 起來。 總部對下屬企業(yè)高質量的服務能力。要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中， 在管理中強化服

40、務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業(yè)生產經營正常的資金需 要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供財務管理上的指導、咨詢 服務。 41,39,精編課件,財務管控體系,42,短期現(xiàn)金管理 管理匯兌風險 管理利率風險 給供應商付款,40,精編課件,財務管控體系,資金管理資金管理制度結構,資金結算管理 資金運用管理,通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、 資金調度、零余額賬戶等資金管理方法， 統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團資金活動，充分 發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金,資金管理原則 資金預算管理 集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結算、集中 賬戶的資金集中管理

41、模式,運用效率，降低資金成本，控制資金使用 風險 資金風險管理 擔保管理 43,41,精編課件,資金管理資金預算管理,財務管控體系,42,精編課件,財務管控體系,各責任中心要定期對資金預算的執(zhí)行情況作出分析與反,資金管理資金預算管理（續(xù),資金預算的分析與反饋 資金周報 資金預算執(zhí)行情況 表 按規(guī)定要求編制,饋。資金預算的分析與反饋有三種形式： 各子公司財務部門每周向集團公司財務部門報送上周資金周報。資金周報包含 以下內容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項目的說明。 資金分析報告 集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主 要包括以下內容：

42、資金指標預算完成情況分析； 本期資金計劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項目進展情況； 資金運作中存在的問題及解決措施； 下期資金計劃。 45,43,精編課件,財務管控體系,資金管理資金結算管理,集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結算的管理辦法，集中管理集團的存量資金。 賬戶管理 在財務公司及所屬營業(yè)網點覆蓋范圍內的子公司應當在財務公司開立結算戶；對財務公司網點未 能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構開立結算戶，同時在財務公司就近網 點開立結算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設賬戶的，必須報集團公司財務部門批準。 在其他金融機構有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務的子公司，經集團公司財

43、務部門批準后，可以 開設臨時賬戶。 結算賬戶實行專戶管理，子公司應設置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶， 所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。 如有資金流量小、業(yè)務少或其他特殊原因，需要開設收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務 部門批準。 46,44,精編課件,財務管控體系,資金運用管理策略,統(tǒng)一融資，增強整體信用度 統(tǒng)一投資，防止財務風險 統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī) 統(tǒng)一調劑，保障重點項目資金 統(tǒng)一內部結算，減少資金體外循環(huán) 統(tǒng)一對外結算，掌握資金流量、流向 核算資金占有成本，提高資金效率 47,45,精編課件,資金集中管理的兩種模式,財務管控體系,4

44、6,精編課件,財務管控體系,資金管理資金風險管理,資金風險管理控制體系 集團公司 財務公司 各子公司 資金風險控制要求,子公司建立風險控制責任制； 籌資過程中選擇合理的資本結構； 規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進行風險評價； 及時收集信息，監(jiān)控風險； 合理安排資金預算，合理安排借款償還期； 每月進行資金風險分析； 建立風險預警體系和重大資金報告制度。 49,集團資金風險控制體系分為三個層面： 負責管理集團整體的資金風險，建立風險防范機制，控制集團籌資風險和投 資風險； 控制集團公司內部資金運作風險，控制集團內部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各 子公司資金收支，防范和控制集團內

45、部資金風險； 控制本公司的資金營運風險，通過對資金風險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運 用狀況，規(guī)避本公司內部的營運風險。 集團公司對子公司資金風險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面,47,精編課件,財務管控體系,資金管理資金風險管理（續(xù)） 風險控制指標與評價分析,風 險 控 制 指 標,籌資風險指標,投資風險指標 營運風險指標,資產負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比,率、已獲利息倍數(shù)； 投資回報率、投資現(xiàn)金回報率； 應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、總資產報酬率,資金風險的評價分析方法： 資金風險指標的單獨評價：將公司的實際資金風險指標與標準值進 行比較，對超過標準值的一定比例

46、設定為預警值和警告值。 資金風險指標的綜合評價：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定 指標權重，計算風險綜合評價指標。 50,48,精編課件,財務管控體系,集團型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系,必須強化管控體系,建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信 息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規(guī)則、內部 審計、業(yè)績評價等一系列制度。 以資金預算為例，應該圍繞“資金預算資金審批資金營運 業(yè)務控制風險防范決策支持”等流程，做到年預算、月 平衡、日調度。 1. 實行資金高度集中管理制度,強化全面資金預算管理； 2. 實行資金收支兩條線制度； 3. 建立并落實月度財務收支和現(xiàn)金流量計劃制

47、度； 4. 實行“現(xiàn)金流量卡”制度； 5. 建立應收帳款管理制度； 6. 建立資金結算預審制度； 7. 實行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度 1),在資金結算中心應專門設置資金管理稽查科 2)實行財務會計人員委派制 51,49,精編課件,財務管控體系,海爾財務管理組織結構和思路的創(chuàng)新,資金流推進本部在組織機構上分為國內流入事業(yè)部、國外流入事業(yè)部、成本中心、流出事 業(yè)部四個事業(yè)部，分別管理不同的下屬財務部。四個事業(yè)部的職能如下： 1. 國內流入事業(yè)部，主要負責商流推進本部國內銷售業(yè)務的財務核算與管理，分管42個 負責銷售的工貿公司的財務部，主要職能是通過現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國內現(xiàn)金流入的快 捷，同時對各種費用包

48、括廣告費、售后費用等進行有效控制，為市場應對策略的制定 提供財務信息支持等。 2. 國外流入事業(yè)部，主要負責海外推進本部出口業(yè)務的財務核算與管理，處在海外推進 本部設立財務總部外，還在國外各工廠和貿易公司設立相應的財務部。海外財務部財 務管理的重點在于保證國外銷售貨款的及時收匯和海外資金等運作風險的管理。 3. 成本中心，主要負責產品事業(yè)部生產業(yè)務的財務核算與財務管理，下設各產品事業(yè)部 財務部。成本中心主要為產品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費用管理、資金運作、 盈利可行性分析、財務報告分析等方面的財務服務，同時，為生產經營者提供經營狀 況和經營成果等方面的財務信息支持，協(xié)助提高產品的盈利能力

49、和整體競爭里。 4. 流出事業(yè)部，主要負責物流推進本部的原材料采購、配送、儲運等業(yè)務的財務核算和 管理。 資金流推進本部財務管理創(chuàng)新思路： 1. 財務閘口制度 2. 財務崗位市場鏈流水線工作模式 52,50,精編課件,財務管控體系,53,引發(fā)資金能動性 1,財務戰(zhàn)略對集團戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財務管理體系 2,優(yōu)化融資結構融資平臺管理 3,強化投資管理投資節(jié)奏與投資效益評估 4,驅除資金的閑置與沉淀投資組合與產業(yè)組合 5,支付手段的優(yōu)化新支付手段,新資產理念,信用放大,信用支付 6,資金流入的管理帳期管理,票據(jù)貼現(xiàn),資金預算與控制 7,負現(xiàn)金流新商業(yè)模式催發(fā)的思考 8,引入最佳管理實踐學習機

50、制 9,子公司財務體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級 10,信用集中與利用銀行財務服務 11,財務公司,結算中心,報帳中心,現(xiàn)金池實現(xiàn)資金集中管理 12,資金管理責任(回款,費用控制等)的落實與考核 13,金融業(yè)務在企業(yè)中的價值-保險,典當,擔保業(yè)務 14,向灰色地帶企業(yè)學習運作中的可取面,15,金融工具,產品,信息,人才的使用,51,精編課件,財務管控體系,54,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,52,精編課件,財務管控體系

51、,55,資產分塊管理制度,結合集團經營個性，實行以子公司為單位的資產分塊管理制度： 實行集團制，集團集中投資決策權，子公司作為利潤中心，承擔資產增值和投資獲取回報的責任 增量資產講效益，將投資資產回報與子公司經營相結合，形成考核標準，根據(jù)考核結果進行獎懲 和激勵 集團內部存量資產占用有償，以降低全公司的融資費用和增加各子公司的收益 制定嚴格的項目概預算制度，控制子公司支出以確?，F(xiàn)金正流動 全面預算要向各項目分解落實，通過子公司運營環(huán)節(jié)逐漸深入,處置權集中,調節(jié)余缺、 加速周轉,提高資產周 轉率,經營權下放 資產效益責任,提高質量和 效益,提高資產利 潤率,提高銷售利,潤率（增加 效益,53,精

52、編課件,財務管控體系,資產分塊管理制度投資回報率分解,投資回報率分解,資產回報率,稅后凈利潤,資產,銷售收入,凈利潤率,資產周轉率,毛利率,固定資產,周轉率 56,營運資產 周轉率,其他業(yè)務 收入 投資收益 營業(yè)與管 理費用率 稅項,54,精編課件,財務管控體系,57,大財務管理是對公司資產的管理,內部資產使用有償 優(yōu)化資產數(shù)量和結構,降低資產無效/低效占用 加速資產周轉 建立資產責任制度，杜絕 無主資產,提高,資產使用效率/效益,現(xiàn)金 現(xiàn)金等價物,應收帳款 存貨 無形資產 投資,固定資產 其他資產,公 司 資 產,財,物,55,精編課件,財務管控體系,58,1.財務管控之弊,2. 財務組織與

53、制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,56,精編課件,財務管控體系,59,收入、成本費用管理成本費用預算管理（續(xù)） 預算反饋與分析,成本分析 按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預算執(zhí)行情況 產品或服務數(shù)量的變化 固定成本的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本 差異、趨勢分析 結合上述情況，對單位邊際利潤率進行差異分析 分析影響成本的重要因素： 生產經營組織的變化 生產工藝、技術水平的變化 產品結

54、構的變化 成本歸集、分配方法的變化等,費用分析 分析銷售費用、管理費用和財務費用的預算執(zhí)行情 況 銷售費用的主要組成、變動趨勢，預算差異分析 銷售費用的主要構成分析 管理費用的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 財務費用的主要組成、變動趨勢、預算差異與合理 性分析 分析影響費用的重要因素： 銷售組織的變化 銷售渠道、方式的變化 管理部門組織結構的變化 費用控制方法的變化 借款規(guī)模的變化 籌資手段、方法的變化等,57,精編課件,財務管控體系,60,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理,10.管

55、理者財務（財務信息與分析，挖掘） 11.內部交易管理 12.財務風險,58,精編課件,財務管控體系,完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù) 會計報告信息層次 決策分析流程 管理報告體系 61,59,精編課件,62,業(yè)務流程,財務流程,信息系統(tǒng),財務管控體系 財務信息管控 決策支持系統(tǒng) 管理報告 分析報告 信息數(shù)據(jù)庫,同步獲取,及時查詢,會計政策 會計處理 憑證帳簿 會計報表 財務報告,銷售,采購,物流管理,生產,費用,研發(fā),60,精編課件,業(yè)績評估 投資評估 風險監(jiān)控 經營管理 業(yè)績評估 風險監(jiān)控 經營管理 業(yè)績評估 經營信息,適中性 管理性 控制性 局部性 管理性 控制性 局部性 操作性,過程

56、性 63,財務管控體系 會計報告信息層次,信息層次及過濾 業(yè)績評估 投資評估 風險監(jiān)控 經營戰(zhàn)略,信息性質 全局性 戰(zhàn)略性 決策性,董事會 公司管理層 事業(yè)部/部門 子公司/分公司/生產線,61,精編課件,財務管控體系,財務分析的項目內容、分析期間與分析方法 64,62,精編課件,財務管控體系,65,重大/偶然/非常事項 特殊問題和困難,供產銷業(yè)務報告 管理層報告 部門報告,財務報告系統(tǒng) 財務經營信息 計劃與預算 控制報告,宏觀經濟導向分析 風險監(jiān)控分析 企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析 資本運作決策分析,融資決策分析,管理報告,財務信息報告,例外事項報告,業(yè)務報告,經濟分析報告,標準非標準 定期非定期 經

57、常性,非標準 非定期,標準非標準 定期非定期 作業(yè)管理的基礎,綜合性 指導性 標準非標準 定期非定期,管理報告體系,63,精編課件,財務管控體系,資金需求預算表 現(xiàn)金流量表 資產負債表,損益表,99年實際 2000預算,主營業(yè)務收入 主營業(yè)務成本 主營業(yè)務利潤 +其他業(yè)務收入,利潤總額 -所得稅 凈利潤 66,收入項目,99實際,2000年預算,管理費用預算表 重要項目營業(yè)額預算表 營業(yè)額預算表,固定資產預算表 投資和投資收益預算表 資產狀況預算表 財務費用預算表,偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤路徑 折舊攤銷一覽表,64,精編課件,財務管控體系,67,財務報告管理體系,65,精編課件,財務管控

58、體系,1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。 2. 涵蓋關鍵成功因素和關鍵業(yè)績指標 3.區(qū)分組織層級和責任中心。 4.并用財務指標和非財務指標 。 5.以企業(yè)預算為標桿 。 6.規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑與呈報方式。 7.借助于公司信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離” 與“整合”。 68,財務管理報告的設計要領,66,精編課件,反饋與分析 集團財務分析可采用經濟活動分析會和書面報告方式,財務管控體系,經 濟 活 動 分 析 會 集團公司定期組織召開經濟活動分析會，分析預算執(zhí)行 情況,書面報告 書面報告包括預算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上 的形式逐級匯總、上報,67,精編課件,財務管控體系,計

59、劃,控制,GE管控系統(tǒng)的運行邏輯 衡量 Session I:：3年發(fā)展戰(zhàn)略,Session II：下一年的戰(zhàn) 略、業(yè)績目標及預算 Operation Plan：各事業(yè) 部預算及運營計劃,考評 Session C：對人員進行 獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職 位調整 70,差異分析 戰(zhàn)略調整 資源調配,Workout,6 Sigma,每月衡量 每周里程碑承諾,68,精編課件,財務管控體系,不同業(yè)務類型財務信息報告的時間如何安排。 子公司等成員企業(yè)的哪些部門應提供上述各種必要財務信 息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質量承擔責任。 在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。 上報信息的使用對象是誰，由哪

60、一部門的專人接受。 重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門 或管理人員。 管理總部或層級匯總單位對上報的財務信息應建立怎樣的 篩選、反饋制度。 為了確保財務信息的質量，在制度上應當建立怎樣的信息 跟蹤制度與牽制機制。 71,財務信息報告組織程序,69,精編課件,財務管控體系,72,1.財務管控之弊,2. 財務組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務,11.內部交易管理 12.財務風險,70,精編課件,內部交易體系管理 就集團而言，現(xiàn)在以及未來在運營中可能會發(fā)生大量的內部交易行為,財務管控體系