03現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理

1、第三章 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營目標(biāo)一現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理（一）經(jīng)營的概念（二）經(jīng)營與管理管理旨在提高作業(yè)效率，而經(jīng)營則以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營哲學(xué)（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念1市場(chǎng)觀念。2競爭觀念。3創(chuàng)新觀念。4用戶觀念5開發(fā)觀念。6效益觀念。7信息觀念8質(zhì)量觀念9人本觀念（二）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)常常以某種信念的形式支配著人們的觀念和行為。例如，日本許多企業(yè)經(jīng)營者的信條是：用戶是王，時(shí)間是錢，質(zhì)量是命，安全是法，人多是禍。美國IBM公司的經(jīng)營哲學(xué)為：提供世界上最好的服務(wù)。美國許多成功企業(yè)的信念是：采取行動(dòng)；接近顧客；獨(dú)立自主與企業(yè)精神；靠人來提高生產(chǎn)率

2、；建立正確的的價(jià)值觀；做內(nèi)行的事；組織單純，人事精簡；寬嚴(yán)并濟(jì)。三、創(chuàng)新經(jīng)營創(chuàng)新能力是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的重要條件。創(chuàng)新經(jīng)營，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行變革，運(yùn)用創(chuàng)造性思維，探索和開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，尋求和采用新制度、新方法的過程。1，創(chuàng)新經(jīng)營的特征。2創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容：（1）組織管理與制度的創(chuàng)新。（2）經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略創(chuàng)新。（3）產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新。（4）營銷方式與策略、手段的創(chuàng)新。3創(chuàng)新經(jīng)營的原則。4創(chuàng)新經(jīng)營的條件。三、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)1成長性目標(biāo)。它是表明企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展水平的目標(biāo) 。這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)的經(jīng)營能力、經(jīng)營水平有了明顯提高。成長

3、性指標(biāo)包括：銷售額及其增長率；利潤額及其增長率；資產(chǎn)總額；設(shè)備能力、產(chǎn)品品種、生產(chǎn)量等。其中，銷售額與利潤額是最重要的成長性指標(biāo)。銷售額是企業(yè)實(shí)力的象征，而利潤額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，同時(shí)也表明了它的發(fā)展?jié)摿Α?穩(wěn)定性目標(biāo)。它主要反映企業(yè)的經(jīng)營安全狀況，有無虧損或倒閉的危險(xiǎn)。穩(wěn)定性指標(biāo)包括：經(jīng)營安全率；利潤率；支付能力。3競爭性指標(biāo)。它表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象。具體包括：市場(chǎng)占有率；企業(yè)形象。其中，市場(chǎng)占有率是最重要的指標(biāo)，它不僅表明企業(yè)的競爭能力，同時(shí)也能表明企業(yè)的穩(wěn)定性。市場(chǎng)占有率過低的企業(yè)是極不穩(wěn)定的，企業(yè)只有通過提高市場(chǎng)占有率，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩(wěn)腳跟。（二）現(xiàn)代企業(yè)

4、經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而編制的，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的綜合性計(jì)劃，是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針的具體化，是企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢(shì)一企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，應(yīng)包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩大部分。外部環(huán)境分析包括對(duì)一般環(huán)境的分析、行業(yè)環(huán)境的分析和具體環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是找出企業(yè)的經(jīng)營機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的威脅，以抓住機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要是對(duì)企業(yè)業(yè)績的分析和企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。通過內(nèi)部環(huán)境的分析，主要是找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的隱憂，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，鏟除隱憂，真正構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。二、企業(yè)

5、外部環(huán)境分析 企業(yè)的外部環(huán)境因素一般可分為三大類：一般環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和具體環(huán)境因素。一般環(huán)境因素是指對(duì)某一特定社會(huì)所有企業(yè)或其它經(jīng)濟(jì)組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，主要包括：經(jīng)濟(jì)因素，政治法律因素，社會(huì)文化因素，技術(shù)因素，自然因素等因素。（二）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是一般環(huán)境與具體環(huán)境的結(jié)合面，它是對(duì)本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境的分析主要有以下兩方面的內(nèi)容：1行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢(shì)分析2行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析波特模型美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特將企業(yè)的競爭因素概括為五種基本力量，提出了一個(gè)產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的基本模式，即“波特模型”（如圖21所示）。行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在的加

6、入者購買方供應(yīng)者替代產(chǎn)品 新進(jìn)入者的威脅購買者討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力圖31 波特模型這五種基本競爭力量都可能在企業(yè)競爭中產(chǎn)生影響。當(dāng)然，在不同的行業(yè)中，這些因素對(duì)企業(yè)的競爭壓力是不同的。分析競爭壓力的來源，了解企業(yè)所處行業(yè)的競爭特點(diǎn)，使企業(yè)做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。（三）具體環(huán)境分析企業(yè)的具體環(huán)境，是指對(duì)某一特定企業(yè)構(gòu)成影響的環(huán)境因素。具體環(huán)境分析一般要考慮以下主要因素：銷售市場(chǎng)、供應(yīng)市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和資金市場(chǎng)、人力資源、有關(guān)政府部門和社會(huì)組織。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容有：企業(yè)業(yè)績分析、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。（一）績效分析企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo)可分為五大類：1成

7、長性指標(biāo)。成長性指標(biāo)主要是反映企業(yè)的經(jīng)營能力和擴(kuò)張能力。2效益性指標(biāo)。效益性指標(biāo)主要反映企業(yè)的獲利能力。3安全性指標(biāo)。安全性指標(biāo)主要反映企業(yè)的短期償債能力。和期償債能力。4流動(dòng)性指標(biāo)。流動(dòng)性指標(biāo)從資本各種形態(tài)的流動(dòng)性角度反映了企業(yè)資本的利用水平和經(jīng)營效率狀況。5生產(chǎn)性指標(biāo)。生產(chǎn)性指標(biāo)從企業(yè)員工生產(chǎn)率的角度反映企業(yè)人均經(jīng)營能力、經(jīng)營成果以及經(jīng)營成果的分配狀況。（二）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析1企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)是由企業(yè)經(jīng)營要素決定的。管理專家用6M+T=I八大要素本身的素質(zhì)及其相互結(jié)合的形式體現(xiàn)企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)。（1）人力（Manpower）。（2）資金（Money）。（3）物

8、料（Materials）。（4）機(jī)器設(shè)備（Machine）。（5）營銷方法（Methods）。（6）管理（Management）。（7）時(shí)間（Time）。（8）信息（Information）。2戰(zhàn)略因素的分析與評(píng)價(jià)第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策一、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的基本概念（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的概念決策是為了達(dá)到組織的某一既定目標(biāo)，沒有目標(biāo)就無從決策；其次，決策是在一定的條件下尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的較為滿意的方案；最后，決策必須進(jìn)行多方案的優(yōu)選。（二）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容決策貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，在這一過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都離不開決策。對(duì)于企業(yè)來講，涉及到的決策問題主要有：經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)決策、市場(chǎng)

9、營銷決策、新產(chǎn)品開發(fā)與老產(chǎn)品淘汰決策、技術(shù)開發(fā)與投資決策、成本決策、生產(chǎn)計(jì)劃決策、價(jià)格決策、經(jīng)營方式選擇及人事決策等等。（三）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的類型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)涉及的決策問題范圍十分廣泛，內(nèi)容較多，且各有特點(diǎn)，可將決策問題做如下分類：（1）按決策層次劃分。按決策層次劃分可將決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。（2）按決策重復(fù)出現(xiàn)的程度劃分?？蓪Q策劃分為程序化決策和非程序化決策。（3）按決策問題所處的環(huán)境條件不同劃分，可將決策劃分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策。（4）其它類型?？砂礇Q策期限劃分為長期決策與短期決策；按決策方法類別可劃分為計(jì)量決策與非計(jì)量決策（主觀決策）；按決策目標(biāo)

10、的多少可劃分為單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策；按決策實(shí)施的層次可劃分為單級(jí)決策與多級(jí)決策等等。中層管理者應(yīng)側(cè)重于管理決策基層執(zhí)行者應(yīng)側(cè)重于業(yè)務(wù)決策。如圖32所示。管理層次決策類型高層領(lǐng)導(dǎo)者中層管理者基層執(zhí)行者圖32 決策在企業(yè)中所處的地位和管理層次的關(guān)系二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化科學(xué)地進(jìn)行決策，是當(dāng)代管理理論和實(shí)踐提出的迫切要求，是企業(yè)經(jīng)營決策正確性的根本保證?？茖W(xué)的決策包括四個(gè)方面的基本內(nèi)容：（一）決策者的決策能力1決策集團(tuán)合理的智力結(jié)構(gòu)2決策者的思維方式3決策者的品德修養(yǎng)（二）科學(xué)的決策原則1系統(tǒng)性原則。2信息原則。3差異性原則。4合理性原則。5滿意原則（三）科學(xué)的決策程序美國管理學(xué)家西蒙將其分

11、為三個(gè)步驟，第一步提出決策目標(biāo)；第二步擬定各種可行方案；第三步分析、比較各種可行方案，從中選出最合適的方案。這三個(gè)階段又稱為參謀活動(dòng)階段，設(shè)計(jì)活動(dòng)階段和選擇活動(dòng)階段。為了更詳細(xì)地闡明科學(xué)決策的過程，人們又將決策分為更具體的步驟，如提出問題；確定決策目標(biāo)；擬定各種可行方案；進(jìn)行方案的比較；選擇最佳方案；方案的實(shí)施、追蹤等。三、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的基本方法（一）決策的軟技術(shù)。1頭腦風(fēng)暴法。2哥頓法。這種方法的基本思想是把所研究的問題適當(dāng)抽象，以利于開拓思路，提出較多的富有成效的方案。與會(huì)者不馬上直接討論決策問題本身，只討論與決策問題有類似之處的另一問題，最后再回到?jīng)Q策問題本身，使與會(huì)者免受約束，激發(fā)

12、新思路，以便從更大范圍提出解決問題的方案。3特性舉例決策法。（二）決策硬技術(shù)經(jīng)營決策的硬技術(shù)是建立在數(shù)學(xué)理論基礎(chǔ)上的決策方法。它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表達(dá)出來。然后通過計(jì)算求解，選擇滿意的方案。決策的硬技術(shù)分為三種類型：1確定型決策。確定型決策是指決策者對(duì)決策的各種條件和因素完全掌握的決策。它必須具備四個(gè)條件：具有決策者希望達(dá)到的目標(biāo)；客觀條件相對(duì)穩(wěn)定；有兩個(gè)以上可供選擇的方案；各方案執(zhí)行的結(jié)果是明確的。確定型決策一般用于程序化的管理性或業(yè)務(wù)性的決策。確定型決策的主要方法有：（1）直觀判斷法。它是指決策的因素很簡明，無需復(fù)雜的計(jì)算，可以直接選擇出最優(yōu)方案的決

13、策方法。例21某企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料可從A、B、C三地購得，如果A、B、C三地距該企業(yè)的距離相等，運(yùn)費(fèi)相同，A、B、C三地的同種原材料價(jià)格如表22所示，問該企業(yè)應(yīng)從何地購進(jìn)原材料？表32 三地同種原材料價(jià)格產(chǎn)地.ABC價(jià)格（元/噸）100011001200在其他條件相同的情況下選擇價(jià)格最低的，即選擇從A地購進(jìn)原材料是最佳方案。（2）線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃是研究在線性約束條件下，使一個(gè)線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)化的理論和方法。線性規(guī)劃法在經(jīng)營決策中常用于解決利潤最大、成本最低、時(shí)間最省、資源調(diào)配最合理等問題。例22某企業(yè)生產(chǎn)4種產(chǎn)品，其型號(hào)、各生產(chǎn)車間設(shè)備每日生產(chǎn)能力、每件產(chǎn)品的利潤、以及生產(chǎn)各種產(chǎn)品所需要

14、的設(shè)備臺(tái)時(shí)數(shù)如表23所示，問如何組織生產(chǎn)使企業(yè)的利潤最大？表33 設(shè)備臺(tái)時(shí)數(shù) 產(chǎn)品 臺(tái)時(shí) 車 間 ABCD生產(chǎn)能力81814203600226802400利潤（元）24403680用線性規(guī)劃求解。設(shè)置決策變量：設(shè)X1、X2、X3、X4 分別為四種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量，Z表示利潤。建立目標(biāo)函數(shù)：max f（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4列約束方程：8X1+18X2+14X3+20X436002X1+2X2+6X3+80X4 2400Xj0 （j=1，2，3，4）求解：求解過程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20；這時(shí)目標(biāo)函數(shù)的最佳值為：max f（Z）=24400+802

15、0=11200（元）即A產(chǎn)品生產(chǎn)400件，B產(chǎn)品、C產(chǎn)品不生產(chǎn)，D產(chǎn)品生產(chǎn)20件，可獲得最佳利潤為11200元。（3）盈虧分析法。盈虧分析是依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、成本（費(fèi)用）和盈利的相互關(guān)系，分析決策方案對(duì)企業(yè)盈利和虧損發(fā)生的影響，據(jù)此來評(píng)價(jià)、選擇決策的方法。盈虧平衡分析的原理可用圖23說明。在直角坐標(biāo)內(nèi)，橫軸表示產(chǎn)量（銷售量），縱軸表示費(fèi)用和銷售收入。銷售收入線（S）總費(fèi)用（Y）變動(dòng)費(fèi)用（V）固定費(fèi)（F）銷售量虧損區(qū)盈利區(qū)費(fèi)用和銷售收入 a X0 圖33V變動(dòng)費(fèi)用； X產(chǎn)量； F固定費(fèi)用；X0盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量； Y總費(fèi)用；S銷售收入； a盈虧平衡點(diǎn)。根據(jù)費(fèi)用與產(chǎn)量的關(guān)系將總費(fèi)

16、用分成固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。固定費(fèi)用是不隨產(chǎn)量變化而變化的。它是一個(gè)固定的值，比如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用等，在圖上是一條與橫坐標(biāo)平行的線，變動(dòng)費(fèi)用是隨測(cè)量的變化而變化的，而且是成正比例變化，如材料費(fèi)等，在圖上是一條斜線。把固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用相加就是總費(fèi)用線（Y）。銷售收入線S和總費(fèi)用線Y的交點(diǎn)a稱為盈虧平衡點(diǎn)（又稱保本點(diǎn)），此時(shí)銷售收入恰好等于總費(fèi)用，即企業(yè)處于不虧不盈的保本狀態(tài)。a點(diǎn)把這兩條線所夾的范圍分成兩個(gè)區(qū)域，a點(diǎn)右邊的是盈利區(qū)，a點(diǎn)左邊的是虧損區(qū)。通過盈虧平衡圖可以分析如下問題：可以判斷企業(yè)目前的銷售量對(duì)企業(yè)盈利和虧損的影響。當(dāng)XX0時(shí)，企業(yè)在盈利區(qū)；當(dāng)XX0時(shí)，企業(yè)在虧損區(qū)；當(dāng)X=X0時(shí)，

17、企業(yè)保本經(jīng)營?？梢源_定企業(yè)的經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個(gè)指標(biāo)。其計(jì)算公式為：=100%式中為經(jīng)營安全率。值越大，說明企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營狀況越好；的值越小，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)越大經(jīng)營越差。增加銷售量而盈虧平衡點(diǎn)不變，可增大經(jīng)營安全率。采取措施，降低盈虧平衡點(diǎn)也可以增大經(jīng)營安全率。一般可根據(jù)表24的標(biāo)準(zhǔn)來判定企業(yè)經(jīng)營安全狀況。表34 企業(yè)經(jīng)營安全狀況經(jīng)營安（%）30以上20301525101510以下經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)盈虧平衡分析的中心內(nèi)容是盈虧平衡點(diǎn)的確定及分析。它的確定就是找出這一點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量或銷售量。計(jì)算公式有三：（1）產(chǎn)量銷售量法。即以某

18、一產(chǎn)品的固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用確定盈虧平衡點(diǎn)。此法適用于單一品種生產(chǎn)的決策分析，或雖屬多品種生產(chǎn)，但各品種的固定費(fèi)用可以劃分清楚。令 W單件產(chǎn)品價(jià)格； CV單件產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用；銷售收入和總費(fèi)用可表述為：銷售收入：S=WX 總費(fèi)用：Y=F+V=F+CVX當(dāng)盈虧平衡時(shí)，則S=Y即：WX0=F+ CVX盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)（銷）量，計(jì)算公式：X0=根據(jù)此公式，可求產(chǎn)量為X時(shí)的利潤（P）：P=（W- CV）X-F也可求利潤為P時(shí)的產(chǎn)（銷）量（X）：X=（2）銷售額法。即以某一產(chǎn)品銷售額的固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用確定盈虧平衡點(diǎn)。此法適用于多品種生產(chǎn)而每個(gè)品種的固定費(fèi)用又不能劃分清楚的情況，計(jì)算公式如：S0=用銷售額法亦可

19、求得或驗(yàn)證盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)（銷）量。X0=W（3）邊際利潤率法。邊際利潤率（m）是指邊際利潤（M）與銷售收入之比。而邊際利潤則是銷售收入扣除變動(dòng)費(fèi)用后的余額。此法是以某一產(chǎn)品的邊際利潤率與固定成本的關(guān)系來求盈虧平衡點(diǎn)。又分為兩種情況。單一品種生產(chǎn)時(shí)盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算：S0=多品種生產(chǎn)時(shí)，先求全部產(chǎn)品綜合平均邊際利潤率，然后將它去除總固定費(fèi)用。S0=式中Mi某一產(chǎn)品的邊際利潤； Si某一產(chǎn)品的銷售收入。現(xiàn)舉例說明盈虧平衡分析法的應(yīng)用。例：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，年固定費(fèi)用為50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本為60元/臺(tái)，銷售價(jià)格為100元/臺(tái)，年計(jì)劃安排生產(chǎn)17500臺(tái)，企業(yè)能否盈利？盈利多少？企業(yè)不

20、虧損時(shí)至少應(yīng)生產(chǎn)和銷售的數(shù)量（即盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量）：X0=12500（臺(tái)）即該企業(yè)至少應(yīng)生產(chǎn)銷售12500臺(tái)，企業(yè)才不會(huì)虧損?，F(xiàn)計(jì)劃生產(chǎn)17500臺(tái)，大于盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量，故企業(yè)肯定盈利，其盈利額為：P=（ W- CV）X-F=（100-60）17500-500000=200000（元）所以該企業(yè)如能生產(chǎn)銷售17500臺(tái)產(chǎn)品，可獲利200000元。例：某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，有關(guān)資料見表25，試計(jì)算各種產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)銷售量。表35 三種產(chǎn)品資料品種計(jì)量單位銷售量單價(jià)銷售收入變動(dòng)成本總額固定成本總額ABC件臺(tái)噸10,0001206002002,0001002,000,00024,00060,

21、0001,400,000168,00042,000400，000合計(jì)2,300,0001,610,000400，000 計(jì)算邊際利潤率邊際利潤率=1- 計(jì)算盈虧平衡銷售額：盈虧平衡銷售額（S0）= 計(jì)算各種產(chǎn)品的盈虧平衡銷售額：SA=1333333（元）SB=1333333SC=1333333A產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的銷售量=1159420200=5797（件）B產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的銷售量=139130.42000=70（臺(tái)）C產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的銷售量=34782.5100348（噸）2風(fēng)險(xiǎn)型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫隨機(jī)性決策或概率性決策。它需要具備下列條件，第一，有一個(gè)明確的決策目標(biāo)；第二，存在著決策者可以選

22、擇的兩個(gè)以上的可行方案；第三，存在著決策者無法控制的兩個(gè)以上的客觀自然狀態(tài)；第四，不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來。由于風(fēng)險(xiǎn)型決策自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率不肯定，只能估計(jì)出一個(gè)概率，所以決策人要承擔(dān)因估計(jì)失誤而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這種決策方法主要應(yīng)用于有遠(yuǎn)期目標(biāo)的戰(zhàn)略決策或隨機(jī)因素較多的非程序化決策。如投資決策、技術(shù)改造決策等。常用的方法有：（1）期望值法。首先計(jì)算出每個(gè)方案的損益期望值，并以此為目標(biāo)，選擇收益最大或最小的方案為最優(yōu)方案。期望值等于各自然狀態(tài)下?lián)p益值與發(fā)生概率的乘積之和，計(jì)算公式：EMV（i）=VijPj式中EMV（i）第i個(gè)方案的損益期望值； Vij第i個(gè)方案在第j種自然狀態(tài)下

23、的損益值；（i=1，2，n）； Pj自然狀態(tài)（Sj）的概率值（j=1，2，m）。期望值法以決策矩陣表為工具，見表26。例：某冷食廠夏季生產(chǎn)冰淇淋，每箱成本50元，售出價(jià)格為100元，每箱銷售后可獲利50元，如果當(dāng)天售不出去，剩余一箱就要損失冷藏保管費(fèi)30元，根據(jù)去年夏季日銷售量資料（見表27）分析。據(jù)預(yù)測(cè)，今年夏季市場(chǎng)需求量與去年同期無大變化，應(yīng)怎樣安排今年的日生產(chǎn)計(jì)劃，才能使期望利潤最大？解：用最大期望收益值作為決策的標(biāo)準(zhǔn)，決策分析步驟如下：根據(jù)去年夏季日銷售量資料，確定不同日銷售量的概率值；表36 決策矩陣表第四章 自然狀態(tài)Sj損 概益 值Vi j 率 Pj 方 案 Ai 第五章 S1第六

24、章 S2第七章 第八章 Sj第九章 第十章 Sm第十一章 P1第十二章 P2第十三章 第十四章 Pj第十五章 第十六章 Pm第十七章 A1第十八章 A2第十九章 第二十章 第二十一章 An第二十二章 V11第二十三章 V21第二十四章 第二十五章 第二十六章 Vn1第二十七章 V12第二十八章 V22第二十九章 第三十章 第三十一章 Vn2第三十二章 第三十三章 第三十四章 第三十五章 第三十六章 第三十七章 V1j第三十八章 V2j第三十九章 第四十章 第四十一章 Vnj第四十二章 第四十三章 第四十四章 第四十五章 第四十六章 第四十七章 V1m第四十八章 V2m第四十九章 第五十章 第五

25、十一章 Vnm表37 去年夏季日銷售量資料日銷售量 完成日銷售量的天數(shù)概率 100180.2110360.4120270.313090.1合計(jì)901.0表38 決策矩陣表第五十二章 自然狀態(tài)Sj損 概益 率Pj 值 Vij 方 案 Ai 第五十三章 每日銷售量（箱）第五十四章 期望值（Vij Pj ）第五十五章 100第五十六章 110第五十七章 120第五十八章 130第五十九章 0.2第六十章 0.4第六十一章 0.3第六十二章 0.1第六十三章 生產(chǎn)100箱第六十四章 5000第六十五章 5000第六十六章 5000第六十七章 5000第六十八章 5000第六十九章 110第七十章 47

26、00第七十一章 5500第七十二章 5500第七十三章 5500第七十四章 5340第七十五章 120第七十六章 4400第七十七章 5200第七十八章 6000第七十九章 6000第八十章 5360第八十一章 130第八十二章 4100第八十三章 4900第八十四章 5700第八十五章 6500第八十六章 5140第八十七章 最大期望值EMC(j)=Max（Vij Pj ）第八十八章 5360根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)編制決策矩陣表（見表28）；表中收益值（Vij）的計(jì)算方法，以產(chǎn)量120箱為例：日銷售量為100箱的收益值：V31=10050-2030=4400（元）日銷售量為110箱的收益值：V30=1

27、1050-1030=5200（元）日銷售量為120箱的收益值：V33=12050=6000（元）日銷售量為130箱的收益值：V34=12050=6000（元）其余各方案的收益值以此類推。計(jì)算每個(gè)備選方案的期望值。仍以日產(chǎn)量120箱方案為例，代入公式得：EMV=44000.2+52000.4+60000.3+60000.1 =5360（元）其余各方案的期望值均以此類推。比較不同方案的期望值并選擇最大值為最優(yōu)決策。從計(jì)算結(jié)果看，以日產(chǎn)120箱方案的期望值最大。故列為最終決策方案。（2）決策樹法。決策樹法是以決策損益值為依據(jù)，通過計(jì)算比較各個(gè)方案的損益值，繪制樹枝圖形，再根據(jù)決策目標(biāo)，利用修枝尋求最

28、優(yōu)方案的決策方法。該方法最大的優(yōu)點(diǎn)是能夠形象地顯示出整個(gè)決策問題在不同時(shí)間和不同階段的決策過程，邏輯思維清晰，層次分明，特別是對(duì)復(fù)雜的多級(jí)決策尤為適用。決策樹的結(jié)構(gòu)要素：決策結(jié)點(diǎn)：通常用表示，決策結(jié)點(diǎn)是要選擇的點(diǎn)，從它引出的分枝叫方案分枝，有幾條分枝就有幾個(gè)方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)：通常用表示，狀態(tài)結(jié)點(diǎn)表示一個(gè)方案可能獲得的損益值。從它引出的分枝叫概率分枝，每一條分枝代表一個(gè)自然狀態(tài)。末梢：通常用表示，末梢是狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的終點(diǎn)，在末梢處標(biāo)明每一個(gè)方案在不同的自然狀態(tài)下的損益值。如圖24所示。決策點(diǎn)方案1方案2狀態(tài)節(jié)點(diǎn)點(diǎn) 圖34 決策樹的結(jié)構(gòu)要素運(yùn)用決策樹決策的步驟是：第一， 自左向右繪制決策樹，并標(biāo)出數(shù)據(jù)。

29、第二， 自右向左逐級(jí)計(jì)算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進(jìn)而計(jì)算出方案期望值，并標(biāo)在結(jié)點(diǎn)上。第三， 逐個(gè)比較不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“”符號(hào)）期望值較小的方案枝，如果是期望損失值，剪去較大的方案枝。下面舉例說明決策樹法的應(yīng)用。例一：單級(jí)決策。單級(jí)決策是指決策問題子整個(gè)決策期中指進(jìn)行一次決策，就能選擇滿意方案的決策過程。某企業(yè)準(zhǔn)備市場(chǎng)某種產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，其概率為0.7；銷路差，其概率為0.3；可采用的方案有兩個(gè)：一個(gè)是新建一條流水線，需投資220萬元；另一個(gè)是對(duì)原有的設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，需投資70萬元。兩個(gè)方案的使用期均為10年，損

30、益資料如表29所示，試對(duì)方案進(jìn)行決策。表39 損益資料方案投資年收益（萬元）使用期（萬元）銷路好（0.7）銷路差（0.3）1 新建流水線2 技術(shù)改造220709050-301010年10年繪制決策樹 如圖35所示。決策點(diǎn)方案1 方案20.3300.30.710501320231030.790圖35 決策樹然后計(jì)算期望值：結(jié)點(diǎn)的期望值為；900.7+（-30）0.310-220=320（萬元）結(jié)點(diǎn)的期望值為；500.7+100.310-70=310（萬元）從期望收益值來看，方案一較高。因此，應(yīng)采用此方案。例二，多級(jí)決策。多級(jí)決策又稱序列決策，是指面臨的決策問題比較復(fù)雜，非一次決策所能解決問題，而

31、需進(jìn)行一系列的決策過程才能選出滿意方案的決策。某廠為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品設(shè)計(jì)了兩個(gè)建廠方案，一是建大廠，二是建小廠。建大廠需投資300萬元，建小廠需投資160萬元。兩方案的經(jīng)濟(jì)壽命均為10年。估計(jì)在10年內(nèi)，前3年銷路好的概率為0.7；銷路差的概率為0.3。同時(shí)預(yù)測(cè)投產(chǎn)后，如果前3年銷路好，后7年銷路好的概率是0.9；銷路差的概率是0.1；如果前3年銷路不好，后7年銷路也一定不好。在這種情況下，有人又提出第三方案，即先建小廠，如果全年銷路好，再擴(kuò)建成大廠，這樣更有把握。擴(kuò)建需投資140萬元。各方案的年損益值如表210，試問應(yīng)如何決策？表310 各方案的損益值 單位：萬元自然狀態(tài)方案銷路好銷路差壽命投

32、資0.70.31建大廠2建小廠3先建小廠后擴(kuò)建10040-201010年10年300160140根據(jù)題意，繪出決策樹如圖36。差 0.1616差 0.1差 0.1好 0.96好 0.9差 0.1差 0.1好 0.9287.2281.2476-140476702593年年7年1圖36決策樹根據(jù)決策樹圖計(jì)算各點(diǎn)期望收益值。先計(jì)算后7年的，后計(jì)算前3年的。點(diǎn)EMV8=0.9100+0.1（-20）7-140 =476（萬元）點(diǎn)EMV9=0.940+0.1107=259（萬元）這兩點(diǎn)的期望收益值計(jì)算出來后，進(jìn)行比較。由于EMV8EMV9，故決定選擇擴(kuò)建方案，把不擴(kuò)建的方案剪掉，并把點(diǎn)的期望收益值移至點(diǎn)

33、。點(diǎn)EMV4=0.9100+0.1（-20）7=616（萬元）點(diǎn)EMV5=1.0（-20）7=-140（萬元）點(diǎn)EMV7=1.0107=70（萬元）點(diǎn)EMV2=0.71003+0.7616+0.3（-20）3+0.3（-140）-300=281.2（萬元）點(diǎn)EMV3=0.7403+0.7476+0.3103+0.370-160=287.2（萬元）因EMV3EMV2，故選擇先建小廠后擴(kuò)建的方案。3非確定型決策。非確定型決策的條件與風(fēng)險(xiǎn)型決策基本相同，只是無法測(cè)算各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這時(shí)的決策主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)、智能和思維判斷。由于決策者面臨哪一種自然狀態(tài)是完全不確定的，因而決策的結(jié)果也是完全

34、不確定的，所以稱為非確定型決策。例：某決策問題的收益如表211，試用非確定型決策的方法進(jìn)行決策。樂觀系數(shù)a=0.8。非確定型決策的方法有樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、樂觀系數(shù)準(zhǔn)則、機(jī)會(huì)均等準(zhǔn)則、后悔準(zhǔn)則。（1）樂觀準(zhǔn)則（大中取大）。這是決策者對(duì)客觀情況抱樂觀態(tài)度。它是先找出各種行動(dòng)方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，并選取最大收益中的最大值所對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案作為決策方案。其決策如表212所示。這種方法的特點(diǎn)是，決策者對(duì)決策事件未來前景的估計(jì)樂觀并有成功的把握。因此愿意以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)去獲得最大收益。（2）悲觀準(zhǔn)則（小中取大）。這種決策方法與樂觀準(zhǔn)則正相反，它要先算出各種許多方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值

35、，再找出各種自然狀態(tài)下的最小收益值，把最小收益值中的最大值對(duì)應(yīng)的方案作為決策方案。決策表如表213所示。表311 決策問題的收益收 自益 然值 狀 態(tài)方 案S1 S2S3S4A1A2A3A4504070206060306070905080801006090表312 樂觀準(zhǔn)則決策表收 益 自然狀態(tài)值 方 案S1S2S3S4最大收益值A(chǔ)1A2A3A4504070206060306070905080801006090801007090最大收益值中的最大收益值100所選定的決策方案A2收 益 自然狀態(tài)值 方 案S1S2S3S4最小收益值240609010040A3703050

36、6030A42060809020最小收益值中的最大收益值50所選定的決策方案A1采用這種方法是非常保守的，決策者惟恐決策失誤造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。因此在進(jìn)行決策分析時(shí)，比較小心謹(jǐn)慎，從最不利的客觀條件出發(fā)來考慮問題，力求損失最小。（3）樂觀系數(shù)準(zhǔn)則（折衷準(zhǔn)則）。這是介于上述兩個(gè)準(zhǔn)則之間的一個(gè)準(zhǔn)則，把自然狀態(tài)好和差的概率變成人為地估計(jì)一種可能性， 對(duì)樂觀和悲觀出現(xiàn)的可能性估計(jì)就是樂觀系數(shù)。決策人根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和經(jīng)驗(yàn)判斷確定一個(gè)樂觀系數(shù)a為主觀概率，其值在0a1之間，每個(gè)方案的估計(jì)損益期望值=a最大損益值+（1-a）最小損益值。如上例：a=0.8A1方案的損益期望值=0.880+0.250=74A2方

37、案的損益期望值=0.8100+0.240=88A3方案的損益期望值=0.870+0.230=62A4方案的損益期望值=0.890+0.220=76然后根據(jù)各個(gè)方案估算損益期望值的大小，選擇最大值為決策方案，故應(yīng)選方案A2。樂觀系數(shù)準(zhǔn)則比較接近實(shí)際，但樂觀系數(shù)的決定很關(guān)鍵，常帶有決策者的主觀性。（4）機(jī)會(huì)均等準(zhǔn)則（等可能準(zhǔn)則）。假定各個(gè)自然狀態(tài)發(fā)生的概率相等，計(jì)算各個(gè)方案損益期望值，再以損益期望值為決策標(biāo)準(zhǔn)。如前例：A1方案的損益期望值=1/4（50+60+70+80）=65（萬元）A2方案的損益期望值=1/4（40+60+90+100）=72.5（萬元）A3方案的損益期望值=1/4（70+30

38、+50+60）=52.5（萬元）A4方案的損益期望值=1/4（20+60+80+90）=62.5（萬元）故以損益期望值最大的A2方案為最優(yōu)方案。（5）后悔值準(zhǔn)則。這是因決策的失誤造成機(jī)會(huì)損失而后悔。我們的目的是使折衷后悔減少到最低程度，故以各個(gè)方案機(jī)會(huì)損失大小來判定方案的優(yōu)劣。決策過程是在計(jì)算出各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值以后，從中選擇每個(gè)方案的最大后悔值，然后從最大后悔值中選取最小者為決策方案。決策后悔值=理想效益值-現(xiàn)實(shí)結(jié)果值用表214說明，按后悔值準(zhǔn)則決策，應(yīng)采用方案A1。表314 收益值后悔值最大后悔值S1S2S3S4S1S2S3S4A150607080200202020A2406

39、0901003000030A370305060030404040A420608090500101050最大后悔值中的最小值20應(yīng)選擇的決策方案A1以上五種方法，作為非確定型決策優(yōu)選方案的依據(jù)，都帶有相當(dāng)程度的隨意性，從本例中可以看出，由于決策方法不同，決策的結(jié)果是不一樣的。因此，在實(shí)際工作中，決策方法的選擇，主要取決于決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、觀念、綜合分析判斷能力和魄力。第四節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“Stratege”，其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。孫子兵法云“上兵伐謀”，謀就是戰(zhàn)略。二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與制定(一) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)企業(yè)

40、戰(zhàn)略是一個(gè)多層次結(jié)構(gòu)，就一個(gè)現(xiàn)代化大企業(yè)而言，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略，也稱總體戰(zhàn)略。是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。這競爭戰(zhàn)略，也稱事業(yè)戰(zhàn)略。這是一種分散型經(jīng)營戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略，也稱部門戰(zhàn)略。二、總體經(jīng)營戰(zhàn)略的基本類型總體經(jīng)營戰(zhàn)略，即公司戰(zhàn)略，重點(diǎn)是解決企業(yè)投資的合理組合與有效回報(bào)問題，是解決企業(yè)經(jīng)營什么，向何處發(fā)展的問題。企業(yè)的總體戰(zhàn)略一般包括三大戰(zhàn)略。1成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略，也稱擴(kuò)張戰(zhàn)略，是企業(yè)依據(jù)內(nèi)外環(huán)境與目標(biāo)需要，實(shí)行擴(kuò)張與發(fā)展的一種戰(zhàn)略主要包括以下具體戰(zhàn)略： 單一產(chǎn)品增長戰(zhàn)略。 同心多樣化戰(zhàn)略。 縱向一體化戰(zhàn)略。 多角化戰(zhàn)略。這2穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略有四種基本類型：維持現(xiàn)狀戰(zhàn)略；謹(jǐn)慎行事戰(zhàn)略；休整戰(zhàn)略；重視短期效益戰(zhàn)略。3緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是一種在特定環(huán)境下調(diào)整縮減經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是通過減少企業(yè)產(chǎn)品線與經(jīng)營職能、縮小市場(chǎng)范圍和企業(yè)規(guī)模來改善企業(yè)的績效。緊縮戰(zhàn)略主要適應(yīng)于企業(yè)績效不理想，企業(yè)無發(fā)展空間或發(fā)現(xiàn)其他經(jīng)營機(jī)會(huì)等情況。緊縮戰(zhàn)略的基本類型：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；消減調(diào)整戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略。三、競爭戰(zhàn)略的基本類型競爭戰(zhàn)略。常用的競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑有：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的大批