03現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理

1、第三章 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營目標一現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理（一）經(jīng)營的概念（二）經(jīng)營與管理管理旨在提高作業(yè)效率，而經(jīng)營則以提高經(jīng)濟效益為目標二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營哲學（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念1市場觀念。2競爭觀念。3創(chuàng)新觀念。4用戶觀念5開發(fā)觀念。6效益觀念。7信息觀念8質(zhì)量觀念9人本觀念（二）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營哲學經(jīng)營哲學常常以某種信念的形式支配著人們的觀念和行為。例如，日本許多企業(yè)經(jīng)營者的信條是：用戶是王，時間是錢，質(zhì)量是命，安全是法，人多是禍。美國IBM公司的經(jīng)營哲學為：提供世界上最好的服務。美國許多成功企業(yè)的信念是：采取行動；接近顧客；獨立自主與企業(yè)精神；靠人來提高生產(chǎn)率

2、；建立正確的的價值觀；做內(nèi)行的事；組織單純，人事精簡；寬嚴并濟。三、創(chuàng)新經(jīng)營創(chuàng)新能力是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的重要條件。創(chuàng)新經(jīng)營，就是對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)進行變革，運用創(chuàng)造性思維，探索和開發(fā)新產(chǎn)品、新技術，尋求和采用新制度、新方法的過程。1，創(chuàng)新經(jīng)營的特征。2創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容：（1）組織管理與制度的創(chuàng)新。（2）經(jīng)營目標與戰(zhàn)略創(chuàng)新。（3）產(chǎn)品與技術創(chuàng)新。（4）營銷方式與策略、手段的創(chuàng)新。3創(chuàng)新經(jīng)營的原則。4創(chuàng)新經(jīng)營的條件。三、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營目標與經(jīng)營計劃（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營目標1成長性目標。它是表明企業(yè)進步和發(fā)展水平的目標 。這種目標的實現(xiàn)，標志著企業(yè)的經(jīng)營能力、經(jīng)營水平有了明顯提高。成長

3、性指標包括：銷售額及其增長率；利潤額及其增長率；資產(chǎn)總額；設備能力、產(chǎn)品品種、生產(chǎn)量等。其中，銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業(yè)實力的象征，而利潤額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，同時也表明了它的發(fā)展?jié)摿Α?穩(wěn)定性目標。它主要反映企業(yè)的經(jīng)營安全狀況，有無虧損或倒閉的危險。穩(wěn)定性指標包括：經(jīng)營安全率；利潤率；支付能力。3競爭性指標。它表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象。具體包括：市場占有率；企業(yè)形象。其中，市場占有率是最重要的指標，它不僅表明企業(yè)的競爭能力，同時也能表明企業(yè)的穩(wěn)定性。市場占有率過低的企業(yè)是極不穩(wěn)定的，企業(yè)只有通過提高市場占有率，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。（二）現(xiàn)代企業(yè)

4、經(jīng)營計劃企業(yè)的經(jīng)營計劃，是指為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而編制的，指導企業(yè)經(jīng)營活動的綜合性計劃，是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標和經(jīng)營方針的具體化，是企業(yè)的行動綱領。第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢一企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，應包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩大部分。外部環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析、行業(yè)環(huán)境的分析和具體環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是找出企業(yè)的經(jīng)營機會，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的威脅，以抓住機會，規(guī)避風險。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要是對企業(yè)業(yè)績的分析和企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。通過內(nèi)部環(huán)境的分析，主要是找出企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的隱憂，以發(fā)揮優(yōu)勢，鏟除隱憂，真正構建企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。二、企業(yè)

5、外部環(huán)境分析 企業(yè)的外部環(huán)境因素一般可分為三大類：一般環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和具體環(huán)境因素。一般環(huán)境因素是指對某一特定社會所有企業(yè)或其它經(jīng)濟組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，主要包括：經(jīng)濟因素，政治法律因素，社會文化因素，技術因素，自然因素等因素。（二）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是一般環(huán)境與具體環(huán)境的結合面，它是對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境的分析主要有以下兩方面的內(nèi)容：1行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢分析2行業(yè)競爭結構分析波特模型美國哈佛大學商學院教授波特將企業(yè)的競爭因素概括為五種基本力量，提出了一個產(chǎn)業(yè)競爭結構的基本模式，即“波特模型”（如圖21所示）。行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在的加

6、入者購買方供應者替代產(chǎn)品 新進入者的威脅購買者討價還價能力供應者討價還價能力圖31 波特模型這五種基本競爭力量都可能在企業(yè)競爭中產(chǎn)生影響。當然，在不同的行業(yè)中，這些因素對企業(yè)的競爭壓力是不同的。分析競爭壓力的來源，了解企業(yè)所處行業(yè)的競爭特點，使企業(yè)做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。（三）具體環(huán)境分析企業(yè)的具體環(huán)境，是指對某一特定企業(yè)構成影響的環(huán)境因素。具體環(huán)境分析一般要考慮以下主要因素：銷售市場、供應市場、資本市場和資金市場、人力資源、有關政府部門和社會組織。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容有：企業(yè)業(yè)績分析、對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。（一）績效分析企業(yè)經(jīng)營績效的指標可分為五大類：1成

7、長性指標。成長性指標主要是反映企業(yè)的經(jīng)營能力和擴張能力。2效益性指標。效益性指標主要反映企業(yè)的獲利能力。3安全性指標。安全性指標主要反映企業(yè)的短期償債能力。和期償債能力。4流動性指標。流動性指標從資本各種形態(tài)的流動性角度反映了企業(yè)資本的利用水平和經(jīng)營效率狀況。5生產(chǎn)性指標。生產(chǎn)性指標從企業(yè)員工生產(chǎn)率的角度反映企業(yè)人均經(jīng)營能力、經(jīng)營成果以及經(jīng)營成果的分配狀況。（二）對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析1企業(yè)資源能力結構企業(yè)資源能力結構是由企業(yè)經(jīng)營要素決定的。管理專家用6M+T=I八大要素本身的素質(zhì)及其相互結合的形式體現(xiàn)企業(yè)資源能力結構。（1）人力（Manpower）。（2）資金（Money）。（3）物

8、料（Materials）。（4）機器設備（Machine）。（5）營銷方法（Methods）。（6）管理（Management）。（7）時間（Time）。（8）信息（Information）。2戰(zhàn)略因素的分析與評價第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策一、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的基本概念（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的概念決策是為了達到組織的某一既定目標，沒有目標就無從決策；其次，決策是在一定的條件下尋求實現(xiàn)目標的較為滿意的方案；最后，決策必須進行多方案的優(yōu)選。（二）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容決策貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，在這一過程的每一個環(huán)節(jié)上都離不開決策。對于企業(yè)來講，涉及到的決策問題主要有：經(jīng)營戰(zhàn)略與目標決策、市場

9、營銷決策、新產(chǎn)品開發(fā)與老產(chǎn)品淘汰決策、技術開發(fā)與投資決策、成本決策、生產(chǎn)計劃決策、價格決策、經(jīng)營方式選擇及人事決策等等。（三）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的類型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的決策問題范圍十分廣泛，內(nèi)容較多，且各有特點，可將決策問題做如下分類：（1）按決策層次劃分。按決策層次劃分可將決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策。（2）按決策重復出現(xiàn)的程度劃分?？蓪Q策劃分為程序化決策和非程序化決策。（3）按決策問題所處的環(huán)境條件不同劃分，可將決策劃分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策。（4）其它類型?？砂礇Q策期限劃分為長期決策與短期決策；按決策方法類別可劃分為計量決策與非計量決策（主觀決策）；按決策目標

10、的多少可劃分為單目標決策與多目標決策；按決策實施的層次可劃分為單級決策與多級決策等等。中層管理者應側重于管理決策基層執(zhí)行者應側重于業(yè)務決策。如圖32所示。管理層次決策類型高層領導者中層管理者基層執(zhí)行者圖32 決策在企業(yè)中所處的地位和管理層次的關系二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的科學化科學地進行決策，是當代管理理論和實踐提出的迫切要求，是企業(yè)經(jīng)營決策正確性的根本保證。科學的決策包括四個方面的基本內(nèi)容：（一）決策者的決策能力1決策集團合理的智力結構2決策者的思維方式3決策者的品德修養(yǎng)（二）科學的決策原則1系統(tǒng)性原則。2信息原則。3差異性原則。4合理性原則。5滿意原則（三）科學的決策程序美國管理學家西蒙將其分

11、為三個步驟，第一步提出決策目標；第二步擬定各種可行方案；第三步分析、比較各種可行方案，從中選出最合適的方案。這三個階段又稱為參謀活動階段，設計活動階段和選擇活動階段。為了更詳細地闡明科學決策的過程，人們又將決策分為更具體的步驟，如提出問題；確定決策目標；擬定各種可行方案；進行方案的比較；選擇最佳方案；方案的實施、追蹤等。三、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的基本方法（一）決策的軟技術。1頭腦風暴法。2哥頓法。這種方法的基本思想是把所研究的問題適當抽象，以利于開拓思路，提出較多的富有成效的方案。與會者不馬上直接討論決策問題本身，只討論與決策問題有類似之處的另一問題，最后再回到?jīng)Q策問題本身，使與會者免受約束，激發(fā)

12、新思路，以便從更大范圍提出解決問題的方案。3特性舉例決策法。（二）決策硬技術經(jīng)營決策的硬技術是建立在數(shù)學理論基礎上的決策方法。它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數(shù)學模型表達出來。然后通過計算求解，選擇滿意的方案。決策的硬技術分為三種類型：1確定型決策。確定型決策是指決策者對決策的各種條件和因素完全掌握的決策。它必須具備四個條件：具有決策者希望達到的目標；客觀條件相對穩(wěn)定；有兩個以上可供選擇的方案；各方案執(zhí)行的結果是明確的。確定型決策一般用于程序化的管理性或業(yè)務性的決策。確定型決策的主要方法有：（1）直觀判斷法。它是指決策的因素很簡明，無需復雜的計算，可以直接選擇出最優(yōu)方案的決

13、策方法。例21某企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料可從A、B、C三地購得，如果A、B、C三地距該企業(yè)的距離相等，運費相同，A、B、C三地的同種原材料價格如表22所示，問該企業(yè)應從何地購進原材料？表32 三地同種原材料價格產(chǎn)地.ABC價格（元/噸）100011001200在其他條件相同的情況下選擇價格最低的，即選擇從A地購進原材料是最佳方案。（2）線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃是研究在線性約束條件下，使一個線性目標函數(shù)最優(yōu)化的理論和方法。線性規(guī)劃法在經(jīng)營決策中常用于解決利潤最大、成本最低、時間最省、資源調(diào)配最合理等問題。例22某企業(yè)生產(chǎn)4種產(chǎn)品，其型號、各生產(chǎn)車間設備每日生產(chǎn)能力、每件產(chǎn)品的利潤、以及生產(chǎn)各種產(chǎn)品所需要

14、的設備臺時數(shù)如表23所示，問如何組織生產(chǎn)使企業(yè)的利潤最大？表33 設備臺時數(shù) 產(chǎn)品 臺時 車 間 ABCD生產(chǎn)能力81814203600226802400利潤（元）24403680用線性規(guī)劃求解。設置決策變量：設X1、X2、X3、X4 分別為四種產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量，Z表示利潤。建立目標函數(shù)：max f（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4列約束方程：8X1+18X2+14X3+20X436002X1+2X2+6X3+80X4 2400Xj0 （j=1，2，3，4）求解：求解過程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20；這時目標函數(shù)的最佳值為：max f（Z）=24400+802

15、0=11200（元）即A產(chǎn)品生產(chǎn)400件，B產(chǎn)品、C產(chǎn)品不生產(chǎn)，D產(chǎn)品生產(chǎn)20件，可獲得最佳利潤為11200元。（3）盈虧分析法。盈虧分析是依據(jù)與決策方案相關的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、成本（費用）和盈利的相互關系，分析決策方案對企業(yè)盈利和虧損發(fā)生的影響，據(jù)此來評價、選擇決策的方法。盈虧平衡分析的原理可用圖23說明。在直角坐標內(nèi)，橫軸表示產(chǎn)量（銷售量），縱軸表示費用和銷售收入。銷售收入線（S）總費用（Y）變動費用（V）固定費（F）銷售量虧損區(qū)盈利區(qū)費用和銷售收入 a X0 圖33V變動費用； X產(chǎn)量； F固定費用；X0盈虧平衡點產(chǎn)量； Y總費用；S銷售收入； a盈虧平衡點。根據(jù)費用與產(chǎn)量的關系將總費

16、用分成固定費用和變動費用。固定費用是不隨產(chǎn)量變化而變化的。它是一個固定的值，比如固定資產(chǎn)折舊費用等，在圖上是一條與橫坐標平行的線，變動費用是隨測量的變化而變化的，而且是成正比例變化，如材料費等，在圖上是一條斜線。把固定費用與變動費用相加就是總費用線（Y）。銷售收入線S和總費用線Y的交點a稱為盈虧平衡點（又稱保本點），此時銷售收入恰好等于總費用，即企業(yè)處于不虧不盈的保本狀態(tài)。a點把這兩條線所夾的范圍分成兩個區(qū)域，a點右邊的是盈利區(qū)，a點左邊的是虧損區(qū)。通過盈虧平衡圖可以分析如下問題：可以判斷企業(yè)目前的銷售量對企業(yè)盈利和虧損的影響。當XX0時，企業(yè)在盈利區(qū)；當XX0時，企業(yè)在虧損區(qū)；當X=X0時，

17、企業(yè)保本經(jīng)營。可以確定企業(yè)的經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標。其計算公式為：=100%式中為經(jīng)營安全率。值越大，說明企業(yè)對市場的適應能力越強，企業(yè)經(jīng)營狀況越好；的值越小，企業(yè)經(jīng)營的風險越大經(jīng)營越差。增加銷售量而盈虧平衡點不變，可增大經(jīng)營安全率。采取措施，降低盈虧平衡點也可以增大經(jīng)營安全率。一般可根據(jù)表24的標準來判定企業(yè)經(jīng)營安全狀況。表34 企業(yè)經(jīng)營安全狀況經(jīng)營安（%）30以上20301525101510以下經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好要警惕危險盈虧平衡分析的中心內(nèi)容是盈虧平衡點的確定及分析。它的確定就是找出這一點所對應的產(chǎn)量或銷售量。計算公式有三：（1）產(chǎn)量銷售量法。即以某

18、一產(chǎn)品的固定費用與變動費用確定盈虧平衡點。此法適用于單一品種生產(chǎn)的決策分析，或雖屬多品種生產(chǎn)，但各品種的固定費用可以劃分清楚。令 W單件產(chǎn)品價格； CV單件產(chǎn)品變動費用；銷售收入和總費用可表述為：銷售收入：S=WX 總費用：Y=F+V=F+CVX當盈虧平衡時，則S=Y即：WX0=F+ CVX盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量，計算公式：X0=根據(jù)此公式，可求產(chǎn)量為X時的利潤（P）：P=（W- CV）X-F也可求利潤為P時的產(chǎn)（銷）量（X）：X=（2）銷售額法。即以某一產(chǎn)品銷售額的固定費用與變動費用確定盈虧平衡點。此法適用于多品種生產(chǎn)而每個品種的固定費用又不能劃分清楚的情況，計算公式如：S0=用銷售額法亦可

19、求得或驗證盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量。X0=W（3）邊際利潤率法。邊際利潤率（m）是指邊際利潤（M）與銷售收入之比。而邊際利潤則是銷售收入扣除變動費用后的余額。此法是以某一產(chǎn)品的邊際利潤率與固定成本的關系來求盈虧平衡點。又分為兩種情況。單一品種生產(chǎn)時盈虧平衡點的計算：S0=多品種生產(chǎn)時，先求全部產(chǎn)品綜合平均邊際利潤率，然后將它去除總固定費用。S0=式中Mi某一產(chǎn)品的邊際利潤； Si某一產(chǎn)品的銷售收入?，F(xiàn)舉例說明盈虧平衡分析法的應用。例：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，年固定費用為50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的單位變動成本為60元/臺，銷售價格為100元/臺，年計劃安排生產(chǎn)17500臺，企業(yè)能否盈利？盈利多少？企業(yè)不

20、虧損時至少應生產(chǎn)和銷售的數(shù)量（即盈虧平衡點產(chǎn)量）：X0=12500（臺）即該企業(yè)至少應生產(chǎn)銷售12500臺，企業(yè)才不會虧損?，F(xiàn)計劃生產(chǎn)17500臺，大于盈虧平衡點產(chǎn)量，故企業(yè)肯定盈利，其盈利額為：P=（ W- CV）X-F=（100-60）17500-500000=200000（元）所以該企業(yè)如能生產(chǎn)銷售17500臺產(chǎn)品，可獲利200000元。例：某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，有關資料見表25，試計算各種產(chǎn)品的盈虧平衡點銷售量。表35 三種產(chǎn)品資料品種計量單位銷售量單價銷售收入變動成本總額固定成本總額ABC件臺噸10,0001206002002,0001002,000,00024,00060,

21、0001,400,000168,00042,000400，000合計2,300,0001,610,000400，000 計算邊際利潤率邊際利潤率=1- 計算盈虧平衡銷售額：盈虧平衡銷售額（S0）= 計算各種產(chǎn)品的盈虧平衡銷售額：SA=1333333（元）SB=1333333SC=1333333A產(chǎn)品盈虧平衡點的銷售量=1159420200=5797（件）B產(chǎn)品盈虧平衡點的銷售量=139130.42000=70（臺）C產(chǎn)品盈虧平衡點的銷售量=34782.5100348（噸）2風險型決策。風險型決策也叫隨機性決策或概率性決策。它需要具備下列條件，第一，有一個明確的決策目標；第二，存在著決策者可以選

22、擇的兩個以上的可行方案；第三，存在著決策者無法控制的兩個以上的客觀自然狀態(tài)；第四，不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來。由于風險型決策自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率不肯定，只能估計出一個概率，所以決策人要承擔因估計失誤而帶來的風險。這種決策方法主要應用于有遠期目標的戰(zhàn)略決策或隨機因素較多的非程序化決策。如投資決策、技術改造決策等。常用的方法有：（1）期望值法。首先計算出每個方案的損益期望值，并以此為目標，選擇收益最大或最小的方案為最優(yōu)方案。期望值等于各自然狀態(tài)下?lián)p益值與發(fā)生概率的乘積之和，計算公式：EMV（i）=VijPj式中EMV（i）第i個方案的損益期望值； Vij第i個方案在第j種自然狀態(tài)下

23、的損益值；（i=1，2，n）； Pj自然狀態(tài)（Sj）的概率值（j=1，2，m）。期望值法以決策矩陣表為工具，見表26。例：某冷食廠夏季生產(chǎn)冰淇淋，每箱成本50元，售出價格為100元，每箱銷售后可獲利50元，如果當天售不出去，剩余一箱就要損失冷藏保管費30元，根據(jù)去年夏季日銷售量資料（見表27）分析。據(jù)預測，今年夏季市場需求量與去年同期無大變化，應怎樣安排今年的日生產(chǎn)計劃，才能使期望利潤最大？解：用最大期望收益值作為決策的標準，決策分析步驟如下：根據(jù)去年夏季日銷售量資料，確定不同日銷售量的概率值；表36 決策矩陣表第四章 自然狀態(tài)Sj損 概益 值Vi j 率 Pj 方 案 Ai 第五章 S1第六

24、章 S2第七章 第八章 Sj第九章 第十章 Sm第十一章 P1第十二章 P2第十三章 第十四章 Pj第十五章 第十六章 Pm第十七章 A1第十八章 A2第十九章 第二十章 第二十一章 An第二十二章 V11第二十三章 V21第二十四章 第二十五章 第二十六章 Vn1第二十七章 V12第二十八章 V22第二十九章 第三十章 第三十一章 Vn2第三十二章 第三十三章 第三十四章 第三十五章 第三十六章 第三十七章 V1j第三十八章 V2j第三十九章 第四十章 第四十一章 Vnj第四十二章 第四十三章 第四十四章 第四十五章 第四十六章 第四十七章 V1m第四十八章 V2m第四十九章 第五十章 第五

25、十一章 Vnm表37 去年夏季日銷售量資料日銷售量 完成日銷售量的天數(shù)概率 100180.2110360.4120270.313090.1合計901.0表38 決策矩陣表第五十二章 自然狀態(tài)Sj損 概益 率Pj 值 Vij 方 案 Ai 第五十三章 每日銷售量（箱）第五十四章 期望值（Vij Pj ）第五十五章 100第五十六章 110第五十七章 120第五十八章 130第五十九章 0.2第六十章 0.4第六十一章 0.3第六十二章 0.1第六十三章 生產(chǎn)100箱第六十四章 5000第六十五章 5000第六十六章 5000第六十七章 5000第六十八章 5000第六十九章 110第七十章 47

26、00第七十一章 5500第七十二章 5500第七十三章 5500第七十四章 5340第七十五章 120第七十六章 4400第七十七章 5200第七十八章 6000第七十九章 6000第八十章 5360第八十一章 130第八十二章 4100第八十三章 4900第八十四章 5700第八十五章 6500第八十六章 5140第八十七章 最大期望值EMC(j)=Max（Vij Pj ）第八十八章 5360根據(jù)有關數(shù)據(jù)編制決策矩陣表（見表28）；表中收益值（Vij）的計算方法，以產(chǎn)量120箱為例：日銷售量為100箱的收益值：V31=10050-2030=4400（元）日銷售量為110箱的收益值：V30=1

27、1050-1030=5200（元）日銷售量為120箱的收益值：V33=12050=6000（元）日銷售量為130箱的收益值：V34=12050=6000（元）其余各方案的收益值以此類推。計算每個備選方案的期望值。仍以日產(chǎn)量120箱方案為例，代入公式得：EMV=44000.2+52000.4+60000.3+60000.1 =5360（元）其余各方案的期望值均以此類推。比較不同方案的期望值并選擇最大值為最優(yōu)決策。從計算結果看，以日產(chǎn)120箱方案的期望值最大。故列為最終決策方案。（2）決策樹法。決策樹法是以決策損益值為依據(jù)，通過計算比較各個方案的損益值，繪制樹枝圖形，再根據(jù)決策目標，利用修枝尋求最

28、優(yōu)方案的決策方法。該方法最大的優(yōu)點是能夠形象地顯示出整個決策問題在不同時間和不同階段的決策過程，邏輯思維清晰，層次分明，特別是對復雜的多級決策尤為適用。決策樹的結構要素：決策結點：通常用表示，決策結點是要選擇的點，從它引出的分枝叫方案分枝，有幾條分枝就有幾個方案。狀態(tài)結點：通常用表示，狀態(tài)結點表示一個方案可能獲得的損益值。從它引出的分枝叫概率分枝，每一條分枝代表一個自然狀態(tài)。末梢：通常用表示，末梢是狀態(tài)結點的終點，在末梢處標明每一個方案在不同的自然狀態(tài)下的損益值。如圖24所示。決策點方案1方案2狀態(tài)節(jié)點點 圖34 決策樹的結構要素運用決策樹決策的步驟是：第一， 自左向右繪制決策樹，并標出數(shù)據(jù)。

29、第二， 自右向左逐級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進而計算出方案期望值，并標在結點上。第三， 逐個比較不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“”符號）期望值較小的方案枝，如果是期望損失值，剪去較大的方案枝。下面舉例說明決策樹法的應用。例一：單級決策。單級決策是指決策問題子整個決策期中指進行一次決策，就能選擇滿意方案的決策過程。某企業(yè)準備市場某種產(chǎn)品，預計該產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，其概率為0.7；銷路差，其概率為0.3；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線，需投資220萬元；另一個是對原有的設備進行技術改造，需投資70萬元。兩個方案的使用期均為10年，損

30、益資料如表29所示，試對方案進行決策。表39 損益資料方案投資年收益（萬元）使用期（萬元）銷路好（0.7）銷路差（0.3）1 新建流水線2 技術改造220709050-301010年10年繪制決策樹 如圖35所示。決策點方案1 方案20.3300.30.710501320231030.790圖35 決策樹然后計算期望值：結點的期望值為；900.7+（-30）0.310-220=320（萬元）結點的期望值為；500.7+100.310-70=310（萬元）從期望收益值來看，方案一較高。因此，應采用此方案。例二，多級決策。多級決策又稱序列決策，是指面臨的決策問題比較復雜，非一次決策所能解決問題，而

31、需進行一系列的決策過程才能選出滿意方案的決策。某廠為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品設計了兩個建廠方案，一是建大廠，二是建小廠。建大廠需投資300萬元，建小廠需投資160萬元。兩方案的經(jīng)濟壽命均為10年。估計在10年內(nèi)，前3年銷路好的概率為0.7；銷路差的概率為0.3。同時預測投產(chǎn)后，如果前3年銷路好，后7年銷路好的概率是0.9；銷路差的概率是0.1；如果前3年銷路不好，后7年銷路也一定不好。在這種情況下，有人又提出第三方案，即先建小廠，如果全年銷路好，再擴建成大廠，這樣更有把握。擴建需投資140萬元。各方案的年損益值如表210，試問應如何決策？表310 各方案的損益值 單位：萬元自然狀態(tài)方案銷路好銷路差壽命投

32、資0.70.31建大廠2建小廠3先建小廠后擴建10040-201010年10年300160140根據(jù)題意，繪出決策樹如圖36。差 0.1616差 0.1差 0.1好 0.96好 0.9差 0.1差 0.1好 0.9287.2281.2476-140476702593年年7年1圖36決策樹根據(jù)決策樹圖計算各點期望收益值。先計算后7年的，后計算前3年的。點EMV8=0.9100+0.1（-20）7-140 =476（萬元）點EMV9=0.940+0.1107=259（萬元）這兩點的期望收益值計算出來后，進行比較。由于EMV8EMV9，故決定選擇擴建方案，把不擴建的方案剪掉，并把點的期望收益值移至點

33、。點EMV4=0.9100+0.1（-20）7=616（萬元）點EMV5=1.0（-20）7=-140（萬元）點EMV7=1.0107=70（萬元）點EMV2=0.71003+0.7616+0.3（-20）3+0.3（-140）-300=281.2（萬元）點EMV3=0.7403+0.7476+0.3103+0.370-160=287.2（萬元）因EMV3EMV2，故選擇先建小廠后擴建的方案。3非確定型決策。非確定型決策的條件與風險型決策基本相同，只是無法測算各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這時的決策主要取決于決策者的經(jīng)驗、智能和思維判斷。由于決策者面臨哪一種自然狀態(tài)是完全不確定的，因而決策的結果也是完全

34、不確定的，所以稱為非確定型決策。例：某決策問題的收益如表211，試用非確定型決策的方法進行決策。樂觀系數(shù)a=0.8。非確定型決策的方法有樂觀準則、悲觀準則、樂觀系數(shù)準則、機會均等準則、后悔準則。（1）樂觀準則（大中取大）。這是決策者對客觀情況抱樂觀態(tài)度。它是先找出各種行動方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，并選取最大收益中的最大值所對應的行動方案作為決策方案。其決策如表212所示。這種方法的特點是，決策者對決策事件未來前景的估計樂觀并有成功的把握。因此愿意以承擔風險的代價去獲得最大收益。（2）悲觀準則（小中取大）。這種決策方法與樂觀準則正相反，它要先算出各種許多方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值

35、，再找出各種自然狀態(tài)下的最小收益值，把最小收益值中的最大值對應的方案作為決策方案。決策表如表213所示。表311 決策問題的收益收 自益 然值 狀 態(tài)方 案S1 S2S3S4A1A2A3A4504070206060306070905080801006090表312 樂觀準則決策表收 益 自然狀態(tài)值 方 案S1S2S3S4最大收益值A1A2A3A4504070206060306070905080801006090801007090最大收益值中的最大收益值100所選定的決策方案A2收 益 自然狀態(tài)值 方 案S1S2S3S4最小收益值240609010040A3703050

36、6030A42060809020最小收益值中的最大收益值50所選定的決策方案A1采用這種方法是非常保守的，決策者惟恐決策失誤造成較大的經(jīng)濟損失。因此在進行決策分析時，比較小心謹慎，從最不利的客觀條件出發(fā)來考慮問題，力求損失最小。（3）樂觀系數(shù)準則（折衷準則）。這是介于上述兩個準則之間的一個準則，把自然狀態(tài)好和差的概率變成人為地估計一種可能性， 對樂觀和悲觀出現(xiàn)的可能性估計就是樂觀系數(shù)。決策人根據(jù)市場預測和經(jīng)驗判斷確定一個樂觀系數(shù)a為主觀概率，其值在0a1之間，每個方案的估計損益期望值=a最大損益值+（1-a）最小損益值。如上例：a=0.8A1方案的損益期望值=0.880+0.250=74A2方

37、案的損益期望值=0.8100+0.240=88A3方案的損益期望值=0.870+0.230=62A4方案的損益期望值=0.890+0.220=76然后根據(jù)各個方案估算損益期望值的大小，選擇最大值為決策方案，故應選方案A2。樂觀系數(shù)準則比較接近實際，但樂觀系數(shù)的決定很關鍵，常帶有決策者的主觀性。（4）機會均等準則（等可能準則）。假定各個自然狀態(tài)發(fā)生的概率相等，計算各個方案損益期望值，再以損益期望值為決策標準。如前例：A1方案的損益期望值=1/4（50+60+70+80）=65（萬元）A2方案的損益期望值=1/4（40+60+90+100）=72.5（萬元）A3方案的損益期望值=1/4（70+30

38、+50+60）=52.5（萬元）A4方案的損益期望值=1/4（20+60+80+90）=62.5（萬元）故以損益期望值最大的A2方案為最優(yōu)方案。（5）后悔值準則。這是因決策的失誤造成機會損失而后悔。我們的目的是使折衷后悔減少到最低程度，故以各個方案機會損失大小來判定方案的優(yōu)劣。決策過程是在計算出各個方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值以后，從中選擇每個方案的最大后悔值，然后從最大后悔值中選取最小者為決策方案。決策后悔值=理想效益值-現(xiàn)實結果值用表214說明，按后悔值準則決策，應采用方案A1。表314 收益值后悔值最大后悔值S1S2S3S4S1S2S3S4A150607080200202020A2406

39、0901003000030A370305060030404040A420608090500101050最大后悔值中的最小值20應選擇的決策方案A1以上五種方法，作為非確定型決策優(yōu)選方案的依據(jù)，都帶有相當程度的隨意性，從本例中可以看出，由于決策方法不同，決策的結果是不一樣的。因此，在實際工作中，決策方法的選擇，主要取決于決策者的知識、經(jīng)驗、觀念、綜合分析判斷能力和魄力。第四節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“Stratege”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。孫子兵法云“上兵伐謀”，謀就是戰(zhàn)略。二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結構與制定(一) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結構企業(yè)

40、戰(zhàn)略是一個多層次結構，就一個現(xiàn)代化大企業(yè)而言，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次：公司戰(zhàn)略，也稱總體戰(zhàn)略。是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。這競爭戰(zhàn)略，也稱事業(yè)戰(zhàn)略。這是一種分散型經(jīng)營戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略，也稱部門戰(zhàn)略。二、總體經(jīng)營戰(zhàn)略的基本類型總體經(jīng)營戰(zhàn)略，即公司戰(zhàn)略，重點是解決企業(yè)投資的合理組合與有效回報問題，是解決企業(yè)經(jīng)營什么，向何處發(fā)展的問題。企業(yè)的總體戰(zhàn)略一般包括三大戰(zhàn)略。1成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略，也稱擴張戰(zhàn)略，是企業(yè)依據(jù)內(nèi)外環(huán)境與目標需要，實行擴張與發(fā)展的一種戰(zhàn)略主要包括以下具體戰(zhàn)略： 單一產(chǎn)品增長戰(zhàn)略。 同心多樣化戰(zhàn)略。 縱向一體化戰(zhàn)略。 多角化戰(zhàn)略。這2穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略有四種基本類型：維持現(xiàn)狀戰(zhàn)略；謹慎行事戰(zhàn)略；休整戰(zhàn)略；重視短期效益戰(zhàn)略。3緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是一種在特定環(huán)境下調(diào)整縮減經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是通過減少企業(yè)產(chǎn)品線與經(jīng)營職能、縮小市場范圍和企業(yè)規(guī)模來改善企業(yè)的績效。緊縮戰(zhàn)略主要適應于企業(yè)績效不理想，企業(yè)無發(fā)展空間或發(fā)現(xiàn)其他經(jīng)營機會等情況。緊縮戰(zhàn)略的基本類型：抽資轉向戰(zhàn)略；消減調(diào)整戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略。三、競爭戰(zhàn)略的基本類型競爭戰(zhàn)略。常用的競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。1成本領先戰(zhàn)略企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的途徑有：實現(xiàn)產(chǎn)品的大批