成本控制和管理-(ppt-)

1、成本控制和管理,議 程,簡(jiǎn)介 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣,成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分,計(jì)劃,年度計(jì)劃流程,部門預(yù)算,付款請(qǐng)求,采購(gòu),實(shí)際支出與預(yù)算對(duì)比,月度 報(bào)告,權(quán)限,利潤(rùn)報(bào)告,業(yè)務(wù)需求,損益表 + 資產(chǎn)負(fù)債表,業(yè)務(wù)需求,支出授權(quán),采購(gòu),管理報(bào)告,監(jiān)控,預(yù)算持有人的績(jī)效評(píng)估,內(nèi)部審計(jì),監(jiān)控,供應(yīng)商,預(yù)算 持有人,注：業(yè)務(wù)需求及采購(gòu)多歸類于采購(gòu)系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng),成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊,成本

2、控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分,授權(quán),年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊,時(shí)間 (年,1,2,3,1,戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略方向 3-6年循流計(jì)劃,3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃,展望. “計(jì)劃,1,年度 業(yè)務(wù) 計(jì)劃,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 操作戰(zhàn)略計(jì)劃,2,年度 預(yù)算,運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊,3,回顧. “報(bào)告,月度管理報(bào)告,管理層報(bào)告 績(jī)效 進(jìn)一步評(píng)估的需要 與薪酬掛鉤,4,總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作,1. 戰(zhàn)略制定,業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算制定,5. 監(jiān)控,2. 確定優(yōu)先等級(jí),認(rèn)定主要事項(xiàng) 對(duì)優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通,評(píng)估計(jì)劃 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo),審批預(yù)算,對(duì)上述事項(xiàng)提供內(nèi)容

3、和意見(jiàn),寫下簡(jiǎn)明的業(yè)務(wù)計(jì)劃,完成預(yù)算,總行,各部門,重復(fù),重復(fù),年度計(jì)劃,部門的價(jià)值動(dòng)因,戰(zhàn)略計(jì)劃,3,年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),2,1,戰(zhàn)略行動(dòng)步驟,確定下一年度的工作事項(xiàng),事業(yè)部,單位,職能,部門,年度預(yù)算,1. 績(jī)效預(yù)測(cè),損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,2. 輔助性資料,客戶,3. 投資,原因,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃,所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等,當(dāng)年績(jī)效,外部變化,各層次的權(quán)限,所需層次的數(shù)量,權(quán)限,預(yù)算 持有人,小、中或大 基于： 財(cái)務(wù)管理的需要 避免官僚主義,較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力 基于： 公司章程 管理文化,較低或較高的信任度 基于： 管理技能/經(jīng)驗(yàn) 誠(chéng)實(shí)可靠性 與上級(jí)的關(guān)

4、系 文化性偏見(jiàn),公司的規(guī)模/范圍,管理層的信賴,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的 承受力,適當(dāng)?shù)臋?quán)限對(duì)于控制成效至關(guān)重要,管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問(wèn)題,常見(jiàn)問(wèn)題,最佳經(jīng)驗(yàn),最佳經(jīng)驗(yàn)的收益,過(guò)度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理 不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng) 投資不夠均衡 資源重復(fù)浪費(fèi) 整合程度不夠 對(duì)關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因不夠注重,平衡公司管理與成本控制 降低報(bào)告的成本 限制過(guò)分冗長(zhǎng)的報(bào)告 取消價(jià)值不大的報(bào)告 避免重復(fù) 網(wǎng)上備份 適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率 改善決策制定 實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因報(bào)告 簡(jiǎn)明的總結(jié),更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統(tǒng) 減少消耗人力和重復(fù)的流程 數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化,績(jī)效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤,戰(zhàn)略制定,

5、預(yù)算和資金需求,監(jiān)控,計(jì)劃/預(yù)算制定流程,績(jī)效衡量和激勵(lì)流程,同意優(yōu)先等級(jí),提供反饋和獎(jiǎng)勵(lì),逐級(jí)的組織推動(dòng),定期衡量并報(bào)告績(jī)效,討論成績(jī),建立目標(biāo),業(yè)務(wù)計(jì)劃 （具體實(shí)施步驟,選擇衡量標(biāo)準(zhǔn),常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對(duì)減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少,業(yè)務(wù)經(jīng)理,執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任,2,明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)方案,審計(jì),檢查,4,監(jiān)督控制與執(zhí)行,首席風(fēng)險(xiǎn) 控制官,制定并分配具體方法,1,監(jiān)督方法的執(zhí)行,3,自動(dòng)化的系統(tǒng),議 程,簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣

6、設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作,成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制,低信任度 與 高信任度,成本控制 和管理,規(guī)模/范圍,低技能/經(jīng)驗(yàn) 與 高技能/經(jīng)驗(yàn),小規(guī)模 與 中等規(guī)模 與 大規(guī)模,戰(zhàn)略控制 與 財(cái)務(wù)持股 與 運(yùn)營(yíng)管理,公司總部的作用模式,低承受力 與 高承受力,風(fēng)險(xiǎn)的承受力,產(chǎn)品線 與 細(xì)分的客戶群 與 銷售渠道 與 地域,低成本與差異化,整體的市場(chǎng) 與 細(xì)分的市場(chǎng),業(yè)務(wù)重點(diǎn),競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ),管理層的信任,管理技能,組織區(qū)分,業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右?傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu),產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D 產(chǎn)

7、品E,產(chǎn)品專家,運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來(lái)提供產(chǎn)品：例如 MBNA, Capital One,產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B,領(lǐng)航者,插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競(jìng)標(biāo)：例如 Charles Schwab, GE auctions,協(xié)調(diào)者,集中于獨(dú)立的層面，跨市場(chǎng)擴(kuò)張：例如 EDS, GE Capital,產(chǎn)品設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如 Virgin, Tesco,制造,風(fēng)險(xiǎn)管理,運(yùn)作,市場(chǎng)營(yíng)銷,顧客,客戶服務(wù),層面的主導(dǎo)者,實(shí)例,組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度,業(yè)務(wù)類別,銀行,投行業(yè)務(wù),資金運(yùn)營(yíng),細(xì)分的客戶群,銀行,零售,地域,銀行,組織結(jié)構(gòu),信貸,中小型企業(yè)

8、,大公司,東北,南方,西南,東部,不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù) 更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品 不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù),在成本管理上的運(yùn)用,根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場(chǎng)定制 除分?jǐn)偝杀就?，?biāo)準(zhǔn)化程度低 不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化 批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級(jí)別和技巧高低,實(shí)例,公司總部的角色決定了集中化的程度,整合運(yùn)營(yíng)的公司,多元化運(yùn)營(yíng)的公司,多元化管理的公司,總部的角色,所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營(yíng)及人士決定；對(duì)眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制； 所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營(yíng)決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂?經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場(chǎng)，銷售，研發(fā)

9、，采購(gòu)，物流，制造 經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng) （共同的平臺(tái)） 經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源 （關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺(tái),總部的職權(quán),對(duì)成本控制和管理上的影響,預(yù)算，開(kāi)支授權(quán)和采購(gòu)高度集中 業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán) 公司總部保留預(yù)算控制和采購(gòu)職能 除了主要的資本支出外，預(yù)算，開(kāi)支和采購(gòu)皆由業(yè)務(wù)部門決定,實(shí)例,控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能,100萬(wàn),500萬(wàn),10萬(wàn),50萬(wàn),資深且經(jīng)驗(yàn)豐富,有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理,新上任者,支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn),低風(fēng)險(xiǎn)容忍度,高風(fēng)險(xiǎn)容忍度,銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好,職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的 升高而提高,批準(zhǔn)權(quán)隨著對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

10、的容忍程度升高而提高,實(shí)例：開(kāi)支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣,實(shí)例,議 程,簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作,決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度,影響現(xiàn)有上下級(jí)關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級(jí)別而制定 員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé) 決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況,我們現(xiàn)在來(lái)討論一組案例,議 程,簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成

11、本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作,實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn),成本分配原則不清 得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等 獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力 選擇合適的IT解決方案 設(shè)定年度目標(biāo) - 缺少參照 缺少歷史數(shù)據(jù) 培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人 財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合,需要投入大量資金和管理力度,必須確定成本分配原則,銀行總支出,問(wèn)題1,怎樣分配行政部門、營(yíng)運(yùn)部門和利潤(rùn)中心的支

12、出額度,行政部門,利潤(rùn)中心,營(yíng)運(yùn)部門,成本分配中可能遇到的問(wèn)題,備 份,財(cái)務(wù)部,問(wèn)題2,怎樣處理同時(shí)分配問(wèn)題，如IT對(duì)財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對(duì)IT的支持,IT,正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素,選擇系統(tǒng),選擇實(shí)施方式,選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件 與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性 是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件 成本/性能 合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商聲譽(yù) 如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響,內(nèi)部力量實(shí)施還是外包 是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力 相對(duì)的工程交付時(shí)間與成本 所需的系統(tǒng)維修支持 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 成本超出預(yù)算 實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效,如果外包，選擇系統(tǒng)

13、集成商 供應(yīng)商聲譽(yù) 項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn) 投入與態(tài)度誠(chéng)肯 解決方案提議的優(yōu)劣 實(shí)施與維護(hù)成本 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 長(zhǎng)期成本消耗 維護(hù)支持差,選擇系統(tǒng)集成商,描述 關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn) 主要風(fēng)險(xiǎn),如果IT選擇錯(cuò)誤，項(xiàng)目是不可能成功的,備 份,議 程,簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作,成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程,成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)

14、施,要求和規(guī)格,數(shù)據(jù)收集,實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章,系統(tǒng)決策,系統(tǒng)選擇,實(shí)施者的選擇,培訓(xùn),設(shè)計(jì),執(zhí)行,目標(biāo)和原則 用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求 流程和業(yè)務(wù)規(guī)則,時(shí)間表 （示意,數(shù)據(jù)需求 與目前其它系統(tǒng)的接口 數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程,選擇系統(tǒng) 決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案 如需要的話選擇系統(tǒng)集成商,議 程,簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作,

15、降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ?目前的成本與收入比率,成本與收入比率的目標(biāo),重新調(diào)整成本的主要方法,收入增長(zhǎng),業(yè)務(wù)組合 的改變,資產(chǎn)效率 的提高,降低成本,銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會(huì),潛在的降低成本機(jī)會(huì),根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（,總行,產(chǎn)品,分銷,占總成本的百分比,分享的 服務(wù),需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo),為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖,面對(duì)顧客,不面對(duì)顧客,銀行的平均值 公司的平均值 頂尖的25%的銀行 雇員數(shù)量超過(guò)25000人的公司,根據(jù)目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的總FTEs 目前的人力資源雇傭成本: 1350萬(wàn)美元,88 9

16、7 112 120,4.5 5.3 6.5 6.9,比率 (FTEs/ HR FTEs,年節(jié)省 (百萬(wàn)美元,參照對(duì)象,資料來(lái)源：Saratoga Institute; 客戶數(shù)據(jù)庫(kù)；BCG 分析,中間值 97,客戶 59,中間值 88,客戶 59,美國(guó)公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE,達(dá)到參照對(duì)象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬(wàn)美元,. . 而銀行的平均值是 88 FTEs/HR FTE,參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)潛在的可節(jié)省的成本,公司中央,實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開(kāi)支,IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省,其他成本差距 內(nèi)部的應(yīng)用程序開(kāi)發(fā) 項(xiàng)目成本超支 采購(gòu)/

17、外包的成本 硬件, 軟件, 維護(hù)的支出 遺留下來(lái)的多重舊式的系統(tǒng) 挑戰(zhàn) 小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量,5.7,4.1,2.2,美國(guó)銀行 零售業(yè)務(wù)平均,歐洲銀行 零售業(yè)務(wù)平均,Lloyds TSB(英國(guó),6.3,4.5,2.6,2.6,美國(guó)零售 銀行平均,歐洲零售 銀行平均,NatWest(英,Lloyds TSB(英,IT 開(kāi)支占收入的百分比,IT FTE 占總 FTE 的百分比,共用的服務(wù),注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒(méi)有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目 資料來(lái)源：BCG 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省,賬目服務(wù),收款和欺詐,銷售,人工,關(guān)閉,建立,運(yùn)作成本占 總成本

18、的75,注：潛在開(kāi)支節(jié)減的評(píng)估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi) 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款 資料來(lái)源：訪談；BCG 分析,67% 的成本 (90% 的運(yùn)作成本) 受規(guī)模性開(kāi)支節(jié)減的影響,可受規(guī)模性節(jié)減開(kāi)支的成本項(xiàng)目,產(chǎn)品,業(yè)務(wù)活動(dòng),占總成本的百分比,市場(chǎng)和銷售 批準(zhǔn)和建立 限額的改變/重新設(shè)定 賬目維護(hù) 顧客查詢 細(xì)節(jié)的改變 爭(zhēng)端/投訴 存款 取款 轉(zhuǎn)賬 電子扣款 文本 欠款和收款 欺詐管理 銷戶成本 產(chǎn)品管理 客戶關(guān)系管理 人工,22 46 6 8 5 0.5 0.5 1 0.5 0.5 0.5 0.5 2 0.5 3 1 0.5 2,按揭貸款的運(yùn)作明確表明了服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng),1)數(shù)值由推斷估計(jì)得出 資料來(lái)源：BCG 分析；全國(guó)范圍；Washin