多品種小批量定制式生產(chǎn)

1、.指導(dǎo)思想：1、 精益思想，廠內(nèi)物流在本著利潤來源于成本降低的不斷追求中，運用精益的分析工具，諸如VSM對周期性的現(xiàn)狀和未來目標(biāo)對比，來發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)或流程中的浪費根源。運用LEAN并持續(xù)改進，減少浪費，不斷建立一個高效、高敏感，高流通能力的物流系統(tǒng)。2、 創(chuàng)新思路。從原有重視在線庫存、設(shè)施設(shè)備先進性及配送的管理思維，調(diào)整為強化物料各環(huán)節(jié)的流通機能的物流新體制。 方案總體思路：1. 以物料為核心：通過對物料包裝及物料配送方式的轉(zhuǎn)化，并充分考慮廠外物流在包裝、庫存、運輸方式、TPL布點、供應(yīng)商分布情況等方面；構(gòu)造柔性、健壯、快捷、高效的廠內(nèi)物料配送系統(tǒng)；使之在現(xiàn)有基礎(chǔ)上能夠滿足公司不斷增加的產(chǎn)品系列、

2、不斷增加的產(chǎn)量。2. 雙層互動，力保柔性循環(huán)配送：操作層通過VSM、IE、VE使作業(yè)環(huán)節(jié)最小，并且配合于包裝、運輸、管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，使配送通道中物料流通性最大化。信息層通過PVS信息平臺、CMMS系統(tǒng)與操作層不同結(jié)合形成VMI、KITTING、JIT等配送模式。充分的運用這些配送模式來實現(xiàn)裝配車間內(nèi)實現(xiàn)一個流或單件流，達到生產(chǎn)線邊庫存最小化，柔性最大化。實施方案 為求精益和柔性先對零件進行劃分分類，以標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的方式進行開展。 按零件所屬特性、零件形狀、性狀、價值、配送頻次等劃分歸類為標(biāo)件及小件、特殊大件、一般性大宗零件、易盜件、輔料。1、 一般性大宗零件：零件種類多、配送周轉(zhuǎn)頻次高、庫存量

3、大、零件特性復(fù)雜等。2、 特殊大件：零件大、價值高、技術(shù)含量高、配送頻次極高、品種復(fù)雜等，這部分供應(yīng)商與XX一般均為長期合作伙伴，供應(yīng)商基本都建有廠家分布于XX周邊20KM之內(nèi)。3、 標(biāo)件及小件：零件小、消耗量大、價值低、零件形狀和特性基本相類似、盤點難；。4、 易盜件和輔料：易盜、安全風(fēng)險高，這部分零件占總物資種類的4%左右。 XX車間內(nèi)零件按此劃分，其分布情況（主要針對焊裝和總裝）： 零件配送量分布情況（表1）標(biāo)件及小件特殊大件一般性大宗零件易盜件輔料焊裝總裝 從上表來看，主要集中在于特殊大件和一般性大宗零件的配送。 零件分類要有效的操作，使零件配送至工位；并實現(xiàn)線邊“0”庫存、多頻次需求

4、和自動補貨系統(tǒng)；則整體物料配送原則以生產(chǎn)線作業(yè)為出發(fā)點，以一個流為主體方向。對此我們對特殊大件和一般性大宗零件這部分零件進行二次分類。 其主要分類主要依照：零件特性與車間情況、零件在不同車型間的裝配通用性、工藝分布和工藝順序、裝配情況。主要的兩類零件按以上情況其上線的配送方式主要劃分為Kitting、順序供貨、看板拉動三種。其對應(yīng)情況如下：配送方式一覽表（表2）標(biāo)件及小件特殊大件一般性大宗零件易盜件輔料焊裝看板順序供貨看板總裝看板順序供貨Kitting看板看板 這三類配送方式是如何進行選擇、其運作原理和實施方法，以下作具體闡述： 1、Kitting： 運作原理：根據(jù)車間隨機的放車信息將車身信息

5、轉(zhuǎn)化為揀料信息，并將同一臺車的相關(guān)零件根據(jù)揀料信息放入一個Kitting容器內(nèi)，此容器最后送至裝配線與生產(chǎn)線車身一一對應(yīng)并伴隨裝配線同步。 運作方式：根據(jù)車間的TRIM IN點掃描車身信息（VIN號/CARCODE）并進入PVS平臺共享于所有信息終端；Kitting在信息終端自動收取車身信息，車身信息對應(yīng)BOM而轉(zhuǎn)化為揀料信息，操作人員于是根據(jù)揀料信息進行揀料,并按放車順序經(jīng)投料人員轉(zhuǎn)運到線邊.具體見附圖 (附圖1) .Kitting運作原理示意圖（圖一）Kitting推進步驟，以總裝車間-A內(nèi)飾線為例: 總裝車間-A內(nèi)飾線，零件主要在大宗零件和特殊大件，其分布情況見附表3。零件種類及車型對應(yīng)

6、表（表3）零件種類C307J48CCP11標(biāo)件、小件27.29%36.24%53.84%大宗零件51.12%50.80%32.85%特殊大件21.59%12.96%13.31% 整個總裝車間車間在生產(chǎn)3中車型，近30種配置情況下，年產(chǎn)量突破16萬臺。而線邊的料架數(shù)量達到200多，僅料架占用場地330平米以上。造成線邊裝配和投料兩難，也為車型或配置的增加設(shè)立一道難以逾越的瓶頸。于是車間的“0”庫存、單件流、一個流生產(chǎn)的柔性物料系統(tǒng)躍然紙上。 而要使整個車間內(nèi)“0”庫存，且做到整體物料配送單件流和裝配線的一個流生產(chǎn)，所有零件在線上前都應(yīng)與線邊的各個車身進行一一對應(yīng)，零件的補給做到全柔性的按車身順序

7、一一對應(yīng)的成套配送。表3結(jié)合表2內(nèi)容，總裝車間-A內(nèi)飾線無疑就落在Kitting和順序供貨，其實這無疑也是整個車間的選擇。在實行Kitting中,一般工廠在器具設(shè)計上難度大,于是多半廠家采用料盒方式，原理圖中即采用的料盒給予說明。并且零件放于板鏈上.造成裝配零件較集中的車身前后作業(yè)范圍縮小,影響操作人員.XX結(jié)合本企業(yè)情況在總裝車間實行料車Kitting,并且料車上線靠板鏈牽引隨車身側(cè)面同步前行,直到零件裝配結(jié)束.此料車在設(shè)計上不僅考慮對應(yīng)裝配零件的操作便捷性盛放安全性Kitting可視性,更考慮轉(zhuǎn)運過程切換的快捷性,在線邊伴車同行的穩(wěn)定性. 運作現(xiàn)場效果圖（圖2）1)、零件選擇主要為：大宗零

8、件、且裝配工藝集中、工藝要求較低、非CCC件（因Kitting將對零件進行二次揀料，對零件質(zhì)量增加一道風(fēng)險），因此總裝車間-A內(nèi)飾線選擇了全部的大宗零件和部分標(biāo)件、小件。這部分標(biāo)件小件主要因工藝可以在線外進行簡單物流加工，因此將加工環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至Kitting區(qū)。2）、器具設(shè)計根據(jù)工藝和車型配置內(nèi)容，對裝配區(qū)間進行分段，同段內(nèi)的零件集中Kitting在一個器具。分段原則一般與工藝順序和裝配模塊化相結(jié)合。另外單一器具所容零件種類選擇也要適當(dāng)，種類過多造成Kitting過程目視化下降，操作人員分辨和操作難度加大，過少則增加車間整體配送頻次。根據(jù)我們現(xiàn)場KITTING的經(jīng)驗，KITTING種類數(shù)與手工K

9、itting的一次成功率有如下曲線關(guān)系（附圖3)KITTING種類數(shù)與一次成功率關(guān)系圖（圖3）而對于自動揀料系統(tǒng)則Kitting種類數(shù)與一次性Kitting成功率無相關(guān)性。對此總裝車間-A內(nèi)飾線的器具設(shè)計時，結(jié)合了手自動兩種方式確定的打包數(shù)量在12種左右，目前正開始實施自動揀料系統(tǒng)。3）、場地設(shè)定盡量靠近生產(chǎn)線，且Kitting區(qū)域集中，布置情況要與生產(chǎn)線對應(yīng)；布局上根據(jù)車型配制進行內(nèi)部區(qū)分。4）、作業(yè)方式及配送方式確定主要根據(jù)器具的情況進行確定，但需注意打包作業(yè)方式需按照后取先放、先取后放的放取順序。配送方式結(jié)合總裝車間車間情況、和成本考慮，最后采用拖車循環(huán)連續(xù)不間斷轉(zhuǎn)運，轉(zhuǎn)運能力：6套/趟

10、。5）、信息系統(tǒng)設(shè)定須生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定，對于突發(fā)生產(chǎn)變化要有及時的處理方式。因此總裝車間采用從TRIM IN到車間首工位需有車身30，一滿足供應(yīng)商及Kitting操作有足夠的作業(yè)前置時間。6）、實施和流程規(guī)范統(tǒng)一制度規(guī)范，優(yōu)化流程再造，并使用VSM對當(dāng)前價值鏈給予體現(xiàn)，以便定期持續(xù)改善。以及展現(xiàn)出Kitting不單是操控，是整個鏈上所有人的Kitting。同時對Kitting實行外包，當(dāng)前已經(jīng)之前順序上線的部分零件采用Kitting后外包于TPL（民生物流）使主機廠的柔性增強，有更多的精力進行內(nèi)部優(yōu)化。 通過Kitting的運用，使線旁真正做到了0庫存，配送節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍做到同步真正實現(xiàn)同步化

11、物流。并且集中化的打包，也帶來集中式的投料，并且我們正根據(jù)包裝含量對Kitting區(qū)的補料采用同步補料、成組補料的方式。（見實際效果圖4）總裝車間-A內(nèi)飾線現(xiàn)場效果圖（圖4）2、順序供貨（POP）在物流過程中，傳統(tǒng)的倉儲或存儲已成為約束物流流量的瓶頸而不再是提高配送效率，降低配送風(fēng)險，尤其是在產(chǎn)品動/靜態(tài)高速高頻切換（進/出庫）無法同步。因此逐漸消減存儲或不斷降低庫存是提升流量的最佳方式。（1）VMI（Vender Managed Inventory）供應(yīng)商庫存管理 CAFM的CMMS3系統(tǒng)（對焊裝本地零件即特殊大件）訂單產(chǎn)生的重要依據(jù)是MPS主計劃、BOM物料清單，以及庫存等，屬于“推動”式

12、物料組織方式。隨著CAFM新車型和產(chǎn)量不斷增加，其運行方式明顯制約了廠內(nèi)物流的拓展。因此，引入零件入廠物流LLP(Lead logistic Provider)概念（即產(chǎn)品銷售物流）具有重要意義。 LLP零件入廠物流的核心是，能夠持續(xù)實現(xiàn)零件入廠物流的補料、確保精益化、柔性化等。針對焊裝零件特征和生產(chǎn)組織模式，采用具有代表VIM思想的POP（Pay On Production）交付模式。通過與供應(yīng)商簽訂POP協(xié)議，由焊裝車間提供庫房場地。供應(yīng)商派人駐廠負責(zé)監(jiān)控POP庫存和生產(chǎn)線零部件消耗速度，并自行確定零件持續(xù)補貨的數(shù)量和時機。CAFM按實際下線在CMMS3系統(tǒng)反映的消耗進行交付結(jié)算。（2）分

13、析工具對此我們對整體廠內(nèi)物流做VSM分析。運作原理：價值流分析圖是一個量化的工具,可借助衡量指數(shù)來了解制造過程績效及改善目標(biāo)。通過價值流分析圖幫助發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)或流程中浪費的根源.它適合用來顯示信息流和物流的聯(lián)系。 以焊裝物流為例：根據(jù)公司2007-2008年度計劃，焊裝車間日產(chǎn)能力將從600臺擴大到1000臺以上。受初期車間整體規(guī)劃以及物料操控能力現(xiàn)狀的影響，焊裝物流面臨系列問題： 物能力需求迅速提升。2007年焊裝產(chǎn)能擴大約65%，零件品種達到1100余種增加約48%，每天生產(chǎn)需要的零件送貨車次從200將增加到300-400趟次（CD3XX量產(chǎn)水平），增加約70%； 焊裝零件庫存周轉(zhuǎn)率低，成為物

14、流“瓶頸”。 由于零件交付“瓶頸”的存在，必須提高安全庫存，導(dǎo)致焊裝零件庫存量居高不下。本地供應(yīng)商到工廠的距離在20KM內(nèi)，運輸時間不足30分鐘，理論上工廠庫存量在1小時以上就能保證生產(chǎn)，而實際的安全庫存量卻設(shè)在-小時。 庫房面積不足。焊接庫房現(xiàn)有總面積約5300多平米，包含了零件堆碼庫存、物流通道、卸貨平臺等區(qū)域，而零件堆碼區(qū)域內(nèi)已定置擺滿了CD132、P11、CD340、J48、C307五種車型的零件。如果以原有的操作模式，CD3XX投產(chǎn)后庫房面積還需要增加500平米以上。焊裝物流成為影響完成車間年度生產(chǎn)目標(biāo)最大的“瓶頸”。分析圖（圖一）通過VSM價值流分析，制定以下行動計劃： 外部物流循

15、環(huán)改善（圖二） 統(tǒng)籌規(guī)劃焊裝物流線路，實現(xiàn)了外部物流線路的“單循環(huán)”，基本消除通道堵塞、錯車等待等狀況，實現(xiàn)外部物流“提速”； 采取對應(yīng)和靠近生產(chǎn)線修建卸貨口，零件分車型就近卸貨存放，增加卸貨能力，縮短配送距離，打破了物流“瓶頸”； 改變ASN交付為POP（Pay On Production）結(jié)算，簡化了零件交付手續(xù)，使入庫辦理時間從原來的平均10分鐘，減少到“0”分鐘； 本地件安全庫存量從6-8小時下降到了2小時左右，節(jié)約庫房面積500平米以上。分析圖（圖三）改善結(jié)果指標(biāo)對比：項目指標(biāo)改善前改善后貢獻說明生產(chǎn)前置時間（小時）11.5 5減少56.5%過程總時間（秒）1005270減少83.05%其中: AV時間（秒）125125 NAV時間（秒）880145減少83.52%時間效率（%）12.4446.30提高73%DTD（Dock To Dock）9.564.16下降56.4%3、看板拉動此方式已經(jīng)成為當(dāng)前主流供貨方式，在此不在祥述。但此方式在XX主要運用于配送頻次低的標(biāo)小件、敷料和一些工藝特殊要求的零件。實施成果經(jīng)過近兩年時間，XX廠內(nèi)物流已從最初的全品種供貨轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃?，以Kitting、順序供貨為主，看板拉動方式為補充的配送體系，告別了以前以看板拉動的單一配送渠道，走上了多渠道、高