工程項目目標(biāo)成本管理辦法

1、工程項目成本管理辦法第一章 總則第一條 為了提高施工現(xiàn)場成本管理水平，強化項目施工管理，實現(xiàn)效益最大化，特制定本辦法。第二條 工程項目目標(biāo)成本是指工程項目按照合同規(guī)定的工期、質(zhì)量完成合同確定的工程量所應(yīng)該達到的成本水平，即作為項目成本管控及后期效益評價的標(biāo)準(zhǔn)。第三條 本辦法適用于集團各項工程項目。第二章 工程項目成本管理組織機構(gòu)第四條 確立子公司董事長為成本管理第一責(zé)任人，各項目部作為成本責(zé)任中心。第五條 各子公司成立由董事長組織項目經(jīng)理、工程部長、物資部長、機務(wù)部長、財務(wù)部長等相關(guān)職能部門成立“成本控制小組”，根據(jù)招投標(biāo)文件、合同和現(xiàn)場實際情況，參考國家和行業(yè)定額編制項目預(yù)算成本，并負責(zé)施工

2、過程中各項成本控制。第六條 集團本部與各下屬集團成立“項目評價委員會”，負責(zé)對工程項目目標(biāo)成本的審查、批復(fù)、評價以及相關(guān)管理辦法的制定等工作。 “項目評價委員會”由集團領(lǐng)導(dǎo)及工程、財務(wù)、物資、機務(wù)、人才審計等部門領(lǐng)導(dǎo)組成，辦公室設(shè)立在工程部門，負責(zé)日常工作。圖1 工程項目成本管理機構(gòu)第三章 成本的編制第七條 成本構(gòu)成成本費用構(gòu)成見下圖：圖2 成本構(gòu)成第八條 目標(biāo)成本的編制原則（一）先進性原則制定目標(biāo)成本應(yīng)體現(xiàn)比本公司歷史成本先進，比同行業(yè)平均成本水平先進，在成本管理方法上有所突破，有所創(chuàng)新。（二）客觀性原則制定目標(biāo)成本要充分考慮工程項目的施工環(huán)境和施工條件，考慮成本費用的實際支出水平，反對不切

3、實際的空想目標(biāo)。（三）可行性原則一是目標(biāo)成本指標(biāo)在實際運作中是可行的，比較符合實際情況，二是目標(biāo)成本指標(biāo)分解到各施工組后，具有可操作性，符合目前的管理水平和職工的接受程度。（四）靈活性原則目標(biāo)成本一般是在比較全面了解和分析當(dāng)前主客觀條件的基礎(chǔ)上制定的，但由于施工現(xiàn)場作業(yè)的不可預(yù)見性，就要求適時調(diào)整和修訂目標(biāo)值，以適應(yīng)變化的情況和管理要求。第九條 目標(biāo)成本管理工程流程（一）項目進場后，子公司董事長組織項目部相關(guān)職能部門進行項目成本分析和測算，子集團相關(guān)職能部門指導(dǎo)子公司在收到經(jīng)審定后的圖紙2個月內(nèi)，結(jié)合招投標(biāo)文件、施工合同、施工組織設(shè)計等文件和工程實際情況，按分部分項工程作為編制對象，參考國家和

4、行業(yè)指導(dǎo)清單價格編制項目預(yù)算成本，完成后由董事長審核。（二）預(yù)算成本審核通過后，報所在子集團“項目評價委員會”審核，子集團“項目評價委員會”于5個工作日內(nèi)予以回復(fù)審核意見，并將預(yù)算成本報集團“項目評價委員會”備案。（三）預(yù)算成本審核通過后，作為項目成本控制目標(biāo)，各子公司(項目部)根據(jù)施工組織設(shè)計、施工進度及工程實際情況進行分時、分組、分段工程成本費用分解，確定目標(biāo)成本，作為項目分項工程成本控制基點。（四）每月定期，由項目經(jīng)理組織“成本控制小組”開展成本分析，進行成本控制。 “成本控制小組”根據(jù)部門職責(zé)嚴(yán)格遵守成本管理責(zé)任制度，為每月例行的成本分析提供所需的各種資料。（五）項目部每月根據(jù)完成的工

5、程情況進行月度成本核算和分部分項工程成本核算，對超標(biāo)項目進行分析并要追究責(zé)任，責(zé)令責(zé)任部門拿出改進措施，降低成本費用。（六）下屬集團“項目評價委員會”每月對所管轄項目的目標(biāo)成本執(zhí)行情況進行審核、監(jiān)督，有權(quán)利有義務(wù)對項目目標(biāo)成本出現(xiàn)偏差的情況提出整改措施和考核方案。圖3 目標(biāo)成本管理工程流程第十條 做好目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作（一）建立和健全各項原始記錄，包括施工生產(chǎn)記錄、勞動工資記錄、材料物資記錄、工程款結(jié)算記錄等。（二）建立和健全各項責(zé)任制度為保證施工項目成本管理，各分公司應(yīng)建立健全以下各項責(zé)任制度：計量驗收制度、定額管理制度、崗位責(zé)任制度、考勤考核制度、材料收發(fā)領(lǐng)用制度、機械設(shè)備管理與維修制

6、度、成本核算分析制度以及目標(biāo)成本管理制度，使各項經(jīng)營活動有章可循。（三）準(zhǔn)確的財務(wù)核算為準(zhǔn)確反映項目實際成本支出情況，并及時為目標(biāo)成本的分析考核提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，為查找偏差提供方向，為采取措施糾偏提供建議，財務(wù)必須及時、準(zhǔn)確地進行項目核算。第十一條 目標(biāo)成本的分項測算（一）人工費測算工程部根據(jù)工程施工合同、內(nèi)部施工定額標(biāo)準(zhǔn)、施工圖、工程項目實物工程量、施工組織設(shè)計等有關(guān)文件，以及項目部批準(zhǔn)的用工計劃、合同工期、開工籌備期和工程收尾交工期，預(yù)測用工需求量，根據(jù)實際配置測算生產(chǎn)工人及管理人員工資費用等人工費總額。附表一：項目用工計劃配置表（二）材料費測算物資部根據(jù)施工合同中自購料內(nèi)容，按照市場價格，編

7、制工程材料的目標(biāo)價格。同時，編制施工技術(shù)措施用料、工具器具、勞保用品等材料目標(biāo)價格，匯總工程用料目標(biāo)總價格。根據(jù)施工組織方案以及施工機具配備方案及各項材料消耗定額測算各項材料消耗用量。各項材料價格和用量標(biāo)準(zhǔn)確定以后，可計算出材料費的支出總額。附表二：材料需求預(yù)測表（三）機械使用費測算機務(wù)部根據(jù)施工技術(shù)組織措施和項目部落實的設(shè)備配備方案，以及工程合同工期、設(shè)備調(diào)遣方案和設(shè)備進退場情況等編制設(shè)備施工明細目錄和設(shè)備費用目標(biāo)計劃，測算機械費用。附表三：機械（設(shè)備）需求預(yù)測表（四）其他直接費測算由有關(guān)部門根據(jù)業(yè)務(wù)職責(zé)和歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)編制該部門可控制的費用支出目標(biāo)。（五）間接費用測算由財務(wù)部門根據(jù)項目部人員

8、、設(shè)備配備計劃以及各項費用開支定額測算各項費用支出。第十二條 由項目部結(jié)合項目實際情況，根據(jù)成本編制依據(jù)和原則編制目標(biāo)成本。目標(biāo)成本確定后原則上不做調(diào)整，如因特殊情況需要調(diào)整的，項目部以書面報告形式上報子集團“項目評價委員會”，評價委員會在審核后對其進行書面批復(fù)。附表四：項目總成本預(yù)算表第四章 目標(biāo)成本的控制第十三條 目標(biāo)成本控制方法（一）制度控制項目部對現(xiàn)場各項成本費用支出應(yīng)嚴(yán)格按照各項控制制度執(zhí)行，必須照章辦事，使成本控制有章可循。（二）合同控制以與業(yè)主簽訂的合同為依據(jù)，施工過程中各項生產(chǎn)活動嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，對超出合同部分的工作量做好現(xiàn)場簽證、索賠工作。（三）目標(biāo)成本分項控制1、人工費的

9、控制（1）人工費的控制應(yīng)“量價分離”，并實行動態(tài)管理，堅決控制、壓縮工程項目多余勞動力和不必要的管理人員。工程項目的人員決策權(quán)最終由項目經(jīng)理負責(zé)。（2）加強外雇工控制，結(jié)合實際情況合理安排外雇工用量及價格。2、材料費的控制材料費的控制嚴(yán)格按照“量價分離”的原則，一是材料用量的控制；二是材料價格的控制。（1）用量的控制材料消耗量主要是由項目經(jīng)理部在施工過程中控制。對于有消耗定額的材料，項目以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)發(fā)料制度。需要超過限額領(lǐng)用的材料，查明原因，經(jīng)過審批手續(xù)方可領(lǐng)料。對于沒有消耗定額的材料，實行計劃管理和按指標(biāo)控制的辦法。對于施工措施用料要制定用量限額嚴(yán)格控制，限額使用，財務(wù)部門要

10、設(shè)立措施用料臺帳專項核算。（2）材料價格的控制材料價格控制主要由材料采購部門在采購中實行買價控制。必須選定合格的供應(yīng)商，實行貨比三家、多方詢價，在保質(zhì)保量的前提下，爭取最低買價。對大宗物資采購實行招標(biāo)采購，在保證質(zhì)量的前提下，盡可能降低采購成本。項目部或分公司有關(guān)職能部門對材料采購成本不定期進行跟蹤檢查，對超支較大的單項采購成本責(zé)成采購部門查找原因，并形成書面報告報送項目主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門。3、機械使用費的控制機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定為有效控制臺班費支出，主要從以下幾個方面控制：（1）指導(dǎo)項目合理安排施工生產(chǎn)，督促項目加強設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置。（2）

11、協(xié)助項目加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；對于按時間單位租賃的機械，加快工作進度，提高使用效率。（3）監(jiān)督項目加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的停置。（4）嚴(yán)格控制完工整修費用。（5）嚴(yán)格控制對外租賃設(shè)備的數(shù)量和單價。項目機務(wù)部應(yīng)結(jié)合集團機務(wù)管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行租賃計劃，取得項目經(jīng)理同意并由項目項目經(jīng)理出面簽訂合同，具體實施辦法參照集團機務(wù)管理規(guī)定執(zhí)行。4、間接費的控制各集團、子公司有規(guī)定的按現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行，沒有規(guī)定的由項目部制定開支標(biāo)準(zhǔn)及限額，如招待費、電話費等。各職能部門在規(guī)定的開支范圍內(nèi)有權(quán)支配，超計劃使用則需經(jīng)過一定審批手續(xù)。（四）加強分包費用的控

12、制各子集團應(yīng)嚴(yán)格參照太平洋建設(shè)集團工程分包管理辦法執(zhí)行分包管理，加強分包費用的控制，各子集團審計部門應(yīng)對分包工程管理的全過程進行跟蹤審計。第十四條 加強工程變更索賠管理在工程施工過程中，由于設(shè)計變更等原因，需要增減工程量的，雙方應(yīng)當(dāng)在施工現(xiàn)場及時辦理簽證手續(xù)，據(jù)以調(diào)整工程項目目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的調(diào)整資料經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，報項目“考核評價委員會”審核、批準(zhǔn)后備案。第五章 項目成本核算工程項目核算應(yīng)嚴(yán)格按照會計制度和集團的相關(guān)核算規(guī)定執(zhí)行。第十五條 項目成本實施細則1、“成本控制小組”作為項目成本管理中心，是項目核算執(zhí)行者，對成本核算負主要責(zé)任。由子公司董事長負責(zé)、主持和安排成本核算全面工作，對成

13、本核算的節(jié)點劃分和具體任務(wù)分工，督促“成本控制小組”按時完成成本核算工作。2、項目綜合辦公室負責(zé)對節(jié)點（階段）的所有項目人員的出勤及用工情況進行統(tǒng)計。3、項目物資部負責(zé)對節(jié)點（階段）的各項材料費用、材料消耗進行分析統(tǒng)計；項目機務(wù)部負責(zé)對機械使用、機械臺班進行分析統(tǒng)計。4、項目財會部負責(zé)對核算階段現(xiàn)場經(jīng)費、固定資產(chǎn)使用費、保險費、財務(wù)費用等費用進行統(tǒng)計。5、由“成本控制小組”最終對各部門的核算數(shù)據(jù)進行匯總、分析，找出成本管理存在的問題，對成本核算成果及成本管理情況做出評價，匯總成分析報告資料報送“項目評價委員會”審核。第十六條 項目成本核算對象項目成本核算原則上以單項工程進行。根據(jù)工程實施具體情

14、況，可以采取不同合同段、標(biāo)段劃分進行核算。第十七條 項目成本核算周期原則上項目的成本核算每月進行一次，項目部根據(jù)工程特點和工程實施情況自行安排。但每季度，項目部必須按照實施細則進行一次季度成本控制分析，季度成本報告需在下季度首月10日前報“項目評價委員會”審核。第十八條 成本核算內(nèi)容成本核算包括：人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費用五項內(nèi)容。工程施工過程中發(fā)生的施工費用，首先按照確定的成本核算對象和上述確定的五個項目進行歸集，能夠直接計入有關(guān)成本核算對象的費用直接計入，不能直接計入的采用一定的分配方法分配計入，然后計算出該項工程的實際成本。附表五：項目成本核算表第六章 成本分析第十九條

15、 施工項目成本分析，應(yīng)該隨著項目施工的進展，動態(tài)地、多形式地開展，而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結(jié)合。通過成本分析，恰當(dāng)評價目標(biāo)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果；揭示成本節(jié)約和超支的原因，進一步提高企業(yè)管理水平；尋求進一步降低成本的途徑和方法，不斷提高管理效益。第二十條 各分公司應(yīng)建立一套完善的成本分析方法，定人、定期，分機組、分費用項目進行。項目月度成本分析由董事長牽頭組織，提出項目截止本月累計成本完成水平，“成本控制小組”逐項分析各項費用本月盈虧情況，尋找原因，提供“項目評價委員會”參考；“項目評價委員會”實時掌握項目實施管理過程中成本控制風(fēng)險，對項目部階段性虧損及時預(yù)警，督促整改。項目部在規(guī)定期限內(nèi)查

16、找原因，將分析報告及改進措施報“項目評價委員會”審核。第二十一條 成本差異分析應(yīng)從量、價兩方面進行。價格差異=實際數(shù)量（實際價格-預(yù)算價格）數(shù)量差異=預(yù)算價格（實際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量）第二十二條 工程階段完工驗收后項目部應(yīng)對成本執(zhí)行情況進行分析，形成項目階段成本分析報告，找出成本差異，說明原因。第二十三條 項目部在形成書面分析報告后，應(yīng)及時上報下屬集團“項目評價委員會”審核，經(jīng)審核后報集團“項目評價委員會”報備，確定項目實際成本。附表六：項目成本控制及措施計劃表附表一：項目管理表格項目用工計劃配置表工程名稱及編碼表格編號項目基本情況人員需求預(yù)測及配置基本情況現(xiàn)場施工人員序號崗位名稱人數(shù)（平均）年齡

17、學(xué)歷職稱薪資水平工作月數(shù)薪資合計12機械操作人員12管理人員12人數(shù)合計：薪資共計：有關(guān)說明事項項目經(jīng)理意見項目評價委員會意見制表人審核人批準(zhǔn)人時間時間時間附表二：項目管理表格材料需求預(yù)測表項目名稱及編碼表格編號 項目基本情況主材需求預(yù)測信息序號主材名稱規(guī)格型號預(yù)計需求量市場預(yù)估價總價計劃進場時間123主材費用合計：輔材需求預(yù)測信息序號輔材名稱輔材成本占比12輔材費用合計材料總費用預(yù)計有關(guān)說明事項項目經(jīng)理意見項目評價委員會意見制表人審核人批準(zhǔn)人時間時間時間附表三：項目管理表格機械（設(shè)備）需求預(yù)測表工程名稱及編碼表格編號項目基本情況自有機械（設(shè)備）需求配置信息序號設(shè)備名稱規(guī)格型號計劃數(shù)量進場時間

18、預(yù)計工時單價費用123自有機械耗用費用合計：租賃（設(shè)備）需求預(yù)測信息序號設(shè)備名稱規(guī)格型號計劃數(shù)量進場時間預(yù)計工時單價費用123租賃設(shè)備費用合計：機械費用總計：有關(guān)說明事項項目經(jīng)理意見項目評價委員會意見制表人審核人批準(zhǔn)人時間時間時間附表四：項目管理表格 項目總成本預(yù)算表 單位： 萬元項目名稱及編碼表格編號項目基本情況序號費用名稱預(yù)算值占比（%）備注1人工費2材料費3機械費4其他直接費（1）分包費（2）土石方（3）其他費用5間接費（1）財務(wù)成本費用（2）稅金（3）其他費用支出總計項目經(jīng)理意見項目評價委員會意見制表人審核人批準(zhǔn)人時間時間時間附表五：項目管理表格 項目成本核算表 單位： 萬元項目名稱及編碼表格編號 月項目進展基本情況序號費用名稱本期累計備注目標(biāo)成本實際成本實際成本占比目標(biāo)成本實際成本實際成本占比1人工費2材料費3機