作為決策者的管理者.ppt

1、作為決策者的管理者,第07章,第三篇 計劃,2,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,美國蘭德公司認為:世界上100家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有85家是因為企業(yè)管理者決策不慎造成的。因此說一人一事系于整體，每招每式關乎全局。,一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。,HP,3,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,1991年春，珠海巨人新技術公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團的資金鏈斷裂，巨人集團陷入停產(chǎn)倒閉的困境。 “最著名的成功者”、 “最著名的失敗者”、 “最著名的東山再起者”,引例1：巨人集團的興衰,4,范建平 山西大學經(jīng)濟與管

2、理學院,引例2：阿斯旺水壩,70年代初，埃及在尼羅河上建了阿斯旺水壩，它一方面給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農(nóng)田，另一方面卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，帶來了一系列始料不及的惡果。由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，尼羅河兩岸的“綠洲”失去了肥源，土壤日趨鹽漬化、貧瘠化；,5,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原從向海中伸展變?yōu)槌懙赝丝s，工廠、港口、國防事業(yè)等有跌入地中海的危險；由于缺乏來自大陸上的鹽分和有機物，盛產(chǎn)沙丁魚的漁場毀于一旦；由于大壩阻隔，尼羅河下游奔流不息的活水變成了相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和蚊蠅的繁殖提供了生存條件

3、，致使水庫一帶居民的血吸蟲發(fā)病率達80，有時甚至達到100。 這一切，使得埃及付出了沉重的代價。,引例2：阿斯旺水壩,6,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,什么是決策？,決策不僅包括在某一瞬間作出明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進行一系列的準備活動，以及在決定之后采取具體措施落實決策方案。,廣義,狹義,決 策,決策就是人們對行動目標和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質(zhì)就是選擇,7.1 決策制定過程,7,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,識別問題,確定決策標準,給標準分配權重,實施方案,擬定方案,分析方案,選擇方案,評價決策效果,7.1 決策制定過程,8,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,步驟 1

4、：識別決策問題,問題 現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異 電腦太慢了！ 問題特征 管理者意識到問題存在 迫于壓力去解決問題 管理者必須擁有職權、預算、信息或其他采取必要行動的資源,9,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,步驟 2：確定決策標準,決策標準是解決問題很重要的因素 管理者必須確定什么因素與決策相關。 這些標準可能是：價格、型號、重量、維修記錄等。,步驟 3：為決策標準分配權重,決策標準不是同等重要的： 為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序,10,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,電腦采購決策的指標和權重,11,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,步驟 4：開發(fā)備擇方案,確定可行的備擇方

5、案 列出可以解決問題的備擇方案，無需進行評估,步驟 5：分析備擇方案,評價備擇方案的優(yōu)缺點 基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。,12,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,根據(jù)決策標準對不同筆記本電腦的價值評估,13,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,步驟 6：選擇備擇方案,選擇最優(yōu)方案 選擇得分最高的方案,步驟7：實施備擇方案,把備擇方案付諸行動 把決策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動,14,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,根據(jù)標準和權重對不同筆記本電腦的評價,15,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,步驟 8：評價決策結果,通過方案產(chǎn)生的結果判斷其合理性 選擇方案的實施

6、對問題解決的有效性如何? 如果問題沒有解決，問題出在哪里?,16,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,決策制定過程,17,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,7.2 管理者制定決策,6-17,18,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,7.2.1 制定決策：理性,理性假設 管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化 完美理性決策者隱含的假設是： 性決策者是完全客觀的，合乎邏輯的 所面臨的問題是清晰明確的，有清晰、具體的目標 了解所有可能的備選方案及其后果 將會始終如一地選擇最有可能實現(xiàn)該目標的方案 決策符合組織利益,19,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,有限理性 管理者理性的做出決策，但同

7、時也受到自身信息處理能力的限制 有限理性決策者隱含的假設： 沒有搜索出并了解所有的備擇方案 將滿足于能解決問題的第一種解決方案而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進而使產(chǎn)出最大化 對制定決策的影響 承諾升級： 在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯誤的,7.2.2 制定決策：有限理性,20,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,直覺決策 它指的是憑借經(jīng)驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策,7.2.3 制定決策：直覺的作用,21,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,直覺是什么？,資料來源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taki

8、ng the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 9199.,22,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,循證管理（evidence-based management） 系統(tǒng)地使用可獲得的證據(jù)來改進管理行為和實踐,7.2.4 制定決策：循證管理的作用,23,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,7.3.1 決策的類型,7.3 決策和決策制定條件的類型,24,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,1、根據(jù)決策的層次, 戰(zhàn)略決策:長期性的，方向性的。涉及組織的方方面

9、面。例如組織目標、方針的確定、組織機構的調(diào)整等等。, 管理決策:是組織內(nèi)貫徹的決策，執(zhí)行戰(zhàn)略的具體決策。例如：生產(chǎn)計劃、設備更新、新產(chǎn)品定價等。, 業(yè)務決策:也稱執(zhí)行決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。,25,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,各管理層次的決策類型示意圖,26,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,2、根據(jù)決策主體,（1）個體決策：組織中決策如果是由一個人做出的，即是個體決策； （2）群體決策：組織中決策如果是由一個群體共同做出的，即是群體決策。,27,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,群體決策的優(yōu)點：“三個臭皮匠頂個諸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性 群

10、體決策的缺點：耗時；少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責任不清。 群體決策的改進：頭腦風暴法；名義群體法；德爾菲法；,2、根據(jù)決策主體（續(xù)）,28,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,3、根據(jù)問題的重復性,結構化問題和程序化決策 重復的決定，可以由一個常規(guī)的方法處理 程序化決策是針對例行的、重復出現(xiàn)的活動而言的。如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量問題、設備故障、現(xiàn)金短缺、供貨商未按時履行合同等問題。 開放式問題和非程序化決策 開放式問題：嶄新的、不同尋常的、相關信息很模糊或不完整的問題 根據(jù)問題制定解決的方案 跨國并購,29,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,3、根據(jù)問題的重復性(續(xù)),政策（policy） 制定決策時

11、的指導方針和原則 只要有可能，便實施內(nèi)部晉升 程序（procedure） 一系列相互關聯(lián)的步驟，管理者可以處理結構良好的問題 按照退貨文件完成所有的步驟 規(guī)定（rule） 一種明確的陳述，告訴管理者能做什么不能做什么 超過$ 50.00的退款必須經(jīng)管理者批準;購買時沒有使用信用卡則退還現(xiàn)金,30,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,程序化決策,非程序化決策,組織層次,頂層,底層,結構良好的,結構不良的,問題類型, Prentice Hall, 2002,6-30,問題類型、決策類型、組織層次之間的關系：,31,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,3、采用程序化決策有利于提高組織效率。因此，只要有可能，

12、管理者的決策都應該程序化。,2、現(xiàn)實社會中，完全程序化或完全非程序化是兩個極端，絕大多數(shù)決策位于這兩者之間,1、低層管理者主要處理熟悉的、重復發(fā)生的問題高層管理者主要面臨結構不良的問題,32,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,確定性決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。決策者知道每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于各個方案結果的直接比較。,4、根據(jù)決策信息,可分為：確定型決策、風險型決策、不確定型決策,33,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,二、線性規(guī)劃模型的構建,例1. 某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的

13、價格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？,34,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,（1）決策變量。要決策的問題是A、B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，因此有兩個決策變量：設x1為A產(chǎn)品產(chǎn)量，x2為B產(chǎn)品產(chǎn)量。 （2）約束條件。生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品受到現(xiàn)有生產(chǎn)能力的制約，用量不能突破。 生產(chǎn)單位A產(chǎn)品的需耗用機器6臺時， 生產(chǎn)單位B產(chǎn)品不需耗用機器8臺時， 機器臺時總量為1200，則機器臺時約束條件表述為: 6x1 + 8x2 1200 同理，人工和原材料約束條件為: 10 x1 + 5x2 1000 11x1 + 8x2 1300,35,范建

14、平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,（3）目標函數(shù)。目標是利潤最大化，用Z表示利潤， 則maxZ= 600 x1 +400 x2 -30 x1-40 x2 -200 x1-100 x2 -11x1-8x2 （4）非負約束。甲乙產(chǎn)品的產(chǎn)量不應是負數(shù)，否則沒有實際意義，這個要求表述為 x1 0， x2 0,綜上所述，該問題的數(shù)學模型表示為 maxZ= 359x1 +252 x2 6x1 + 8x2 1200 10 x1 + 5x2 1000 11x1 + 8x2 1300 x1 0, x2 0,S.t.,36,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,風險性決策（隨機決策）指決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知

15、道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。,37,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,最大可能決策,最大可能為需求小，按最大可能考慮，應采用小批量生產(chǎn)。最大可能決策用于一種狀態(tài)的可能性明顯大于其它狀態(tài)時，如果幾種狀態(tài)發(fā)生的概率相差不大，則不適用。,【例題】某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，出現(xiàn)的概率如下。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表：。,38,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,期望值決策,選擇期望值最大的決策為最優(yōu)決策,中批量的決策為最優(yōu)決策。,39,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,不確定性決策：是指決策方案

16、面臨多種自然狀態(tài)，而決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。它與風險型決策相類似，只是它對未來可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，不像風險型決策那樣可以預知。這類決策問題常常存在多種不可控因素，實施結果的風險更大。,40,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,1.悲觀準則：最壞的情況下爭取最好的結果 例1. 某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，但廠家目前無法估計這三種情況出現(xiàn)的概率。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表：,按照這個準則，最優(yōu)決策是小批量生產(chǎn),41,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,2.樂觀

17、準則：最好的情況下爭取最好的結果,按照這個準則，最優(yōu)決策是大批量生產(chǎn),討論：你認為悲觀和樂觀的決策準則在實際決策問題可行嗎？有那些不足？,42,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,3.等可能性準則：假設等可能性條件下，期望值最大,按照這個準則，最優(yōu)決策是中批量生產(chǎn),43,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,4 折衷法(樂觀系數(shù)準則：),介于兩個極端（最大和最?。┑哪骋晃恢脤ふ覜Q策方案，即折衷法。它的決策步驟如下： （1）找出各方案在所有狀態(tài)中的最小值和最大值； （2）決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù)(0 1),最小值的系數(shù)隨之被定為1- 。 也叫樂觀系數(shù)，是決策者冒險（或保守）程度的度量；

18、（3）用給定的樂觀系數(shù)和對應的各方案最大最小損益值計算各方案的加權平均值； （4）取加權平均最大的損益值對應的方案為所選方案。,44,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,樂觀系數(shù)準則：樂觀系數(shù)（ 01 ）,對于0.7（1）0.3,最優(yōu)決策為大批量生產(chǎn),CV10.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275 CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234 CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=170,45,范建平 山西大學經(jīng)濟與管

19、理學院,對于0.5（1）0.5,最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn),CV10.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125 CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190 CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=150,46,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,對于0.3（1 ）0.7,最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn),CV10.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25 CV2=0.3max(

20、300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146 CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=130,47,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,5 后悔值準則：,它是用后悔值標準選擇方案的方法。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值。步驟如下： （1）計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值。 （2）從各方案中選取最大后悔值； （3）在已選出的最大后悔值中選取最小者，對應的方案即為用最小后悔值法選取的方案。,48,

21、范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,后悔值準則： 以最大后悔值中的最小的為最優(yōu)決策,后悔值矩陣,49,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,7.4 決策風格,思維方式反映2件事情 你通常使用的信息來源（外部的數(shù)據(jù)或事實，或者內(nèi)在的來源，如感覺和直覺） 你通常是否會以某種線性方法（理性的、邏輯的、分析的）或非線性方法（直覺的、創(chuàng)造性的、頓悟的）來處理這些信息,7.4.1 線性和非線性思維,50,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,7.4.1 線性和非線性思維,線性思維模式 偏好于使用外部的數(shù)據(jù)和事實，以及通過理性的邏輯的思維來處理這些信息，以指導自己的決策和行為。 非線性思維模式 偏好于使用內(nèi)在的信息來源（感

22、覺和直覺），以及通過洞察力、感覺和直覺來處理這些信息，以指導自己的決策和行為。,51,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,7.4.2 常見的決策制定錯誤和偏見,使用“經(jīng)驗法則”或啟發(fā)法以簡化決策過程，但不是絕對可靠的。 可能導致錯誤和偏見,52,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,7.4.2 常見的決策制定錯誤和偏見,選擇性認知,決策制定的 錯誤和偏見,自負,可獲得性,沉沒成本,即時滿足,錨定效應,證實,取景效應,后見,自利性,隨即性,典型性,53,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,決策的偏見和錯誤,自負偏見 決策者時常高估自己的知識和能力，或者對自己或自己的表現(xiàn)持有一種不切實際的正面看法。 即時滿足偏見 決策者追求即時回報和避免即時成本 錨定效應偏見 把注意力集中在原始資料上，無視隨后的信息 選擇性認知偏見 基于決策者有偏見的認知選擇性地組織和解釋某些事件時,54,范建平 山西大學經(jīng)濟與管理學院,決策的偏見和錯