論現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢

畢業(yè)論文論文題目論現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢姓名XXXXXXXXX學號XXXXXXXXXXXXXXX學習中心遼寧丹東寬甸奧鵬學習中心專業(yè)工商管理指導教師XXXXXXX二一一年一月畢業(yè)論文承諾書提示根據(jù)北京語言大學網(wǎng)絡教育學院論文寫作的規(guī)定，如發(fā)現(xiàn)論文有抄襲、網(wǎng)上下載、請人代寫等情況，畢業(yè)論文一律不及格。同時取消學士學位申請資格。畢業(yè)論文不及格者，可申請重寫一次，并按重修繳納費用。本人承諾本人已經了解北京語言大學的畢業(yè)論文寫作的有關規(guī)定；本人的論文是在指導教師指導下獨立完成的研究成果。整篇論文除了文中已注明出處或引用的內容外，絕沒有侵犯他人知識產權。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式注明。簽名_日期_目錄一、后官僚主義化的人力資源管理方式4一賦予基層組織和成員以更大的權力4二減少中間層次4二、核心人才成了管理的重點4一企業(yè)核心人才的作用4二企業(yè)核心人才的特點5三對于企業(yè)核心人才的管理策略6三、企業(yè)的策略伙伴10一自助式管理11二工作外包，發(fā)揮專業(yè)公司的作用11四、建設學習型的組織人力資源管理和開發(fā)11五、差別化、個性化的人力資源管理和開發(fā)12一甄別不同需要12二針對不同的知識結構、智商13三針對不同的情感和喜好13參考文獻15摘要學習型組織概念的首創(chuàng)者阿里德赫斯在長壽公司一書中提出，長壽公司的首要標志，就是對周圍的環(huán)境具有快速、敏銳的反映，以便學習、適應和調整。人力資源管理和開發(fā)為企業(yè)的發(fā)展服務，必然要適應企業(yè)的生存環(huán)境。上世紀末，企業(yè)的政治環(huán)境與經濟環(huán)境變化使得人力資源的開發(fā)和管理的內容和方式都發(fā)生了重大的變革，進入本世紀，這種環(huán)境的變化越來越明確，使得人力資源的開發(fā)和管理越來越可以把握和預期。關鍵詞人力資源管理人才激勵論現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢在人類社會發(fā)展過程當中，可利用的資源有資金、物質資源、技術資源、人力資源，當它們被用于實現(xiàn)價值的時候，成為相應形態(tài)的資本，即金融資本、物質資本、技術資本和人力資本。主要體現(xiàn)在四個方面1后工業(yè)社會。它要求建立與之相適應的管理制度。2經濟全球化。全球化的最初階段是出口經濟，再往后是公司經營地區(qū)化，最后是人才全球化。3知識經濟。它給人們的工作、生活、思考和情感方式夠帶來了革命化的變革。4服務經濟。20世紀九十年代以來，消費者主權越來越明顯，生產商必須從“無因退貨”這樣的售后服務階段，走向吸取消費者意見，將其直接體現(xiàn)在產品設計中的產前參與階段，為消費者定制產品，使產品個性化，可以說進入了服務經濟時代?？蛻艄芾硪惭由煲驳搅似髽I(yè)內部。包括人力資源方面的服務，必須把員工當成被服務的顧客。這樣的服務，一級一級、一層一層，一直到外部顧客手中，形成一個完整的服務鏈，從而真正把顧客為中心落到實處。在經濟全球化、后工業(yè)社會、知識經濟和服務經濟帶來的壓力和沖擊下，企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)工作也正在發(fā)生變化，它們不僅已經出現(xiàn)初步成果，而且這種成果已經體現(xiàn)出了人力資源工作的進一步的發(fā)展趨勢。一、后官僚主義化的人力資源管理方式馬克斯韋伯把工業(yè)文明造就的那套理性化的制度稱作官僚制度，不同于我國傳統(tǒng)的官僚制度，它是以任務明確、權責清晰、分層管理、制度約束為特征的。在后工業(yè)社會，理性官僚制也落后了，必須要引入新的管理模式。這種模式我們可以稱之為后官僚主義，這種后官僚主義化的人力資源管理和開發(fā)的特征是一賦予基層組織和成員以更大的權力現(xiàn)代大企業(yè)實行高度分權，成立自治子公司及分公司，如戰(zhàn)略事業(yè)單位，它是組織的一個部分，但擁有外部市場所需要的商品和服務。采用此方式是為了保證企業(yè)經營的每一種產品，甚至上百個產品中的每一類產品都得到同樣的重視和促進，宛如是在一個獨立的公司中進行開發(fā)、生產、經營一樣。另一種分權方式是將正金字塔形組織變成倒金字塔型，把權力從領導手中分到組織成員手中，使他們可以直接處理自己職責范圍內的事，不必再事事請示。這就意味著員工直接承擔為用戶服務的責任。而人力資源管理和開發(fā)就是支持、指導員工的工作，激勵員工的智慧，并為員工服務。二減少中間層次一方面減少信息層層傳遞帶來的遲緩，另一方面減少信息傳遞中的失真。因為官僚制中信息的傳播是上下雙向的，各個層次出于自己的理解和利益，對同一信息的理解和處理是不同的，這就是信息歪曲的原因。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息的傳播是網(wǎng)狀的，不必一定要通過單一的上下渠道，這使得減少中間環(huán)節(jié)成為可能。由于信息網(wǎng)絡化，原來中層組織上傳下達的功能喪失，他們深入到管理、科研、生產、營銷第一線，使高層管理者和下層執(zhí)行者直接聯(lián)系起來。企業(yè)領導和人事部門要支持基層執(zhí)行者根據(jù)實際及時進行決策，提高組織效能和快速反應能力。比如，在公司內部開辟網(wǎng)頁，讓員工看到企業(yè)的問題、打算、計劃、人事和活動狀況，讓領導和員工相互溝通，既增強團結，又提供了信息。在我國，轉向后官僚主義的人力資源管理和開發(fā)的任務更重，我們面臨著既要從傳統(tǒng)官僚制向理性官僚制的轉軌，又要吸取后官僚主義的管理方法，并避免在科學化、制度化中走了西方多走了的彎路。二、核心人才成了管理的重點一企業(yè)核心人才的作用1何為核心人才對一個企業(yè)來說,核心人才是指能為其帶來良好社會效益,創(chuàng)造豐厚利潤,推動企業(yè)發(fā)展的人。一般從德、才、績幾個方面進行考察德指對企業(yè)高度忠誠,遵守職業(yè)操守,具有強烈個人發(fā)展欲望才指具有本企業(yè)關鍵崗位所需的知識結構和能力績指在崗位上有卓越表現(xiàn),給企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤,帶來良好的社會影響。2核心人才的作用核心人才有如下幾方面的作用1是擁有很強的專業(yè)技能,例如技術創(chuàng)新能力、市場策劃能力、品牌宣傳能力等,掌握企業(yè)的核心業(yè)務,擁有企業(yè)核心技能,難以被替代,擁有關鍵資源,能創(chuàng)造企業(yè)80以上的價值。2在企業(yè)關鍵崗位的管理人員、技術人員、營銷人員,他們控制關鍵資源,在企業(yè)的生產經營中具有不可替代的作用,是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新的領導者和推動者。3可預測行業(yè)的發(fā)展方向,推動企業(yè)發(fā)展,在企業(yè)的不同發(fā)展階段,特別是變革時期,能敏銳地捕捉行業(yè)的發(fā)展方向,了解行業(yè)發(fā)展規(guī)律,推動企業(yè)的管理變革與技術創(chuàng)新,緊緊抓住每次變革的機遇,為企業(yè)創(chuàng)造先動的優(yōu)勢。二企業(yè)核心人才的特點1強烈的事業(yè)心,追求自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)核心人才各有所長,有強烈的事業(yè)心,他們渴望擁有展現(xiàn)自己才能的平臺,希望能通過自己的刻苦專研、勤奮工作,最終實現(xiàn)自我價值。2追求工作的自主性。企業(yè)核心人才由于具有較高文化素質和創(chuàng)造力,在工作中強調自我引導、自我塑造、自我規(guī)劃,渴望擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境。3珍惜工作成果,重視職稱和榮譽。核心人才從事的是一項非常艱苦的復雜腦力勞動,往往花費數(shù)月甚至數(shù)年去跟蹤、研究一項技術,策劃、運作一件產品,嘔心瀝血、廢寢忘食、鍥而不舍。所以他們十分珍惜來之不易的工作成果,會像愛護自己的孩子一樣不惜一切代價對其加以保護。我國的企業(yè)核心人才非常重視專業(yè)技術職稱、國家各種獎勵以及各種社會榮譽稱號,為了評上某一職稱或獲得某項獎勵、某種社會榮譽,會不遺余力去爭取。4渴望有融洽的工作氛圍、和諧的工作團隊。企業(yè)核心人才大都渴望周邊的工作環(huán)境友好,同事關系融洽、和諧簡單,而不至于花寶貴的精力,過多放在處理庸俗的人際關系上。5強調真正的人格尊重。核心人才在兼顧物質報酬的同時,更注重精神的滿足。企業(yè)核心人才相比一般核心人才,其精神追求要求更高,更希望得到領導的信任和賞識,獲得同事的尊重,得到社會的認可。企業(yè)核心人才的這些新特點,決定了以傳統(tǒng)物質激勵和剛性制度約束為主的管理方式的局限性,必然要求企業(yè)采取新的管理手段。三對于企業(yè)核心人才的管理策略1做好核心人才的規(guī)劃與配置1核心人才的規(guī)劃。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,對核心人才進行系統(tǒng)和全面的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源,配合企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需要,明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺、決定企業(yè)前途命運的核心人才對企業(yè)人員隊伍的現(xiàn)狀進行徹底的清點,了解現(xiàn)有人員是否已滿足戰(zhàn)略對核心人才的需求,缺口有哪些、有多大等同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部人員隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素,對核心人才進行整體、系統(tǒng)的規(guī)劃,從而為核心人才的有效管理奠定良好基礎。2核心人才的配置。所謂配置,最簡單地說,就是將合適的人放到合適的崗位上。核心人才從性格、氣質、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別,適合的崗位也各不相同。如果能各盡所長,對于企業(yè)的發(fā)展將起到事半功倍的效果,反之,既無法完成組織的既定目標,又會使得核人才心中不滿,從而降低企業(yè)的工作效率。解決這一問題,就是要求對核心人才進行合理的配置。首先要預測有多少關鍵崗位,哪些崗位需要核心人才填補,該崗位的具體要求是什么其次要評估核心人才的現(xiàn)實能力和潛在能力,確定其現(xiàn)實能力發(fā)揮最佳的崗位,預測其潛在能力最合適的發(fā)展方向,通過對崗位和能力的雙重衡量,從而將合適的人放到合適的崗位上,也就是實現(xiàn)核心人才的合理配置。2以人為本,用人所長,提供充分的創(chuàng)新空間1真正樹立以人為本的觀念?！耙匀藶楸尽钡墓芾砗诵木褪菑娬{“管理必須尊重人,尊重人的正當需要,尊重人的個性與愛好,尊重人的感情與隱私?！逼髽I(yè)的領導應更新觀念,真正樹立以人為本的思想核心人才是企業(yè)最重要的資源,是企業(yè)核心競爭力的源泉。只有樹立了以人為本的觀念,企業(yè)領導才能真正地去認真研究人才的需要,尊重和愛護人才,把選人、用人、育人、留人的工作和整個企業(yè)的經營戰(zhàn)略協(xié)調一致。2用人之長。就是要針對核心人才的卓越才能去鼓勵、支持并為他創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件。一個有智慧的領導者不是把目光盯在核心人才的缺點上,而是注重發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點,盡其所能發(fā)揮他的優(yōu)勢,使有缺點但充滿才智的人能揚長避短,發(fā)揮作用。領導者必須以真誠的態(tài)度去對待核心人才,不要看他的所作所為是否合自己的意愿,而要著重考核他的業(yè)績。3提供充分的創(chuàng)新空間。以多種方式為核心人才提供更多發(fā)明創(chuàng)造的自由,包括從事研究的自由、在一定程度內允許失敗的自由、展示研究成果的自由以及提出創(chuàng)新思想的自由。擴大創(chuàng)新空間還體現(xiàn)在企業(yè)對創(chuàng)新失敗的寬容,要使人才意識到失敗僅僅是創(chuàng)新的正常代價,從而消除對失敗的恐懼感。3建立科學的業(yè)績評估體系是否能對工作業(yè)績進行客觀公正的評價,將對核心人才的穩(wěn)定起到十分重要作用。如果上級能及時公正地對核心人才業(yè)績進行評價,核心人才將會感到上級的肯定和認可,感到自己的工作是有價值的,這將會產生有效的激勵作用。反之,如果上級對核心人才好的工作效果視而不見、反應冷漠,就會大大挫傷核心人才的積極性或者對核心人才壞的工作效果不及時加以糾正,同樣會壓抑核心人才的工作熱情,產生負面的作用。業(yè)績評估體系是一個完整的觀察、評價和反饋過程,包括評估體制、評估指標、評估方法。通過業(yè)績評估,對工作進度實施有效的控制,糾正偏差,對人才的配置進行修正,可以獲得對核心人才獎勵和提升的基礎信息。應注意以下幾個方面1在進行核心人才的業(yè)績評估時,確定合理的評價標準是至關重要,因為評價標準實際上就是人才的行為規(guī)范。2評估成敗的關鍵在于客觀、公平和公正。評估是結合工作業(yè)績與承擔責任考慮的。首先,收集相關數(shù)據(jù)和信息,將主觀描述加以客觀、明確的量化,作為評估的主要依據(jù)其次,由本人、上級、同級和考評委員會依據(jù)上述量化指標進行評估最后,由考評委員會向被評估者反饋考評結果,并發(fā)放考評證書。4創(chuàng)新人才激勵機制正確有效的激勵不僅有助于激發(fā)和調動核心人才的工作積極性,增強企業(yè)凝聚力,而且有助于將核心人才的個人目標導向企業(yè)目標,達到核心人才與企業(yè)共贏。在進行激勵時應遵循以下幾點1科學設計獎酬體系,充分發(fā)揮獎酬的積極作用。獎酬的內容包括物質性的工資、獎金、福利以及精神性的提升、表揚、社會地位等,它是人才自身價值得以體現(xiàn)的最直接表現(xiàn),也是人才創(chuàng)造更大價值的基礎,在企業(yè)人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)應當高度重視獎酬在調動人才積極性方面的正面作用,在建立獎酬體系中做到堅持公正合理和橫向可比。2準確地把握激勵時機,選準激勵點。從某種角度來看,激勵如同化學中的催化劑,要根據(jù)具體情況選取恰當時間,才能達到最佳效果,在其最需要時給予激勵。根據(jù)馬斯洛需求層次理論,人的需求并不是一成不變的,它是一個由低到高的發(fā)展過程。當?shù)蛯哟涡枨鬂M足后,高層次需求的激勵作用就會更加突出。這一理論告訴人們,激勵點的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著密切的關系。當某一層次需求基本得到滿足后,激勵作用就難以保持,只有把激勵方面轉移到滿足高層次的需求上,才能起到更大的激勵作用。所以,企業(yè)在進行激勵時,需找準有效的激勵點。3運用職位上的升遷激勵人才。人是有各種各樣的需求的,創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|條件,也是激勵核心人才的一種重要手段。而使核心人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)核心人才自身的素質與經驗,結合企業(yè)內部的實際情況,依照企業(yè)的目標策略,設置挑戰(zhàn)性的工作或職位,使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間,不但滿足了核心人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要,同時,在工作中得到了鍛煉,有利于企業(yè)的發(fā)展。4推行參與式管理。有專家指出,讓核心人才參與決策過程,這是企業(yè)給予他們最大的尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提高核心人才的士氣。即使最后沒有采納他們的建議,他們也會愿意支持你的決定。通過參與和溝通,一方面公司可以隨時了解和關注核心人才存在的各種問題,聽取改善意見另一方面核心人才也可以全面了解公司內部有關政策和生產、經營、管理、業(yè)務發(fā)展狀況。這樣核心人才就從“執(zhí)行者”轉變?yōu)椤皡⑴c者”,與管理者一道,共同參與決策過程。這種角色的轉變給其廣泛參與決策的機會,使每一個核心人才都能樹立起強烈的主人意識和責任感,極大地激發(fā)他們的主動性、創(chuàng)造性,核心人才會為企業(yè)的發(fā)展積極獻計獻策,最終形成群策群力為企業(yè)共謀發(fā)展的良性互動。5實施培訓管理針對企業(yè)核心人才自身追求進步、追求自我實現(xiàn)的需要,企業(yè)應通過培訓為其發(fā)展創(chuàng)造階梯,并引導他們將個人的追求和企業(yè)的目標結合起來,實現(xiàn)最終的雙贏。1職業(yè)培訓與非職業(yè)培訓相結合。職業(yè)培訓應重點加強市場經濟知識、營銷能力、策劃能力的培訓,以期讓大家盡快適應經營體制轉變后深度的市場競爭壓力。非職業(yè)培訓要引進國外新穎有效的模式,如拓展訓練、管理游戲、管理競賽等,以豐富培訓的模式和手段。2國內培訓與出國培訓相兼顧。特別要重視核心人才的出國培訓,讓核心人才有機會了解國際同等企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、運營模式,以擴大視野、儲備知識,以深度參與國際市場的競爭。3能力培訓與心理培訓相配合。能力培訓不但要有技術能力培訓,還有人際關系能力等的培訓。心理培訓著重研究個體心理,通過培訓手段改變自我認識,從而協(xié)調核心人才與工作、與企業(yè)的關系,讓他們自我尊重和自我實現(xiàn)的需要得到滿足。6進行動態(tài)化過程管理1為核心人才建立起包括工作經歷、專長,甚至個人愛好等內容的全方位的個人檔案,隨時關注他們的動向,了解他們對企業(yè)、對工作環(huán)境的滿意度,從而采取必要的措施留住核心人才。2定期討論個人發(fā)展目標,明確個人在公司的成長機會,及時傳達信息,防止由于信息傳遞不及時造成核心人才對企業(yè)發(fā)展遠景的模糊。3對核心人才的管理必須做到有進有出,優(yōu)勝劣汰,不斷更新。為此,要建立定期考核制度,重點考核其學術技術發(fā)展情況,履行崗位職責情況或重大項目課題任務完成情況,并據(jù)此進行調整。4建立人才數(shù)據(jù)庫,隨時補充流失。使企業(yè)在急需某些重要人才和應急、短期聘用人才時獲得及時信息,并大大降低招聘和培訓成本。5企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同性質的核心人才,企業(yè)在招才、識才、用才的過程中要注意選擇對本企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展最為重要的核心人才,同時企業(yè)還要善用各種手段提高企業(yè)內部核心人才的使用效率。7重視核心人才的情感管理核心人才在企業(yè)中進行的工作,除了獲得收入的目的外,還要追求其他的滿足,如團體安全感、人際交往需要的滿足、在工作群體中受到別人的尊重、個人發(fā)展機會與成就、最終實現(xiàn)個人自我價值、個人感受到的公平程度等。而且核心人才大都具有敏感和清高等特征,容易受傳統(tǒng)文化的影響,對事物十分敏感,事物的細微變化會立即引起他們的快速反應。他們清高、易孤傲,不易合群。因此,為更好發(fā)揮核心人才的作用,必須對其進行有效的情感管理。1“人非草木,孰能無情”,領導者應與核心人才交朋友,建立良好的個人關系,保持及時溝通的暢通渠道；2從思想上愛護核心人才,特別是在他們遇到困難和挫折時,要支持和信任他們,在遭到不公正待遇和閑言碎語時,要幫助他們伸張正義,辨明是非曲直,澄清事實真相；3從生活上對其細致的關心,幫助他們解決實際困難,使之無后顧之憂。三、企業(yè)的策略伙伴上世紀80年代以前，人力資源管理當時稱為“人事管理”在企業(yè)中扮演的角色很大程度上是行政管理的角色，主要是處理一些文件，還負責招募、甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面制度的建立和一些管理工作。到了80年代初，以美國企業(yè)為代表的一些企業(yè)開始幫助執(zhí)行戰(zhàn)略。到了90年代以后，隨著知識經濟趨勢的日益明朗，人力資源的管理職能不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而且必須參與、有時是主導企業(yè)戰(zhàn)略決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源的管理實踐來幫助企業(yè)取得競爭的優(yōu)勢。負責人力資源管理職能的管理者越來越多地被吸收到影響企業(yè)經營方向形成的高層管理委員會當中。因此，人力資源管理和開發(fā)部門正從原來的陷于日常行政事務中不能自拔者轉化為從宏觀和企業(yè)發(fā)展大局上開展研究的企業(yè)策略伙伴。為了保證人力資源部門成為企業(yè)的策略伙伴，盡量不要讓人力資源管理組織和職能，不要搞成大而全，使之專注于企業(yè)的發(fā)展方向，提升適應環(huán)境的能力。核心競爭力也要求企業(yè)掌握核心資源以后，應該盡可能的利用外部資源，建立社會化的服務平臺，使企業(yè)更專注，業(yè)務更集中。信息技術的發(fā)展、新工具和新行業(yè)的發(fā)展，使得這種愿望成了可能。人力資源部門更多地把非主要業(yè)務分離出去，采取自助式管理和工作外包等手段，集中精力做好企業(yè)的策略伙伴。一自助式管理比如人事記錄、提供人事信息服務，自己可以查，甚至可以改。人們可以自由改，但外部有可靠的查訊系統(tǒng)，比如犯過法、偷過稅，本身是無法隱瞞的。這種方法在節(jié)約時間、人力和成本的同時，也顯示出對人的尊重。二工作外包，發(fā)揮專業(yè)公司的作用一是部分低附加值的服務被外包如檔案的管理和社會保險的上交和管理；二是員工的培訓；三是企業(yè)的合并和收購顧問；四是招聘和資薪福利設計的顧問。在我國，獵頭公司、人才中介等專業(yè)服務公司可謂方興未艾，但大多數(shù)是附加值較低的，他們的專業(yè)水準和專業(yè)領域需要拓展，成為企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的社會化服務平臺，畢竟工作外包不僅僅是為了節(jié)約成本，更重要的是企業(yè)里的人力資源管理者在相關專業(yè)上不如別人做得好。如上海大眾汽車制造就是將相關的低附加值的服務、從事初級技能操作的員工管理工作、員工的基本培訓等工作外包給專業(yè)的機構。四、建設學習型的組織人力資源管理和開發(fā)應該為學習型企業(yè)的建設創(chuàng)造良好的環(huán)境，提供必備的條件。扁平化的組織通常是知識型的，扁平化組織應當成為學習型組織。因為基層人員的責任加重，原來可能只要會一兩個機械動作、聽一兩個指令就行了，現(xiàn)在要想上層和中層管理者那樣，學會承擔責任；顧客也對學習型組織和員工提出了需要。由于按顧客的特殊要求組織生產，原來的一些流水線就必須改變，由剛性變?yōu)槿嵝?，由于有些部件不須安裝，有些部件規(guī)格特殊要求特別處理，因此有些崗位暫時用不上了，有些崗位則需要增加，而企業(yè)又不能經常性的裁員、增員，否則會造成人心浮動，造成熟練職員的缺乏，這就迫使企業(yè)訓練職員和工人掌握多種技藝，以適應頻繁變動的崗位需要；創(chuàng)新則對學習型組織的建設提出了直接需要。在知識經濟時代，沒有創(chuàng)新就意味著被淘汰，哪怕傳統(tǒng)的工藝行業(yè)也是如此。人力資源部門如何引導學習型企業(yè)的建設，彼得圣吉在第五項修煉中所指出的五個方面應該說已經提供了總體上的要求，那就是自我超越；心智模式；共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。就人力資源管理和開發(fā)工作而言，可以重點做好以下工作、協(xié)助企業(yè)找到發(fā)展的方向，確認實現(xiàn)這種方向所需的知識和才能。以方向為導向進行企業(yè)文化建設，指導、引導學習。、人力資源部門要促進企業(yè)為員工提供一個學習新知識和新技術的環(huán)境。這個環(huán)境包括正規(guī)進修的機會、非正規(guī)的在職訓練和自我學習的環(huán)境。、創(chuàng)造員工分享知識和經驗的環(huán)境，人員和知識能在不同部門之間自由流動。這就是團隊學習。要致力形成相互討論和交流的氣氛和機制，使先進的思想和知識通過交流、討論和示范成為團隊的主要思想，同時允許不斷的否定和改進，保持多元性和不同意見。為變革創(chuàng)造寬松的環(huán)境。突出表現(xiàn)為對錯誤的容忍。員工不能因為嘗試失敗而受到譴責。在一些創(chuàng)新要求較高的行業(yè)和崗位，鼓勵犯合理性錯誤。美國的不少大公司都有這樣的習慣，主管人員如果在一兩年內如果沒有犯過合理性錯誤，可能被解雇。因為合理性錯誤與創(chuàng)新往往是同一個事物，只不過表現(xiàn)為兩個方面。不會犯合理性錯誤的人，基本上也不具備創(chuàng)新的靈感、思維結構和行為能力。合理性錯誤的范圍可以界定為、主觀上的不故意；、符合當時個人的知識局限或極限。五、差別化、個性化的人力資源管理和開發(fā)服務經濟把內部顧客的服務引入人力資源的管理和開發(fā)上來。人力資源管理和開發(fā)工作，必須找到自己的“顧客”，并讓“顧客”感受到最滿意的服務，才能激發(fā)“顧客”的責任感、積極性和創(chuàng)造性。就是說，必須提供個性化、差別化甚至是即時性的管理和開發(fā)業(yè)務。一甄別不同需要美國麻省理工學院教授麥格雷戈曾于1957年提出X、Y理論。X理論的基本假設是人們普遍不喜歡工作，盡可能逃避；由于人性不喜歡工作，所以必須用強迫、控制、指揮和懲罰的方法才能使人付出努力。Y理論的基本假設是一般而言，人的本質不是不喜歡工作，在適當?shù)臈l件下大多數(shù)人不僅會承擔責任，而且會更進一步承擔責任，多數(shù)人都能發(fā)揮相當水平的想象力、聰明才智和創(chuàng)造力，所以要以誘導和鼓勵為主，尤其要鼓勵人們實現(xiàn)高層次的需要，包括工作的挑戰(zhàn)性、成就感和自我實現(xiàn)。莫爾斯和希洛在不同的工廠里進行了試驗，發(fā)覺并不是所有場合下Y理論都比X理論效率高。因為人們的需要不同，有的人只需要胡蘿卜，只求溫飽，不想當重要干部；有的人不僅想當重要干部，還想得到別人的肯定、股票和期權，并且野心勃勃，想升得更高，要的是金蘋果。因此對于兩種不同的人給予不同的激勵才能發(fā)揮積極性。因此，要弄清人的不同需要，有針對性地采取不同的管理辦法。例如上海大眾汽車公司在人力資源管理就進行了改革探索，實行時間有價證券管理的方案在上海大眾正式啟動，標志著國內汽車企業(yè)首次引入國際最新人力資源管理方法。上海大眾的員工可以根據(jù)個人需要將其加班和年休假時間按規(guī)定公式折算成現(xiàn)金投入時間有價證券個人帳戶。員工可以對該帳戶靈活消費，既可以通過使用增值的時間有價證券增加退休后的養(yǎng)老保險待遇，也可以將增值的資金轉換成時間，用來縮短一生的工作時間，并得到免除工作的工資收入。二針對不同的知識結構、智商對人的開發(fā)和培訓應采取與之相符的措施，不能對所有的人采取千篇一律的培訓方式。在培訓以前，要進行摸底，弄清他有沒有接受進一步培訓的能力和要求，否則會造成金錢和時間上的浪費。其次，弄清他適合那種方式進行培訓。曼哈頓銀行派人培訓日語總是派夫妻同去日本，認為這樣才能有共同語言，鞏固學習成果?；萜展緦こ處焸冮_放“實驗室備品庫”，鼓勵讓工程師拿回家去用。這是因為公司認為不管工程師拿這些設備所做的事是不是同他們手頭的工作有關，反正他們擺弄這些玩藝兒總是能學到不少東西的。這實質上就是加強了對公司革新的贊助。三針對不同的情感和喜好要想真正做到吸引和留住人才，激發(fā)人才的能動性，萬人一式的薪酬體系已經不能適應企業(yè)留人的需求了。因此要考慮不同的方式，如創(chuàng)造理想的工作機會；提供職業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展資助；提供員工股份、股權，發(fā)放入職獎金以及靈活的員工福利等全部可以列入企業(yè)的考慮范圍；年輕的員工可以現(xiàn)金多一些，年老的員工養(yǎng)老金多一些，還可以提供菜單式福利，讓員工自己選擇。參考文獻1董黎暉,柏滿遠對我國人力資本形成及存量現(xiàn)狀的分析J生產力研究,2張志宏論速度管理J企業(yè)研究,2002,83江林等扁平化組織和網(wǎng)絡化溝通J河南大學學報,2002,44劉忻美國企業(yè)人力資源管理職能的轉變J中國人力資源開發(fā),200195韓嬉工作外包了,HR經理會失業(yè)嗎N北京北京人才市場報,200112156趙亮如何留住核心員工J知識經濟,2001,8下面是贈送的保安部制度范本，不需要的可以編輯刪除謝謝保安部工作制度一、認真貫徹黨的路線、方針政策和國家的法津法規(guī)，按照年度目標的要求，做好的安全保衛(wèi)工