管理學(xué)原理（鄭翠霞）第12章-組織變革與組織文化

第十二章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展有關(guān)企業(yè)壽命的研究（一）企業(yè)倒閉情況美國高新技術(shù)企業(yè)，90只能維持5年。每年倒閉幾萬戶企業(yè)，1998年倒閉83300多家。2007倒閉850,912家，2008破產(chǎn)1,200,000家日本2008年倒閉企業(yè)達(dá)15,646家，創(chuàng)歷史最高記錄。德國2007年倒閉27，490家。臺(tái)灣2008年16,146家企業(yè)停號(hào)歇業(yè)。美國商務(wù)部每年出生50萬戶企業(yè)一年內(nèi)倒閉40，五年內(nèi)倒閉80，十年內(nèi)倒閉96。歐洲和日本企業(yè)平均壽命為125年。中國企業(yè)平均每分鐘倒閉9家，改革初期，7600多萬戶,現(xiàn)在1100多萬戶。中關(guān)村6000多戶企業(yè)活過8年的不超過3，平均每年倒閉60，（每年新增60）。英荷殼牌（SHELL）石油公司分析得出結(jié)論一般大企業(yè)的壽命平均不超過40年，只相當(dāng)人類壽命的一半。1983年調(diào)查結(jié)果1970年名列美國財(cái)富雜志前500名的大企業(yè)，到1983年已有1/3消失。日本企業(yè)壽命研究20改革政策瓶頸期10年成熟期10年發(fā)展期10年基礎(chǔ)期一組對(duì)于美、日企業(yè)如何看待未來的研究顯示20世紀(jì)70年代20世紀(jì)90年代企業(yè)不需要改變601企業(yè)可以進(jìn)行階段性改變3524企業(yè)需要持續(xù)不斷改變575企業(yè)的改革以加速度進(jìn)行從粗放向集約發(fā)展變革速度7080902000慢速變革變革加快巨大變革不斷變革年代在這樣的環(huán)境中，組織如何才能走出生命周期的瓶頸，避免被淘汰，并取得長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展呢組織根據(jù)外部環(huán)境和自身情況不斷的進(jìn)行變革是唯一可行的途徑。主動(dòng)變革與創(chuàng)新使組織充滿活力變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進(jìn)行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動(dòng)態(tài)平衡的要求。以不變應(yīng)萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡。在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器。組織變革的動(dòng)因影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是顧客CUSTOMERS、競(jìng)爭(zhēng)COMPETITION、變革CHANGE公司再造（哈默錢比）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題10組織變革的動(dòng)因（續(xù)）外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題11生存的機(jī)會(huì)存在于環(huán)境。我們的敵人是誰杰克韋爾奇如果組織變革的速度比環(huán)境變化還要慢，那么這個(gè)組織將走向末路。杰克韋爾奇是變化速度比我們想象還要快的環(huán)境。組織變革有哪些征兆呢組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；經(jīng)理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動(dòng)損傷，不能令行禁止；責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)；企業(yè)缺乏創(chuàng)新；企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化不敏感。組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的類型戰(zhàn)略性變革組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題14組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題15變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對(duì)結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題16（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的過程與程序組織變革的過程包括解凍變革再凍結(jié)三個(gè)階段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題17解凍階段改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段變革后的行為強(qiáng)化階段組織變革的過程與程序組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題18通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉?jì)劃評(píng)價(jià)變革效果及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個(gè)步驟組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題19團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個(gè)人阻力利益上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對(duì)策A客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B創(chuàng)新組織文化C創(chuàng)新策略方法和手段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題20無論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。組織變革中的壓力及其管理壓力的定義在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)壓力的起因組織因素個(gè)人因素壓力的特征生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題21補(bǔ)充資料組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)（1）扁平化決策層操作層中間設(shè)了很多管理層傳統(tǒng)企業(yè)多層化學(xué)習(xí)型組織扁平化操作層決策層（互動(dòng)）中間管理層越少越好學(xué)習(xí)型組織扁平化2顧客部門化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五”期間，我國第三產(chǎn)業(yè)比重增長10個(gè)百分點(diǎn)）。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。顧客需求多樣化，對(duì)個(gè)性化服務(wù)的要求提高。實(shí)例商場(chǎng)按特定顧客群安排賣場(chǎng)。銀行、保險(xiǎn)公司實(shí)行客戶經(jīng)理制。律師事務(wù)所等。難點(diǎn)對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應(yīng)改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。對(duì)員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。（3）柔性化市場(chǎng)策略柔性化管理體制柔性化人才使用柔性化組織沖突及其管理沖突的定義指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為研究表明，競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題26組織沖突及其管理競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織的影響組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對(duì)團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對(duì)于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢(shì)組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對(duì)其自身的不足重作估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題27組織沖突及其管理競(jìng)爭(zhēng)失敗對(duì)組織的影響如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸臵疑的事實(shí)時(shí)團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭(zhēng)，團(tuán)體最終趨于瓦解全體成員知恥而奮起，以求走出失敗組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向成員以往的自信心會(huì)受到極大的打擊，這也正給了組織一個(gè)自我檢討和改革的機(jī)會(huì)組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題28組織沖突及其管理無論是競(jìng)爭(zhēng)勝利還是競(jìng)爭(zhēng)失敗，組織沖突都會(huì)存在兩種截然不同的結(jié)果建設(shè)性沖突和破壞性沖突建設(shè)性沖突指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突指由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題29組織沖突及其管理常見的組織沖突來源于組織目標(biāo)不相容、資源的相對(duì)稀缺、層級(jí)結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等幾種最為典型的沖突正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題30沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時(shí)了解直線部門的活動(dòng)進(jìn)展情況，并提出更具有實(shí)際價(jià)值的建議委員會(huì)成員之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會(huì)對(duì)委員會(huì)的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會(huì)議的準(zhǔn)備工作，要發(fā)揮委員會(huì)主席的積極作用組織沖突的避免把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)同時(shí)，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題32組織文化的概念組織文化的概念廣義的文化人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和狹義的文化社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神組織文化組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題33組織文化的結(jié)構(gòu)深層的企業(yè)文化中層的企業(yè)文化表層的企業(yè)文化物質(zhì)層或物質(zhì)文化制度層或制度文化文化的精神層組織文化理論產(chǎn)生的背景企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景時(shí)代背景日本經(jīng)濟(jì)崛起促使管理學(xué)家、企業(yè)家反思20世紀(jì)70年代以來，世界驚訝的發(fā)現(xiàn)日本在戰(zhàn)后不到30年的時(shí)間里，以驚人的發(fā)展速度一躍成為僅次于美國的世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。日本在各個(gè)特定行業(yè)都取得領(lǐng)先地位橫掃英國的摩托車業(yè)，超越德國和美國的汽車生產(chǎn)，搶奪德國和瑞士的鐘表、攝影機(jī)、光學(xué)儀器等生意，打擊美國在鋼鐵、造船、鋼琴、拉鏈、一般用電子產(chǎn)品上的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)?！叭毡緵]有土地，沒有資源，有的只是陽光和空氣?！痹谶@樣一個(gè)貧瘠的島國里，日本是如何在歐美發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯時(shí)，反而在戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟上實(shí)現(xiàn)自己的飛躍的呢日、美企業(yè)文化比較迅速的評(píng)價(jià)和升級(jí)日本企業(yè)短期雇傭?qū)I(yè)化的經(jīng)歷道路明確的控制個(gè)人的決策過程個(gè)人負(fù)責(zé)局部關(guān)系終身雇傭制緩慢的評(píng)價(jià)和升級(jí)非專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄的控制集體的決策過程集體負(fù)責(zé)整體關(guān)系美國企業(yè)日本式的管理特點(diǎn)重視員工對(duì)本企業(yè)的認(rèn)同“忠誠”重視企業(yè)管理中的精神作用重視企業(yè)中的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)精神重視員工的“勤勞精神”以人為本組織文化及其發(fā)展產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)我做得出你做不出服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)我做得到你做不到文化競(jìng)爭(zhēng)我做得好你做不好當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)組織文化及其發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明文化在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著重要的作用企業(yè)的各種管理行為中充滿著文化因素當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)精神文化的提煉精神統(tǒng)帥行為優(yōu)秀的精神文化是企業(yè)文化體系的核心飛利浦“讓我們做得更好”諾基亞“科技以人為本”IBM“IBMISSERVICE”海爾“真誠到永遠(yuǎn)”香格里拉為客人提供物有所值的特色服務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，令客人喜出望外。制度文化的創(chuàng)新人本管理學(xué)習(xí)型組織流程再造不斷推出適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的管理制度在企業(yè)制度建設(shè)中要考慮是否適合本企業(yè)文化物質(zhì)文化的構(gòu)建為塑造企業(yè)文化創(chuàng)造良好的物質(zhì)環(huán)境企業(yè)文化的四本重要著作及其主要觀點(diǎn)1Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)比較日、美企業(yè)管理的不同之處，首次提出“企業(yè)文化”的概念。1918年，24歲的松下幸之助靠借來的100日元起家，創(chuàng)立松下電氣器具制作所。1952年，他在經(jīng)營實(shí)踐中領(lǐng)悟到自我使命和企業(yè)的真正使命，即自來水哲學(xué)“把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜?！睘榱送瓿蛇@一使命，松下幸之助制定了250年的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃以25年為一個(gè)階段，用10個(gè)階段完成目標(biāo)。第一個(gè)25年里，松下度過了二戰(zhàn)所帶來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在戰(zhàn)后迅速重建、重新崛起。第二個(gè)25年里，松下電器營業(yè)額突破1000億日元，員工工資趕超歐美企業(yè)。2008年，松下電器迎來90周年慶典，創(chuàng)業(yè)之初僅有3人的小作坊，今曰已經(jīng)成為全球最大的電器制造集團(tuán)之一。松下幸之助18941989）世界著名電器公司松下集團(tuán)創(chuàng)始人，他奠定了日本商業(yè)的精神，被譽(yù)為“經(jīng)營之神”。五大要素經(jīng)營環(huán)境、價(jià)值觀念、模范人物、文化儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)文化影響企業(yè)中的每一件事情。企業(yè)文化企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀3尋求優(yōu)勢(shì)美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)美國的成功企業(yè)也有許多好的做法。4組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題49組織文化的特征發(fā)展性相對(duì)穩(wěn)定性超個(gè)體的獨(dú)特性融合繼承性組織文化的結(jié)構(gòu)一般認(rèn)為組織文化有三個(gè)層次結(jié)構(gòu)潛層次的精神層指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)表層的制度系統(tǒng)又稱制度層，指體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題50組織文化的核心內(nèi)容組織的價(jià)值觀組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)組織精神組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)倫理規(guī)范從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題51組織文化的功能與塑造組織文化的功能整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能組織文化的形成管理者的倡導(dǎo)組織成員的接受“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題52組織文化的功能與塑造組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個(gè)過程組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題531選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)2強(qiáng)化員工的認(rèn)同感3提煉定格4鞏固落實(shí)5在發(fā)展中不斷豐富和完善案例一失效的組織變革現(xiàn)狀A(yù)公司是境外資本收購內(nèi)地國有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來董事會(huì)沒有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營管理更是漏洞百出。董事會(huì)開始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。處理辦法首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營與公司的業(yè)務(wù)來往；五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。效果公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。評(píng)價(jià)組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對(duì)的；從管理上看，錯(cuò)了大半；從國情上看，大錯(cuò)特錯(cuò)?；旧线`背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。案例二成功的組織變革現(xiàn)狀B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。處理辦法先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好