團隊績效考核培訓課件

團隊績效考核培訓課件本講主要內(nèi)容平衡計分卡目標管理與標桿超越團隊績效考核技術平衡計分卡一、引入平衡計分卡的思考二、平衡計分卡的基本思路三、平衡計分卡的指標體系四、引入平衡計分卡的基本程序五、平衡計分卡與其他考核方法的比較六、部門平衡計分卡的設計七、個人平衡計分卡的設計八、運用平衡計分卡的前提和障礙一、引入平衡計分卡的戰(zhàn)略思考2、平衡計分卡的功能具有戰(zhàn)略管理的功能可以有效地推動組織變革是一套完整的組織績效評估系統(tǒng)是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)可以實現(xiàn)有效的激勵二、綜合平衡計分卡的基本思想1、綜合平衡記分卡的內(nèi)容2、平衡計分卡各個考核指標間的因果關系鏈1、綜合平衡記分卡的內(nèi)容顧客角度企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務。平衡計分卡給出了兩個層次的績效考核指標一是企業(yè)在客戶服務方面期望達到績效而必須完成的各項目標；二是針對第一層次各項目標進行逐層細分，選定具體的考核指標，形成具體的績效考核量表。內(nèi)部流程角度平衡計分卡從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效屬性質(zhì)量導向的考核、基于時間的考核、柔性導向考核和成本指標考核。學習與發(fā)展角度平衡計分卡實施的目標和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性。平衡計分卡注重通過員工培訓、技術改造和產(chǎn)品服務提高內(nèi)部技能和能力。相關指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、技術改造、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。財務角度作為市場主體，企業(yè)必須以贏利作為生存和發(fā)展的基礎。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。企業(yè)所有的改善都應該最終歸于財務目標的達成。平衡計分卡將財務方面作為所有目標考核的焦點。2、平衡計分卡各個考核指標間的因果關系鏈三、平衡計分卡的指標體系財務衡量指標體系客戶導向指標體系內(nèi)部流程指標體系學習、創(chuàng)新與成長指標四、引入平衡計分卡的基本程序五、平衡計分卡與其他考核方法的比較1、平衡計分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較（1）平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效考核方法財務指標一統(tǒng)天下的局面（2）平衡計分卡使得為增強競爭力的硬板事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中（3）平衡計分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效考核體系，它表明了源與戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（4）平衡計分卡是考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合。不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。（5）平衡計分卡防止了次優(yōu)化行為。2、平衡計分卡與KPI的比較管理趨勢管理思想、應用對象、應用業(yè)務、對業(yè)務的影響行為方法制作思路、測評指標數(shù)、操作難易、制作方法結果特性對企業(yè)的影響、時間特性、可比性、副作用、對績效的影響六、企業(yè)平衡計分卡的設計Z公司為例七、部門平衡計分卡的設計確定部門關鍵業(yè)績部門職能部門績效管理部門的創(chuàng)新與學習部門平衡計分卡八、個人平衡計分卡的設計上級角度設立這個崗位的主要目的是什么崗位角度該崗位的主要職責是什么績效角度怎樣應用知識和技能，怎樣對待工作和管理才能提高你的績效創(chuàng)新學習怎樣應對持續(xù)變化而創(chuàng)造價值個人平衡計分卡九、運用平衡計分卡的前提和障礙1、運用平衡計分卡的前提組織戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸?，并能與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。平衡計分卡所揭示的四個方面的指標之間存在明顯的因果驅(qū)動關系。組織內(nèi)部與實施平衡計分卡項配套的其他制度是健全的。組織內(nèi)部各個崗位的員工都是勝任各自工作的。2、運用平衡計分卡的障礙如何實現(xiàn)實體考核到個人考核的銜接如何有效處理戰(zhàn)略業(yè)務單位平衡計分卡與公司及平衡計分卡的關系技術層面的障礙（1）各個指標值如何確定（2）各指標的權重（3）各指標的驅(qū)動關系目標管理與標桿超越一、什么是目標管理二、目標管理的推行步驟三、對目標管理法的評價四、對以目標管理為基礎的績效考核的誤解五、目標管理法與關鍵績效指標法的比較六、基于標桿超越的績效考核七、運用標桿超越設計績效考核體系的優(yōu)勢一、什么是目標管理目標管理是一種程序或過程，它使組織中上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。二、目標管理的推行步驟1、績效目標的制定這個目標必須是上下級員工一致認同的這個目標必須符合SAMART原則目標最好由個人努力的成分目標最好存在于一項完整的工作任務中目標越少越好2、制定被考核者達到目標的時間框架目標管理強調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但絕不是放棄管理控制，只不過是用雙向溝通代替了專制管理，通過確定績效目標達成時間的有效約束，可以更有效地保證組織目標的實現(xiàn)。3、將實際達到的績效水平與事先設定的績效目標相比較這是實施目標管理的第三步。通過這一步考核者能夠找出為什么未能達到既定的績效目標，或為何實際達到的績效水平遠遠超出了預先設定績效目標的原因。管理者與員工討論他們是否完成了目標，并研究為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核工作情況記錄下來并成為正式的績效考核。4、制定新的績效目標，以及為達到新的績效目標而可能采取的新的戰(zhàn)略凡是已成功實現(xiàn)其績效目標的被考核者都可以被允許參與下一考核周期新的績效目標的設置過程。而對那些沒有達到既定的績效目標的被考核者，在與其直接上級進行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否屬偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標達成的原因并制定相應的解決辦法和行動校正方案后，才可參與新一輪考核周期的績效目標的設置。三、對目標管理法的評價1、目標管理法的優(yōu)點目標管理使各級部門及員工知道他們需要完成的目標是什么，從而可以把時間和精力投入到能最大限度實現(xiàn)這些目標的行動中。目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好績效。目標管理有助于改進組織結構的職責分工。目標管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了員工的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。1、目標管理法的優(yōu)點目標管理較為公平。目標管理相當實用且費用不高。目標管理促進了雇員與主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部人際關系。2、目標管理法的缺點與不足目標難以確定目標商定可能會帶來管理成本增加目標管理理論傾向于Y理論，對于員工的動機作了過分樂觀的假設缺乏必要的“行為指導”目標管理傾向于聚焦于短期目標，即能在年底加以測量的目標目標管理經(jīng)常不能被使用者采納四、對以目標管理為基礎的績效考核的誤解1、過分夸大以目標為基礎的績效考核的效果2、認為目標管理就是對工作任務的具體量化3、認為目標管理僅是一個用于監(jiān)督的考核工具4、認為目標管理可以一次到位，一勞永逸五、目標管理法與關鍵績效指標法的比較1、如果每一個KPI指標都可以單獨拿出來看作是一個可以操作化具體任務的話，這個指標就可以看作是一種目標，對目標的管理可以使目標管理。2、KPI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要分解下來的，并不完全與工作任務對應，所以它的考核是對眾多指標分配權重考核后計算總分，對它進行目標管理的成分就小。六、基于標桿超越的績效考核1、標桿超越的含義不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此作為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀的原因。結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。2、標桿超越的內(nèi)容標桿指最佳實踐或最優(yōu)標準標桿超越是在全行業(yè)甚至全球視野上尋找基準該方法是一種直接的、片斷似的、漸進的管理方法。注重比較和衡量3、以標桿為基礎設計績效考核體系（1）詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)需要確定標桿的內(nèi)容與領域。（2）選擇與研究行業(yè)中幾家領先的企業(yè)的業(yè)績，剖析領先者的共同特征，建構行業(yè)標桿的基本框架。（3）收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結其成功要素。（4）將標桿企業(yè)業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績與實踐進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。（5）溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標桿基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，最終擬定各層級的績效目標，并提出改進方案。（6）采取行動。在詳細分析內(nèi)外部資料的基礎上，制定具體行動方案，包括計劃、安排、時世的方法和技術，以及階段性的成績考核，并在組織內(nèi)部達成共識，推動方案的有效實施。（7）將標桿超越作為一個持續(xù)循環(huán)的過程，最終將標桿基準融入?yún)^(qū)也日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。七、運用標桿超越法進行績效考核的優(yōu)勢建立以績效改善為關注點的績效考核標準績效指標體系的設計更加注重于滿足顧客需要激發(fā)企業(yè)中個人、團體和整個組織的潛能，充分發(fā)揮他們的潛力，提高企業(yè)績效有利于促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善團隊績效考核一、團隊與團隊績效二、團隊績效與部門績效的比較三、團隊績效考核的基本流程四、團隊績效考核指標的確定方法五、如何對知識團隊進行績效考核六、跨部門團隊績效考核應注意的事項一、團隊與團隊績效1、團隊的概念團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。2、團隊績效的影響因素適度的團隊規(guī)模合理的團隊結構樹立共同目標培養(yǎng)團隊精神有效的團隊績效考核二、團隊績效與部門績效的比較1、團隊與部門的比較2、團隊績效考核與部門績效考核的比較三、團隊績效考核的基本流程1、人力資源部發(fā)布績效考核的通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求；2、對團隊負責人進行績效考核3、根據(jù)員工所在團隊負責人的考核成績確定團隊成員的考核結果分布；4、團隊負責人根據(jù)實際發(fā)生的業(yè)務，對業(yè)務目標、考核標準、權重與員工溝通、進行調(diào)整；5、員工進行自評，提交給上級，并且提醒上級進行下一環(huán)節(jié)的操作；三、團隊績效考核的基本流程6、員工的直接上級進行考核，與員工進行溝通，并將考核意見交給員工；7、員工填寫考核意見并交給間接上級；8、員工的間接上級提出考核意見，提交給員工的直接上級；9、員工的直接上級填寫最終考核意見，提交人力資源部；10、員工的直接上級與員工溝通并達成下一季度的業(yè)務目標。四、團隊績效考核指標的確定方法1、利用平衡記分卡來確定團隊績效的測評指標上級角度該團對承擔的共同目標是什么協(xié)作的角度團隊成員是以什么樣的方式來開展工作的職責角度團隊的職責是什么團隊的工作標準是什么培訓學習角度怎樣持續(xù)應對變化而創(chuàng)造價值利用培訓手段，如何達到成員間的互補2、利用團隊設計變量確定團隊績效測評指標3、利用客戶關系圖的方法確定團隊績效測評指標4、利用組織績效目標確定團隊績效考核指標5、利用績效金字塔確定團隊績效測評指標6、利用工作流程圖確定團隊績效測評指標五、如何對知識團隊進行績效考核1、知識團隊的特點知識型團隊的任務一般是創(chuàng)造性的，它存在的最重要的理由就是它具備巨大的創(chuàng)造潛力它的工作不是例行性、重復性的，而是要能夠充分發(fā)揮團隊的創(chuàng)新能力，給團隊的利益相關者帶來更多的附加價值；產(chǎn)生創(chuàng)造性的過程不易控制，而且難以程式化。2、制