企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景與核心問題(ppt 67頁).ppt

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景、核心問題和目標(biāo),背景,隨著行業(yè)成熟度提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡，市場競爭格局正在發(fā)生一系列變化公司發(fā)展至今，發(fā)展規(guī)模及經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)瓶頸，區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢正在喪失公司決心從內(nèi)部管理根本問題著手，通過大力度的變革，改善現(xiàn)狀，爭取突圍,核心問題,公司的產(chǎn)業(yè)增長機(jī)會(huì)在哪里，產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素如何改變現(xiàn)有的資源和能力是什么，核心能力是什么在市場競爭中，如何培育和保持競爭優(yōu)勢,目標(biāo),幫助公司制訂一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開始：,XX公司發(fā)展歷程（19952008）：,1995年在大邑成立建筑工程機(jī)械廠,2004年5月成立成都大宏立機(jī)器制造有限公司，,2004年公司整體搬遷到新工業(yè)區(qū),2007年10月導(dǎo)入管理咨詢項(xiàng)目,起步成長階段,管理摸索階段,研究行業(yè)及市場環(huán)境,評估本公司的資源能力,公司發(fā)展戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的結(jié)構(gòu)及主要內(nèi)容：,戰(zhàn)略定位,步驟一,步驟二,步驟三,競爭戰(zhàn)略的制訂,職能戰(zhàn)略的制訂,步驟四,步驟五,宏觀環(huán)境及政策綜述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)S-C-P分析五力模型分析產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析,業(yè)績理念針斷分析資源利用度轉(zhuǎn)移性分析運(yùn)作管理能力分析競爭優(yōu)勢獲取分析SWOT分析與戰(zhàn)略構(gòu)想,公司發(fā)展目標(biāo)定位，目標(biāo)體系確定公司整體戰(zhàn)略確定,區(qū)域典型競爭對手分析競爭對手的表現(xiàn)與標(biāo)桿企業(yè)對比分析差異化競爭戰(zhàn)略制訂,公司治理結(jié)構(gòu)合機(jī)制的保證各職能戰(zhàn)略的制訂,步驟一,研究行業(yè)及市場環(huán)境,行業(yè)現(xiàn)狀分析,1.從行業(yè)整體看，我國正處于初級發(fā)展階段,制造體系,產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品類型,從修理和手工為主的零星加工到使用專機(jī)生產(chǎn)線、加工中心進(jìn)行大批量生產(chǎn)的過程,從單一的單機(jī)到具有系統(tǒng)性的成套設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn),從單一的模仿照搬到自主的專業(yè)設(shè)計(jì),整個(gè)行業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，形成了一個(gè)比較健全的產(chǎn)品制造體系但要參與國際市場競爭還需要有企業(yè)自己的核心競爭力，即技術(shù)、管理、人才、服務(wù)與業(yè)績,3.從行業(yè)的年總產(chǎn)值及集中度看，市場成熟度較低,行業(yè)年總產(chǎn)值,市場成熟度低,國內(nèi)行業(yè)年總產(chǎn)值在400億都是元左右，進(jìn)口的產(chǎn)品高參數(shù)產(chǎn)品，技術(shù)含量較高國內(nèi)行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，約有40的生產(chǎn)能力放空,按國際通行的市場標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)規(guī)范、成熟的市場應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)20的企業(yè)擁有80的市場份額，其前3名須具有控制市場份額50%以上的實(shí)力，而中國該行業(yè)前10名企業(yè)的市場份額只占據(jù)國內(nèi)市場的89%,4.我國行業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)及人員投入普遍不足,與發(fā)達(dá)國家相比，技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量偏低，主要源于研發(fā)經(jīng)費(fèi)人員投入的不足,目前的產(chǎn)品生產(chǎn)基本上能滿需求足80的市場需求，但技術(shù)含量高的產(chǎn)品不多，大型項(xiàng)目還需依賴進(jìn)口高端產(chǎn)品短缺，產(chǎn)需矛盾主要表現(xiàn)在品種、材質(zhì)及技術(shù)工藝上,從科研人員組成及經(jīng)費(fèi)投入情況來看，目前國內(nèi)行業(yè)科研人數(shù)約占職工人數(shù)的12，科研經(jīng)費(fèi)的投入只相當(dāng)于年產(chǎn)值的3%在國外，科研經(jīng)費(fèi)的投入比重如果低于年產(chǎn)值4的企業(yè)，只能勉強(qiáng)維持生產(chǎn),5.行業(yè)的產(chǎn)品體系逐步健全，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理,品種、數(shù)量及成套水平,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理,目前我國已能生產(chǎn)十一個(gè)大類、3000多個(gè)型號(hào)、40000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品,國內(nèi)高端產(chǎn)品仍大量依靠進(jìn)口，而國產(chǎn)產(chǎn)品大都屬于低附加值、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，缺少國際領(lǐng)先產(chǎn)品據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國每年市場成交額高達(dá)500億元左右，而國外企業(yè)占領(lǐng)了其中的15,6.隨著市場化的不斷發(fā)展，國內(nèi)稍具實(shí)力的廠家已經(jīng)在全國開展業(yè)務(wù)，謀求更多的市場機(jī)會(huì)，試圖占領(lǐng)更廣闊的市場空間,時(shí)機(jī)和動(dòng)因,投資建廠,優(yōu)勢所在,格局轉(zhuǎn)變,中國的破碎機(jī)制造業(yè)，以上海，河南的廠家發(fā)展較為迅猛，他們的觸角已經(jīng)伸到了西部甚至全國，以建立生產(chǎn)基地或辦事機(jī)構(gòu)，打開當(dāng)?shù)厥袌?巨大市場吸引進(jìn)入時(shí)機(jī)：雖然“魚龍混雜”，但卻“有機(jī)可乘”,西部地區(qū)的勞動(dòng)力成本較低，市場卻很寬廣，戰(zhàn)線拉長，可以規(guī)模化生產(chǎn)，利用已有的品牌效應(yīng)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品附加值,此時(shí)的格局已不是各自偏安一隅了，都在不斷擴(kuò)張自己的勢力范圍，希望謀求更多機(jī)會(huì)，占領(lǐng)更多空間來壯大自己,基于以上行業(yè)概況，產(chǎn)業(yè)S-C-P分析如下：,1.產(chǎn)業(yè)基本狀況的供給方面特征如下：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,基本原料的取得,產(chǎn)業(yè)的科技水平,產(chǎn)品的耐久性,供給方面：,產(chǎn)品的主要材質(zhì)比較普遍，主要通過焊接等工藝制造完成，但要獲取高品質(zhì)或高性價(jià)比的毛坯件，由于上游產(chǎn)業(yè)自身盈利空間的壓力，原材料價(jià)格波動(dòng)，普遍影響了供貨穩(wěn)定性,雖然我國從事該產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)很多，但多屬中小企業(yè)少數(shù)小企業(yè)工藝落后，更沒有技術(shù)人員，產(chǎn)品不符合國家標(biāo)準(zhǔn)甚至生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品，降低了產(chǎn)品的使用年限。使用嚴(yán)重?cái)_亂了市場，也浪費(fèi)了包貴的資源不少大的國有企業(yè)面臨著包袱重、資金困難、技術(shù)陳舊的問題，又沒有力量進(jìn)行技術(shù)改造和投資新項(xiàng)目技術(shù)與國際先進(jìn)水平大概相差10年左右,在特定領(lǐng)域，國內(nèi)尚無法生產(chǎn)出合格產(chǎn)品,2.產(chǎn)業(yè)基本狀況的需要面特征如下：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,需求方面：,彈性價(jià)格,需求成長率,產(chǎn)品性質(zhì),相對終端用戶而言，其需求價(jià)格彈性較低但對于經(jīng)銷商而言，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，廠家價(jià)格競爭比較激烈,從產(chǎn)品生命周期看，國內(nèi)中低端市場已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)品成熟期，其增長率趨于穩(wěn)定，而高端產(chǎn)品要替代進(jìn)口尚需時(shí)日產(chǎn)品形式趨向多樣化，需求結(jié)構(gòu)正隨產(chǎn)業(yè)市場需求發(fā)生變化,具有經(jīng)驗(yàn)商品和選購商品部分特征，其品質(zhì)的認(rèn)可和接受，一方面取決于用戶使用后的效果，另一方面需要推廣和引導(dǎo)通過市場人員的引導(dǎo)比單一的廣告宣傳更加重要，廠家必須投入大量資源進(jìn)行市場人員、銷售工程師的培養(yǎng)。,3.由于基本狀況的影響，使市場結(jié)構(gòu)具有相應(yīng)的特征：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,市場競爭狀態(tài),進(jìn)入障礙,成本結(jié)構(gòu),縱向整合程度,國內(nèi)企業(yè)之間惡性競爭嚴(yán)重，表現(xiàn)為“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”面對國外產(chǎn)品大舉進(jìn)軍我國市場的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)沒有形成合力，惡性競爭激烈，內(nèi)部相互壓價(jià)直至沒有利潤，造成兩敗俱傷、內(nèi)耗嚴(yán)重,現(xiàn)存廠商在規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面有一定優(yōu)勢，但大部分廠家在產(chǎn)品差異化等方面沒有明顯的優(yōu)勢，因此新廠商的進(jìn)入障礙不高,由于廠房、生產(chǎn)設(shè)備等固定成本占相當(dāng)大的比例，當(dāng)市場下滑時(shí)，容易引起廠家間的短期激烈競爭,由于目前行業(yè)平均利潤不高，若縱向整合，勢必會(huì)增加廠家的固定成本與短期競爭行為一般實(shí)力的廠家不具備整合后的明顯優(yōu)勢，因此整合的可能性較小,4.市場結(jié)構(gòu)狀況導(dǎo)致相應(yīng)的市場行為：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,縱向整合程度,進(jìn)入障礙,成本結(jié)構(gòu),產(chǎn)能的變化,許多廠家擴(kuò)大產(chǎn)能是基于對形勢的盲目樂觀，尤其是小規(guī)模的作坊式加工企業(yè)在目前市場結(jié)構(gòu)條件下，廠家對產(chǎn)能的擴(kuò)大或縮減必須在對行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面做比較深入的研究之后才能決定,如何對營銷渠道進(jìn)行管控，如何加強(qiáng)對價(jià)值鏈的增值管理，是目前較普遍的行業(yè)問題價(jià)格及公關(guān)策略只是短期競爭手段，迫使現(xiàn)有企業(yè)迅速提升市場研究、營銷策略、銷售管理及售后服務(wù)能力，使之轉(zhuǎn)化為競爭實(shí)力才是中長期策略,由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，在企業(yè)合作方面，存在縱向整合，比如前向和后向一體化的可能性,長期以來，由于市場需求穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部管理的要求普遍較低，行業(yè)內(nèi)的管理水平參差不齊基于能力的未來競爭要求企業(yè)運(yùn)作和管理必須達(dá)到最基本水平，這將成為參與競爭的必要條件,5.市場行為的最終結(jié)果，也決定了總體的市場績效：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,行業(yè)的成長和獲利,績效模式,技術(shù)創(chuàng)新,行業(yè)工業(yè)產(chǎn)值大幅度提升，保持持續(xù)穩(wěn)定增長態(tài)勢,目前整個(gè)行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理企業(yè)可以根據(jù)自身資源，通過產(chǎn)品定位組合，提升來提高績效，尤其在高端市場、高附加值產(chǎn)品方面存在較大的潛力,規(guī)模企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備方面投入較大，但在研發(fā)、工藝創(chuàng)新方面投入相對不足，研發(fā)能力普遍不強(qiáng),產(chǎn)業(yè)及市場基本狀況用五力模型可以表達(dá)如下：,新競爭者的進(jìn)入,現(xiàn)有競爭者間的競爭,替代品的開發(fā),供應(yīng)商議價(jià)力量,購買者議價(jià)能力,行業(yè)內(nèi)惡性競爭嚴(yán)重，由于產(chǎn)品差異小，表現(xiàn)為以價(jià)格競爭為主導(dǎo)多數(shù)企業(yè)品牌經(jīng)營意識(shí)淡薄，容易在競爭中陷于被動(dòng)激烈競爭主要集中于中低端（低附加值）產(chǎn)品上,世界行業(yè)巨頭來華投資外資本土化經(jīng)營速度加快，將在高端產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)較大的份額,由于業(yè)內(nèi)競爭，買方市場特征明顯，包括掌握用戶資源的經(jīng)銷商談判地位也較高，終端用戶的選擇面也較大開拓新市場、營銷模式創(chuàng)新是企業(yè)面對的挑戰(zhàn),原材料價(jià)格波動(dòng)，會(huì)影響供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性由于長期合作，供應(yīng)渠道較為穩(wěn)定總體而言，供應(yīng)商價(jià)值占有力較小,暫時(shí)無明顯替代產(chǎn)品,行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）發(fā)生改變,過去市場的關(guān)鍵成功因素,生產(chǎn)檢測設(shè)備先進(jìn),市場機(jī)會(huì)的把握,產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定,宣傳力度大,反應(yīng)迅速,市場機(jī)會(huì),產(chǎn)品定位差異,市場（需求）研究,研發(fā),服務(wù),生產(chǎn),銷售,采購,目標(biāo)客戶,市場研究,產(chǎn)品研發(fā),品牌影響力,價(jià)值鏈整合能力,企業(yè)整體反應(yīng)速度,戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力,今后市場的關(guān)鍵成功因素,今后的關(guān)鍵成功因素將貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，特別是“企業(yè)整體反應(yīng)速度”和“戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力”尤為關(guān)鍵“價(jià)值鏈的整合能力”的大小將直接影響企業(yè)的核心能力形成及企業(yè)的持續(xù)成長,步驟二,評估本公司的資源能力,通過問卷方式對公司業(yè)績理念進(jìn)行診斷：,調(diào)查對象,調(diào)查內(nèi)容,問卷10067人,5個(gè)基本要素：,使命抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),業(yè)績反饋,基層50人,高層5人,中層12人,業(yè)績獎(jiǎng)懲管理,2個(gè)杠桿,控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”：,卓越,良好,普通,人力財(cái)務(wù)營運(yùn)資源管控管控,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值信念,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,1.“五個(gè)基本要素”結(jié)果如下：,（一）使命抱負(fù),（二）業(yè)績目標(biāo),（三）組織結(jié)構(gòu),（四）業(yè)績回饋溝通,（五）業(yè)績獎(jiǎng)懲管理,基本要素,使命抱負(fù)是管理者制訂決策時(shí)的指導(dǎo)原則公司的使命抱負(fù)明確規(guī)劃出了中長期發(fā)展方向,公司全體員工對公司所制訂的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知公司有兩套目標(biāo)，基本目標(biāo)（必須達(dá)到）和挑戰(zhàn)性目標(biāo)（盡全力達(dá)到）公司及各部門對未來短、中期（如15年）要達(dá)成的業(yè)績都有硬指標(biāo)和發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感,公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接交流溝通各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊職能部門的經(jīng)理都了解他們所扮演的角色和貢獻(xiàn)價(jià)值,公司對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行比較并給予評分，以分高下公司業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)業(yè)績進(jìn)行對比評分公司對經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計(jì)劃會(huì)的場合公布結(jié)果公司對員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結(jié)果,公司對工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動(dòng)率公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，容許中高程度的流動(dòng)率讓業(yè)績落后者有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)（如降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動(dòng)率協(xié)助業(yè)績落后者改善業(yè)績，盡量避免人員流動(dòng)或降級,受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此（）,24,23,18,22,20,22,25,50,10,12,13,15,55,29,16,15,使命抱負(fù)及中長期方向不明確,啟示,很少有明確的業(yè)績目標(biāo)和努力方向,組織分工、職能劃分不夠明確或充分界定,未進(jìn)行規(guī)范的業(yè)績評估與反饋管理,有“優(yōu)勝劣汰”的獎(jiǎng)懲機(jī)制，但還不夠完善,2.“控制協(xié)調(diào)杠桿”結(jié)果如下：,（一）人員考核培養(yǎng),（二）財(cái)務(wù)控制計(jì)劃,（三）營運(yùn)控制計(jì)劃,控制與協(xié)調(diào),公司為建立中堅(jiān)干部，求才不分內(nèi)外公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標(biāo)公司對員工的業(yè)績評估很慎重，除了事前的充分準(zhǔn)備，審核人員的態(tài)度也很嚴(yán)謹(jǐn)，評估的內(nèi)容包括員工的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，最后根?jù)評估結(jié)果提出改進(jìn)方向,公司確實(shí)全面進(jìn)行財(cái)務(wù)績效評估與追蹤公司對可掌控、不可掌控因素的相關(guān)影響進(jìn)行評估，以客觀評價(jià)業(yè)績公司能隨時(shí)根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況做出快速修正和調(diào)整公司的高級管理層傾向于以財(cái)務(wù)審核為手段，對營運(yùn)進(jìn)行全面管理,業(yè)務(wù)、管理和職能部門都有業(yè)績成果的硬指標(biāo)公司的部門主管會(huì)實(shí)地考察所屬單位并參與述職會(huì)議業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)了如指掌，能營造良好的討論環(huán)境公司各部門對營運(yùn)評估系統(tǒng)都有明確而一致的認(rèn)知公司業(yè)績評估指標(biāo)以利潤結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù),受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（）,啟示,30,7,10,11,23,35,15,30,20,14,8,7,財(cái)務(wù)計(jì)劃不夠完善，控制和評估不夠規(guī)范,公司求才迫切，但人才培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制不足,公司目前為止還沒有科學(xué)的個(gè)人考核機(jī)制，缺乏對公司人員的有效管控,3.“激勵(lì)杠桿”結(jié)果如下：,（一）薪酬其他激勵(lì),（二）機(jī)會(huì)激勵(lì),（三）價(jià)值觀信念激勵(lì),控制與協(xié)調(diào),公司將薪酬與業(yè)績緊密結(jié)合，高級經(jīng)理人員薪酬中的較大比例是依業(yè)績而定的公司全面推展組織內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，籍由結(jié)合薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)措施來激發(fā)個(gè)人團(tuán)隊(duì)向更高一層的業(yè)績挑戰(zhàn)公司的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)明確個(gè)人（而非團(tuán)體）職責(zé)公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大大高于一般員工的獎(jiǎng)金公司以公開表揚(yáng)的方式來慶賀個(gè)人的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)（例如選拔每月之星、頒發(fā)獎(jiǎng)狀獎(jiǎng)牌、在內(nèi)部刊物中書面表揚(yáng)、等榮譽(yù)榜等）經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)或聚會(huì)等，以增進(jìn)同事間的情誼并鼓舞士氣（例如聯(lián)歡會(huì)、小組團(tuán)隊(duì)聚餐、晚會(huì)活動(dòng)等）公司的激勵(lì)機(jī)制簡單明了,員工的工作內(nèi)容和職責(zé)既有趣又富挑戰(zhàn)性員工和管理者在日常運(yùn)作上享有高度的自主權(quán)和彈性，能自主決定工作的優(yōu)先次序?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異的員工提供快速升遷的機(jī)會(huì)（“快速職業(yè)跑道”）為員工建立高度追求事業(yè)的工作環(huán)境與機(jī)會(huì)，以鼓勵(lì)員工追求吸引他們的工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)并學(xué)習(xí)新技能,公司有計(jì)劃地宣傳并對外公布公司的戰(zhàn)略價(jià)值定位公司價(jià)值與短期利益沖突時(shí)，以公司價(jià)值為重公司所制訂的戰(zhàn)略與價(jià)值定位一致公司的價(jià)值定位是評價(jià)員工業(yè)績的一個(gè)重要依據(jù),受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（）,啟示,13,17,30,28,20,10,12,40,33,13,10,15,50,39,28,公司的激勵(lì)機(jī)制只強(qiáng)調(diào)個(gè)人，有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但缺乏精神層面的激勵(lì),缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì),價(jià)值觀信念認(rèn)同感較強(qiáng)，起到一定的激勵(lì)效果,4.綜合結(jié)果顯示，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司還存在較大差距,5個(gè)基本要素：,使命抱負(fù),目標(biāo),業(yè)績反饋,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績獎(jiǎng)懲管理,與優(yōu)秀公司的差距,大,中,小,除了“組織結(jié)構(gòu)”和“業(yè)績獎(jiǎng)懲管理”外,其它3個(gè)要素與優(yōu)秀公司仍有相當(dāng)大的差距二個(gè)管理杠桿方面：價(jià)值觀與信念激勵(lì)相對明顯，財(cái)務(wù)控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿）：,卓越（90）,良好（70）,普通（50）,人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程,營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程,獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀與信念,調(diào)控協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,5.通過組織現(xiàn)狀診斷，加深問題的認(rèn)識(shí)，得到相關(guān)啟示,公司與優(yōu)秀企業(yè)相比，主要差異表現(xiàn)在以下方面：,五個(gè)基本要素,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,欠缺的地方,公司的使命/抱負(fù)不明確業(yè)績目標(biāo)和員工認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一缺乏完善的業(yè)績反饋機(jī)制職能部門作用未充分發(fā)揮,缺乏人才保留/培養(yǎng)計(jì)劃措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和對于反映真實(shí)情況的變化和問題根源的探討,需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通強(qiáng)化職業(yè)生涯規(guī)劃并提供升遷通道給優(yōu)異員工缺乏一套簡單、明了、強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)又激勵(lì)員工努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,關(guān)鍵啟示,明確公司的使命/抱負(fù)加強(qiáng)上下溝通，明確各級業(yè)績目標(biāo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)體系強(qiáng)化業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲手段加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理，構(gòu)建人才發(fā)揮作用平臺(tái)檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理性細(xì)化營運(yùn)管控手段和指標(biāo)建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制引入員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制,通過利用度轉(zhuǎn)移性矩陣對企業(yè)資源進(jìn)行評價(jià),對企業(yè)資源的評價(jià)可以通過“使用度轉(zhuǎn)移性矩陣”來描述，活力資源及其周圍的資源對企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張將產(chǎn)生支持性作用,活力資源,閑置資源,閑置資源,固化資源,低,中,高,利用度,低,中,高,轉(zhuǎn)移性,利用度指資源使用的程度轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其它業(yè)務(wù)的可能程度,是轉(zhuǎn)移性較好的資源，但沒有被企業(yè)內(nèi)部充分利用，存在資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持,1.從人員結(jié)構(gòu)及業(yè)績理念的認(rèn)識(shí)上看，人力資源素質(zhì)處于中等水平,人力資源：從職別上看，技術(shù)人員明顯偏少；但學(xué)歷層次上看，具有大專學(xué)歷以上的人員偏少，可能在技術(shù)開發(fā)及管理方面形成瓶頸；從管理層級上看，比較合理。,按職別分,按學(xué)歷分,按層次分,低中高利用度,人力資源,低中高轉(zhuǎn)移性,2.公司技術(shù)資源居于一般水平,技術(shù)資源：主要分析研究綜合實(shí)力（原創(chuàng)研發(fā)、技術(shù)改進(jìn)、工藝改進(jìn)等項(xiàng)目情況）、技術(shù)人員激勵(lì)（尤其是上升通道）、研發(fā)組織等問題。,公司評價(jià)維度：產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)工藝技術(shù)生產(chǎn)技術(shù),低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,3.公司物質(zhì)資源處于行業(yè)中上水平,物質(zhì)資源：主要分析裝備情況，如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)能力等硬件資源，輸出產(chǎn)品的地位、領(lǐng)先水平等。,公司評價(jià)維度：土地資源廠房資源設(shè)備資源其他物質(zhì)資源,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,4.公司的供應(yīng)商資源較為穩(wěn)定，處于中等水平。,公司評價(jià)維度：原材料交付的及時(shí)性原材料不良品率原材料價(jià)格,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,供應(yīng)商資源：主要分析公司對現(xiàn)有供應(yīng)商的管理是否到位，及開發(fā)新供應(yīng)商的能力,供應(yīng)商資源,5.公司的客戶資源利用水平還不夠，難以形成持續(xù)采購。,公司評價(jià)維度：客戶關(guān)系維護(hù)狀況市場信息獲取客戶轉(zhuǎn)介紹,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,客戶資源,對公司現(xiàn)有客戶資源的管理主要考察能否維護(hù)客戶關(guān)系形成再次采購，從客戶方獲取市場信息，通過客戶使用后轉(zhuǎn)介紹其它客戶形成采購,6.公司隱形資源處于行業(yè)中等水平,隱形資源：主要分析公司的品牌、企業(yè)文化及政府關(guān)系等資源狀況及發(fā)展趨勢,公司評價(jià)維度：公共關(guān)系商譽(yù)品牌企業(yè)文化,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,隱形資源,7.通過評價(jià)可以看出，人力資源、客戶資源和隱形資源是公司目前較明顯的短板，需要大力彌補(bǔ),利用度評價(jià)人力資源,客戶資源,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,供應(yīng)商資源,隱形資源,轉(zhuǎn)移性評價(jià)人力資源,客戶資源,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,供應(yīng)商資源,隱形資源,9物質(zhì)資源,供應(yīng)商資源7,隱形資源6,利用度轉(zhuǎn)移性評價(jià)人力資源6,6客戶資源,7技術(shù)資源,2.0,2.0,2.0,2.0,3.0,2.0,1.0,2.0,1.0,2.0,2.0,4.0,運(yùn)作管理能力分析：,1.從內(nèi)部運(yùn)作管理能力來判斷，公司在計(jì)劃、生產(chǎn)、控制等環(huán)節(jié)急需提高,價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié),一般衡量標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)作管理評估弱12345強(qiáng),生產(chǎn)計(jì)劃,采購,生產(chǎn),控制,倉儲(chǔ),運(yùn)輸,生產(chǎn)能力生產(chǎn)周期,供貨商數(shù)量原材料不良品率供貨商合作,生產(chǎn)批量設(shè)備預(yù)備現(xiàn)場管理驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)材料物流流程,不合格率過程檢驗(yàn),材料存儲(chǔ)成品周轉(zhuǎn)庫存控制利用率,壞損率及時(shí)性運(yùn)輸成本,計(jì)劃差距,生產(chǎn)差距,控制差距,倉儲(chǔ)差距,公司水平,行業(yè)較好水平,采購差距,2.從整個(gè)運(yùn)作價(jià)值鏈來看，公司內(nèi)部的計(jì)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)作能力、以及外部業(yè)務(wù)管理能力，急需提升,組織/計(jì)劃,研究/研發(fā),采購,生產(chǎn),銷售,品牌管理/市場促銷,客戶服務(wù),改進(jìn)建議,問題現(xiàn)狀,公司組織結(jié)構(gòu)存在問題，影響了決策執(zhí)行效率各部門目標(biāo)設(shè)置、組織計(jì)劃協(xié)同不到位，缺乏交流,缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制缺乏技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、工藝和產(chǎn)品儲(chǔ)備各部門間缺乏交流,缺乏完善的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、配件、市場調(diào)研和供應(yīng)商管理機(jī)制,生產(chǎn)不穩(wěn)定，歸結(jié)于現(xiàn)場管理規(guī)范化程度不高，如過程檢驗(yàn)、品質(zhì)控制規(guī)范工藝環(huán)節(jié)缺失,激勵(lì)機(jī)制不夠完善專業(yè)銷售工程師力量不足，缺乏足夠的培訓(xùn),無品牌建設(shè)規(guī)劃市場研究職能缺失缺乏年度營銷策劃和市場促銷計(jì)劃,有服務(wù)意識(shí)，但實(shí)施不到位客戶管理制度缺失,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順責(zé)權(quán)關(guān)系健全經(jīng)營計(jì)劃，合理配置和共享,健全技術(shù)、工藝職能以市場為導(dǎo)向，不斷進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)或改進(jìn)與營銷等部門建立相應(yīng)的溝通渠道,建立完善的采購管理流程及制度優(yōu)選渠道，最大限度與供應(yīng)商建立合作同盟，降低材料,加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，進(jìn)行工藝持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化保質(zhì)體系的運(yùn)動(dòng),制訂有效的渠道規(guī)劃及銷售政策建立專業(yè)的銷售隊(duì)伍，完善銷售管理專業(yè)流程,建立健全的市場營銷部門，配備強(qiáng)大的專業(yè)隊(duì)伍完善市場營銷年度計(jì)劃,建立客戶管理流程和制度客戶分類管理，合理配置資源,從企業(yè)核心能力對公司進(jìn)行分析：,創(chuàng)造價(jià)值,可擴(kuò)展,難以模仿,能為客戶通過從最終產(chǎn)品和服務(wù)中感知價(jià)值做出重大貢獻(xiàn),能提供進(jìn)入各種各樣（業(yè)務(wù)）市場的潛力,是競爭對手難以模仿的,企業(yè)整合能力是企業(yè)整合與運(yùn)用存在于外部和內(nèi)部的知識(shí)的能力，是企業(yè)生存與發(fā)展之本,能力強(qiáng)度企業(yè)整合,整合強(qiáng)度小,整合強(qiáng)度中,整合強(qiáng)度大,生存,短期競爭優(yōu)勢,持續(xù)競爭優(yōu)勢,企業(yè)發(fā)展態(tài)勢,基本能力：創(chuàng)造價(jià)值,次核心能力：創(chuàng)造價(jià)值可擴(kuò)展,核心能力：創(chuàng)造價(jià)值可擴(kuò)展難以模仿,1.企業(yè)“戰(zhàn)略整合”能力現(xiàn)狀評價(jià)：,利用各級政府，以便公司更好地達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的知識(shí)與技能的集合,認(rèn)識(shí)與應(yīng)對競爭態(tài)勢，積極地與競爭環(huán)境的構(gòu)成成份（如供應(yīng)商、用戶、競爭對手等）建立關(guān)系，可以為公司帶來競爭優(yōu)勢的知識(shí)與技能集合,與大學(xué)、科研院所等知識(shí)源建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，獲取、吸收和運(yùn)用這些知識(shí)的技能集合,識(shí)別顯性與潛在的市場需求，并制訂正確的營銷戰(zhàn)略的知識(shí)與技能集合,感知技術(shù)、社會(huì)和市場的長遠(yuǎn)變化趨勢的知識(shí)與技能集合,對未來進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，做出正確的預(yù)期、構(gòu)建合理的遠(yuǎn)景、使企業(yè)具有柔性，并領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的知識(shí)與技能集合,相對優(yōu)勢能力：戰(zhàn)略營銷能力相對劣勢能力：競爭環(huán)境整合能力、技術(shù)環(huán)境整合能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),政策整合能力,競爭環(huán)境整合能力,技術(shù)環(huán)境整合能力,戰(zhàn)略營銷能力,戰(zhàn)略預(yù)測能力,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力,2.公司“組織整合”能力現(xiàn)狀評價(jià)：,職能內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的整合能力，綜合表現(xiàn)為各職能的整體水平，主要反映內(nèi)部各職能的運(yùn)作技能,有效的職能界面管理對企業(yè)提高績效、贏取競爭優(yōu)勢非常重要,主要反映跨業(yè)務(wù)創(chuàng)新或創(chuàng)造性拓展新業(yè)務(wù)的能力，尤其在產(chǎn)業(yè)變化加快、產(chǎn)業(yè)界限逐漸模糊時(shí)，核心能力可能在跨部門間投資與整合中形成,主要反映打破職能部門之間的界限，以利于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的整合，內(nèi)部管理意識(shí)的增強(qiáng)便于強(qiáng)化內(nèi)部的合作氛圍，公司對于核心人才的保留、分布及重新配置非常重要,相對優(yōu)勢能力：無相對劣勢能力：營銷能力、職能間整合能力、研發(fā)能力、內(nèi)部管理意識(shí)能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),政策整合能力,運(yùn)作能力,營銷能力,功能之間的界面整合能力,職能部門之間的界面整合能力,內(nèi)部管理意識(shí)能力,核心人才管理能力,3.公司“技術(shù)整合”能力現(xiàn)狀評價(jià)：,在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力,在各相關(guān)單元技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)與相關(guān)技能的能力,關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品架構(gòu)的知識(shí)，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),學(xué)科整合能力,單元技術(shù)整合能力,產(chǎn)品/服務(wù)整合能力,相對優(yōu)勢能力：無相對劣勢能力：學(xué)科整合能力單元技術(shù)整合能力,4.基于核心能力界定和現(xiàn)狀調(diào)研，對公司目前資源和能力價(jià)值做進(jìn)一步分析，以便判斷各類資源及能力的特性。,資源：公司高層易達(dá)成共識(shí)，向心力強(qiáng)員工忠誠度高，凝聚力強(qiáng)某類產(chǎn)品占據(jù)市場領(lǐng)先地位公司形象產(chǎn)品線能力：老板執(zhí)著務(wù)實(shí)的企業(yè)家精神企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度快成本控制能力人才培養(yǎng)理念生產(chǎn)實(shí)用工藝能力強(qiáng)（相對現(xiàn)狀適應(yīng)性）,創(chuàng)造價(jià)值,可擴(kuò)展,難以模仿,5.因此，通過對各類資源及能力有計(jì)劃、持續(xù)提升和整合，成為公司持續(xù)發(fā)展的必要管理原則。,企業(yè)整合能力強(qiáng)度,維持生存（重點(diǎn)培植）,目前基本能力：產(chǎn)品線成本控制能力,短期競爭優(yōu)勢（重點(diǎn)整合）,目前次核心能力：公司高層易達(dá)成共識(shí)，向心力強(qiáng)員工忠誠度高，凝聚力強(qiáng)公司形象某類產(chǎn)品占據(jù)市場領(lǐng)先地位企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度快人才培養(yǎng)理念生產(chǎn)實(shí)用工藝能力強(qiáng)（相對現(xiàn)狀適應(yīng)性）,持續(xù)競爭優(yōu)勢（重點(diǎn)延伸）,目前核心能力：企業(yè)創(chuàng)新能力老板執(zhí)著務(wù)實(shí)的企業(yè)家精神,提升整合,提升整合,企業(yè)法展,競爭優(yōu)勢獲取分析：,1.目前與同業(yè)的競爭，公司要獲取競爭優(yōu)勢必須基于成本和差異化方面的分析。,需求層面的差異化,基于經(jīng)濟(jì)規(guī)模的低成本,原料成本、生產(chǎn)力利用率、工業(yè)創(chuàng)新,競爭層面的差異化,供給層面的差異化,競爭優(yōu)勢,基于經(jīng)驗(yàn)曲線的低成本,差異化優(yōu)勢,成本優(yōu)勢,公司在差異化優(yōu)勢構(gòu)建、提供適銷產(chǎn)品（如明晰的定位）、服務(wù)的提供潛力巨大,在成本驅(qū)動(dòng)因素方面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有很大的潛力，生產(chǎn)力利用率通過改善有望大幅提升，經(jīng)驗(yàn)曲線的利用還不足,從中長期來看，除了上述方面，公司培育企業(yè)創(chuàng)新能力和以市場需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)能力，也是成功關(guān)鍵和必備條件,2.綜合以上內(nèi)外部的分析，可以初步對公司進(jìn)行SWOT分析和評價(jià),從評分的角度看，公司面臨的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)大于威脅，而自身的優(yōu)勢與劣勢相當(dāng),4.基于SWOT分析，可以清楚的看到公司現(xiàn)階段的發(fā)展中心。,S（優(yōu)勢）：老板銳意進(jìn)取，創(chuàng)新務(wù)實(shí)的事業(yè)心生產(chǎn)成本低資金充足擁有成套設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)顧客認(rèn)知度高,O（機(jī)會(huì)）：高增長預(yù)期進(jìn)入新的市場行業(yè)成熟度低，沒有強(qiáng)勢品牌價(jià)值鏈整合潛力大高附加值產(chǎn)品潛力大,W（劣勢）：公司管理體制不夠健全缺乏專業(yè)化人才生產(chǎn)管理水平低戰(zhàn)略不清晰營銷技能弱,T（威脅）：市場競爭激勵(lì)，低價(jià)競爭主導(dǎo)競爭對手實(shí)力增強(qiáng)顧客需求變化生產(chǎn)成本增加政府宏觀政策變動(dòng),現(xiàn)階段應(yīng)鎖定目標(biāo)市場、明確產(chǎn)品和品牌定位，首先立足破碎機(jī)制造業(yè)，占據(jù)有利市場地位，形成個(gè)性鮮明的品牌形象；同時(shí)嘗試并逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)地域范圍；通過確定市場地位，伺機(jī)整合價(jià)值鏈資源；內(nèi)部持續(xù)變革創(chuàng)新，保證正確的發(fā)展和競爭方向,基本發(fā)展構(gòu)想,步驟三,公司發(fā)展戰(zhàn)略定位,首先，對公司的企業(yè)文化進(jìn)行傾向性調(diào)查。,測定維度,1.顯著特征,2.組織領(lǐng)導(dǎo),3.員工管理,4.組織凝聚,5.戰(zhàn)略重點(diǎn),6.成功標(biāo)準(zhǔn),友好的工作環(huán)境。人們之間的相互溝通，像一個(gè)大家庭；領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商；企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展，如豐田,充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭先、冒險(xiǎn)；領(lǐng)導(dǎo)以革新者敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠不斷革新來凝聚員工，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先地位；企業(yè)的成功意味著獲取獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，如麥肯錫,結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)。人們之間富有競爭力，以目標(biāo)為導(dǎo)向；領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競爭者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的是富有競爭性的活動(dòng)和可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)的成功意味著高市場份額和市場領(lǐng)導(dǎo)地位，如GE,非常正式、有層次的工作環(huán)境。人們做事有章可循；領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工，關(guān)注的長期目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性；企業(yè)的成功意味著可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本，如麥當(dāng)勞,宗族型,活力型,市場型,層級型,結(jié)果表明：企業(yè)文化現(xiàn)狀具有市場型特征，而更多的員工更偏好于宗族型的文化環(huán)境和氛圍。,22.0,23.0,24.0,25.0,26.0,27.0,宗族型,活力型,市場型,層級型,現(xiàn)狀偏好,友好的工作環(huán)境人們之間的相互溝通，像一個(gè)大家庭企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展,結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)人們之間富有競爭力，以目標(biāo)為導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競爭者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的是富有競爭性的活動(dòng)和可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功意味著高市場份額和市場領(lǐng)導(dǎo)地位,其次，在對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境資源做出綜合分析的基礎(chǔ)上，從未來發(fā)展的可能性和現(xiàn)實(shí)發(fā)展的可行性角度出發(fā)，對公司的發(fā)展目標(biāo)予以定位，將發(fā)展目標(biāo)分為總體發(fā)展目標(biāo)、階段發(fā)展目標(biāo)和職能發(fā)展目標(biāo)三個(gè)部分。,1.公司目標(biāo)體系的確定，必須從總體發(fā)展目標(biāo)的定位開始。,致力于為設(shè)備制造業(yè)主要是破碎機(jī)制造業(yè)提供高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品及服務(wù),為客戶提供快捷、全面的超值服務(wù)和領(lǐng)先的整套解決方案，成為客戶信賴的戰(zhàn)略合作伙伴為員工創(chuàng)造公平、更富挑戰(zhàn)性和以績效為導(dǎo)向的工作環(huán)境，成為激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的發(fā)展平臺(tái)打造極富創(chuàng)造力、管理規(guī)范的現(xiàn)代化公司,以“責(zé)任、誠實(shí)、正直”的品格和“科學(xué)、務(wù)實(shí)、和諧”的心態(tài)，為提高客戶滿意度和忠誠度充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能,到2010年，公司將發(fā)展成為在國內(nèi)破碎機(jī)制造行業(yè)內(nèi)有強(qiáng)大品牌影響力的、在行業(yè)內(nèi)具有管理標(biāo)竿地位的制造型企業(yè),使命,遠(yuǎn)景,核心價(jià)值觀,總體發(fā)展方向,2.然后，明確各階段的發(fā)展目標(biāo)。,明確并落實(shí)公司整體的戰(zhàn)略定位，加大變革力度和速度，完善公司管理模式，并有效運(yùn)行重點(diǎn)生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品持續(xù)增長；并逐步擴(kuò)大探索出適合公司的人力資源管理方向,提升已有產(chǎn)品系列的銷售規(guī)模，保持穩(wěn)定的份額；開拓路橋、水電、沙石領(lǐng)域的大項(xiàng)目銷售；加大附加值高的產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售通過健全差異化的市場營銷模式，樹立領(lǐng)先的專業(yè)品牌形象，擴(kuò)大競爭優(yōu)勢（重點(diǎn)：優(yōu)選資源，在價(jià)值鏈中形成主導(dǎo)地位）建立總部管控模式，適當(dāng)授權(quán)，通過規(guī)范化運(yùn)作提升綜合管理水平,穩(wěn)定已有產(chǎn)品線的銷售規(guī)模，全面延伸發(fā)展設(shè)備制造領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品確立強(qiáng)勢品牌的地位，伺機(jī)整合上下游資源進(jìn)一步完善運(yùn)作管理體系，在拓展和深化業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，健走上集團(tuán)化經(jīng)營的管理模式，形成企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力,持續(xù)發(fā)展階段（2010年以后）,穩(wěn)步擴(kuò)大階段（20092010年）,快速變革階段（20082009年）,3.同時(shí)，必須確定公司的職能發(fā)展目標(biāo),梳理現(xiàn)有企業(yè)文化，培育新型企業(yè)文化，建立完整的企業(yè)文化體系，形成員工共同追求的文化理念,完善公司的組織架構(gòu)，形成完整的人力資源管理體系，尤其是建成中高層管理人才的發(fā)展平臺(tái)，逐步優(yōu)化成以高素質(zhì)人才為主導(dǎo)的人力資源結(jié)構(gòu)，使人力資本成為公司成長的核心能力之一,建成并實(shí)施以規(guī)范化管理制度和流程為核心的管理平臺(tái)，嚴(yán)格推行基于戰(zhàn)略發(fā)展的新的企業(yè)管理模式,到2009年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入億元，累計(jì)利潤萬元；,明確公司在業(yè)內(nèi)的品牌地位，提煉并確定完整的品牌內(nèi)涵，形成獨(dú)立的品牌推廣和管理體系,財(cái)務(wù)目標(biāo),管理目標(biāo),組織和人力資源發(fā)展目標(biāo),企業(yè)文化培育目標(biāo),品牌發(fā)展目標(biāo),4.在以上目標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，確定公司的整體戰(zhàn)略,快速變革階段,穩(wěn)步擴(kuò)大階段,持續(xù)經(jīng)營階段,專業(yè)供應(yīng)商,高附加值產(chǎn)品的專業(yè)供應(yīng)商,行業(yè)中最全面的專業(yè)供應(yīng)商,快速有效的組織變革突出市場和產(chǎn)品定位集中資源鎖定特定產(chǎn)品突出滿足客戶利益,延伸產(chǎn)品系列，突出高附加值、差異化的品牌形象以高價(jià)值地位，增強(qiáng)對渠道的引力，占據(jù)渠道整合主導(dǎo)地位,定位于破碎機(jī)制造業(yè)完整系列的中高檔品牌產(chǎn)品突出替代進(jìn)口的先鋒形象，逐步成為該領(lǐng)域的國內(nèi)標(biāo)竿企業(yè)整合相關(guān)資源,快速提升管理能力培育并增強(qiáng)專門領(lǐng)域競爭力，明晰品牌地位，集聚渠道資源,通過技術(shù)升級和模式創(chuàng)新，使產(chǎn)品進(jìn)入高中端化、品牌形象差異化、渠道合作緊密化,公司管控規(guī)范，核心能力路徑明確，專業(yè)形象突出，標(biāo)竿基礎(chǔ)建立,基于能力的發(fā)展,基于機(jī)會(huì)的成長,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略重點(diǎn),戰(zhàn)略意義,階段1：20082009年,階段2：20092010年,階段3：2010年以后,5.公司整體戰(zhàn)略的闡述隱含了豐富的信息,戰(zhàn)略定位：以破碎機(jī)制造行業(yè)主導(dǎo)的、專業(yè)的、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商,戰(zhàn)略重點(diǎn)：產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,以破碎機(jī)制造業(yè)為發(fā)展基點(diǎn)，以產(chǎn)品和市場為競爭焦點(diǎn)，著重圍繞產(chǎn)品價(jià)值和特定系列拓展，樹立專業(yè)、領(lǐng)先的良好品牌形象；,同時(shí)，要以破碎機(jī)制造業(yè)未來需求為導(dǎo)向，伺機(jī)捕獲、培育和整合未來相關(guān)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，尋找新的增長點(diǎn)，適時(shí)投入，構(gòu)建成長階梯,以提升內(nèi)部能力為主導(dǎo)進(jìn)行變革，逐步構(gòu)建規(guī)范的集體管控平臺(tái)，以優(yōu)異的綜合管理能力和管理體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,發(fā)展方向：專業(yè)、先鋒、品牌形象,成長階段：如建筑垃圾處理、塑料業(yè)等新興和未來的機(jī)會(huì),管理主題：變革創(chuàng)新提升能力,持續(xù)經(jīng)營動(dòng)力：源于企業(yè)能力,基本戰(zhàn)略,步驟四,競爭戰(zhàn)略的制訂,首先，鎖定典型競爭對手,公司面對的典型競爭對手,在四川地區(qū)，我們的企業(yè)占有一定地位，有明顯的競爭力，但外來的和尚也來了，他們與我們公司已經(jīng)在四川和四川以外地區(qū)開始了全面競爭（廣告宣傳力度大，銷售人員素質(zhì)高，專業(yè)性強(qiáng)）,上海路橋上海龍陽上海三寶上海多靈,河南黎明洛陽大華河南紅星鄭州一帆,上海賓科成都生產(chǎn)基地四川廣旺,針對各產(chǎn)品領(lǐng)域，各典型競爭者之間關(guān)鍵競爭要素的差異進(jìn)行細(xì)致分析,典型競爭者綜合差異比較,供給能力差異產(chǎn)品定位價(jià)格,商譽(yù)差異品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)聲譽(yù),人員差異銷售人員的專業(yè)程度銷售人員的個(gè)人能力,通過比較，公司未來重點(diǎn)突破的競爭領(lǐng)域在于“產(chǎn)品特性”、“隊(duì)伍建設(shè)”及“品牌定位及建設(shè)”等方面,由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)研發(fā)總體投入嚴(yán)重不足，企業(yè)對產(chǎn)品特性的改進(jìn)未引起足夠重視，因此公司有足夠機(jī)會(huì)對此加強(qiáng)和提升,由于公司現(xiàn)有銷售人員，總體素質(zhì)不是很高，缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和技能訓(xùn)練，總體數(shù)量也跟不上公司的發(fā)展，所以公司應(yīng)主要培養(yǎng)出一批較高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍,由于目前行業(yè)表現(xiàn)出分散的特征，各企業(yè)產(chǎn)品和品牌定位存在普遍問題所以公司應(yīng)該迅速鎖定目標(biāo)市場和明確品牌定位及推廣,產(chǎn)品特性,隊(duì)伍建設(shè),品牌定位及建設(shè),公司研發(fā)部門應(yīng)對產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線設(shè)置進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并持續(xù)改進(jìn)通過招聘和內(nèi)部技術(shù)部門培養(yǎng)，通過不斷培訓(xùn)，采取優(yōu)勝劣汰的法則，培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍品牌的培育和推廣時(shí)公司長期競爭的有利武器，必須投入資源進(jìn)行品牌規(guī)劃和實(shí)施,基本舉措,因此，為實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，必須要有強(qiáng)有力的競爭戰(zhàn)略及舉措支持。,產(chǎn)品供給差異化：充分理解目標(biāo)市場的需求，通過對產(chǎn)品持續(xù)改良，提升產(chǎn)品綜合表現(xiàn)，以求在同質(zhì)產(chǎn)品中形成最大限度的差異化（要求：較高的產(chǎn)品改良水平，較強(qiáng)的技術(shù)資源配置）,差異化競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措,步驟五,職能戰(zhàn)略的制訂,組織結(jié)構(gòu)及部門職能的調(diào)整必須考慮以下方面：,目前問題,調(diào)整方向,因無完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織設(shè)計(jì)過多地考慮了各個(gè)職能部門的運(yùn)作便利,存在各自為政的傾向，可能造成采購管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理的信息不對稱缺乏公司總體協(xié)調(diào)部門或總體協(xié)調(diào)崗位完整及授權(quán)機(jī)制，使內(nèi)部溝通及資源共享不夠充分由于缺乏系統(tǒng)化運(yùn)作規(guī)范，雖然個(gè)別部門獨(dú)立運(yùn)作效率較高，但跨部門及整體溝通效率不高,建立完善統(tǒng)一的決策和運(yùn)作機(jī)制，增強(qiáng)公司層面的協(xié)調(diào)職能，充分共享資源,以階段戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)依據(jù)，重點(diǎn)突出市場導(dǎo)向，同時(shí)對內(nèi)部運(yùn)營、中層管理者能力提升等平臺(tái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化,戰(zhàn)略導(dǎo)向,業(yè)務(wù)拓展,資源利用,管理效率,其次，基于競爭戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略。,每一項(xiàng)職能戰(zhàn)略包含三個(gè)層次的內(nèi)容：職能戰(zhàn)略目標(biāo)：就是從總體戰(zhàn)略出發(fā)，本職能領(lǐng)域的工作要達(dá)到什么樣的境界職能核心工作：直接支持職能核心工作職能重要舉措：針對職能核心工作，從總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，選出最匹配的職能工作途徑和方法,公司職能戰(zhàn)略,研發(fā)及工藝戰(zhàn)略,生產(chǎn)制造戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,1.基于競爭戰(zhàn)略的研發(fā)及工藝戰(zhàn)略。,適時(shí)推出滿足目標(biāo)市場需求的具有競爭力的系列產(chǎn)品,建立滿足公司戰(zhàn)略需求的具有強(qiáng)大應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力的研發(fā)隊(duì)伍制訂研發(fā)策略和計(jì)劃，研發(fā)新產(chǎn)品持續(xù)的工藝技術(shù)改進(jìn)和新工藝技術(shù)的引進(jìn)與開發(fā)收集產(chǎn)品信息和行業(yè)信息，分析、跟蹤市場變化,創(chuàng)造合適的環(huán)境，制訂合理的薪酬分配機(jī)制，吸引和培養(yǎng)研發(fā)人才建立、完善標(biāo)準(zhǔn)化體系（設(shè)計(jì)管理程序、生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品