中國第一CEO管理之道解讀之十 張瑞敏把海爾打造成中國企業(yè)的標(biāo)桿.ppt

標(biāo)桿學(xué)習(xí)從【海爾經(jīng)驗】談企業(yè)文化及執(zhí)行力,海爾中國造,21世紀(jì)最佳企業(yè)管理典範(fàn),海爾簡史,1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設(shè)計中心.營業(yè)額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣.2000年品牌價值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū).正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).,張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo),員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任;只有落後的主管,沒有落後的部屬.,張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo),最好的人才機(jī)制是賽馬而非相馬.管理者最重要的一項責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.,張瑞敏談人才,1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓每個人,創(chuàng)造一個發(fā)揮個人能力的舞臺,這樣,就永遠(yuǎn)能在市場上比對手快一步.,張瑞敏的逆向思考,張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考,當(dāng)他碰到問題時,他不是把手指頭指向別人,而是指向自己.並給自己挑戰(zhàn),追求突破.,觀念革命,張瑞敏說:我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我認(rèn)為就是四個字:觀念革命,哈佛的案例教學(xué),採用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源於蘇格拉底與弟子的交談.這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智慧,重要的是學(xué)生是否對問題進(jìn)行了認(rèn)真的思考.它對教師和學(xué)生同樣富於挑戰(zhàn)性.,企業(yè)文化,數(shù)十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個結(jié)論：企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績,具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.,海爾成功的八大秘訣,要嘛不幹,要幹就要爭第一-追求卓越的企業(yè)文化.明天的目標(biāo)比今天更高-日清日高的素質(zhì)管理.人人是人才,賽馬不相馬-重在行動的人才觀念.先謀勢,後謀利-高標(biāo)準(zhǔn)的品牌方針.否定自我,創(chuàng)造市場-以變制變的創(chuàng)新策略.賣信譽而不是賣產(chǎn)品-真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù).內(nèi)有文化,外有市場-吃休克魚的擴(kuò)張方式.國門之內(nèi)無名牌-先難後易的國際化戰(zhàn)略.,太平洋大道,林肯執(zhí)政時的美國國務(wù)卿賽華德說過一句名言：地中海乃過去之海,大西洋為當(dāng)代之海,而太平洋為未來之海.走近海爾園,你會發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為：太平洋大道.,人本企業(yè)的主要特徵,在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機(jī)動性.(培養(yǎng)員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識.)推動企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力.(企業(yè)除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關(guān)係就成為一種學(xué)習(xí)的過程.)把公司目標(biāo)與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)繫在一起,鼓勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標(biāo)和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.,核心價值觀-創(chuàng)新,一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規(guī)章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業(yè)的核心價值觀.海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：創(chuàng)新.張瑞敏說：創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己,也就是確定目標(biāo),不斷打破現(xiàn)有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎(chǔ)上,再建一個新的平衡.這種組織的和諧性必須被不時的失衡所替代的原則,是海爾管理的精髓所在.,企業(yè)文化,只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.-哈佛大學(xué)教授柯特,文化長,海爾可說是全世界第一家設(shè)立文化長(CCO,ChiefCultureOfficer)的企業(yè),儘管它沒有正式使用這一稱謂.張瑞敏意識到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對企業(yè)文化的闡釋.他把文化視為一項緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委託給人力資源等其他部門的責(zé)任.,海爾的企業(yè)文化,人們常讚嘆美國企業(yè)經(jīng)由自由競爭所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴(yán)格的紀(jì)律和團(tuán)隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來.既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.,企業(yè)文化與休克魚,海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進(jìn)哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:購併生效之後,海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標(biāo).,吃休克魚,在被併購的企業(yè)裡,把海爾的模式進(jìn)行複製,可以抽象的總結(jié)為吃休克魚的方法.所謂休克魚,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業(yè).它由於經(jīng)營不善,落到了市場的後面,併購後一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.,OEC管理內(nèi)涵,以市場為中心,賣信譽,不是賣產(chǎn)品.降低成本,增加營利能力,用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.每天做計畫,將目標(biāo)量化分配到個人.,事件案例教育,新購併的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由於責(zé)任心不強(qiáng),造成漏檢,被罰五十元人民幣.集團(tuán)主辦的報紙海爾人敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發(fā)表文章寫道:從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場.體系上的漏洞使她的這一偶然行為變成了必然海爾人為此發(fā)動了一場大討論.企業(yè)品管辦公室在讀報的當(dāng)天就召開了一場討論會,認(rèn)為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強(qiáng)烈的震撼.尤其是管理階層,開始認(rèn)識到管理的責(zé)任與差距,每個人都開始從自身找不足.,海爾現(xiàn)場管理的精隨,責(zé)任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作現(xiàn)場一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負(fù)責(zé).,張瑞敏掌握工作的想法,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的、能影響全局趨勢的小事,緊抓住關(guān)鍵點,再複雜的事也變簡單了.,海爾企業(yè)文化三層次,張瑞敏這樣定義企業(yè)文化:企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀.海爾將企業(yè)文化分為三個層次:最表層的是物質(zhì)文化,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)等等.中間層是制度行為文化.最核心的是價值觀,即精神文化.,海爾精神與海爾作風(fēng),海爾精神是:敬業(yè)報國,追求卓越,講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風(fēng)是:迅速反應(yīng),馬上行動,有點類似於張瑞敏所奉行的慎言敏行,更有點像是服從命令聽指揮的部隊作風(fēng).,設(shè)計師任何沒有結(jié)果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動.我們講的是:凡是豫則立的效果論.就拿設(shè)備來說,如果平時就不認(rèn)真研究做好管理,它必然會出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追查責(zé)任.,重複簡單的想法,奇異總裁威爾許說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重複它,終會使之實現(xiàn).提煉、堅持、重複-這就是你成功的法寶.持之以恆最終會達(dá)到臨界值.,自省六問,ServiceMASTER公司副總裁波拉德說,管理者應(yīng)該經(jīng)常問自己:當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)別人時,我也準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎?當(dāng)我啟發(fā)別人時,我聆聽他們了嗎?當(dāng)我教育別人時,我有沒有學(xué)習(xí)?當(dāng)我期待別人跟隨時,我有沒有投入?當(dāng)我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時,我有沒有從平凡開始?6.當(dāng)我期待利潤時,我有沒有幫助別人發(fā)展?,親自體驗,ServiceMASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務(wù)竟然是到醫(yī)院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.他的反應(yīng)可想而知:我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓(xùn)練它的高級行政人員!後來他體認(rèn)到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動,體驗?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?,學(xué)習(xí)壓力,學(xué)習(xí)的壓力首先來自市場.練為戰(zhàn),不為看.只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識水準(zhǔn)、認(rèn)識能力、判斷能力都進(jìn)入一個高的層次,才能適應(yīng)市場的變化.,獅子與鹿,威爾奇要的是市場競爭力,這源於他的危機(jī)感.他在內(nèi)部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強(qiáng)壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強(qiáng)者還是弱者,都要努力去做.將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為一種非常強(qiáng)烈的市場競爭意識.,革命,無論在通用還是海爾,革命都已經(jīng)成為一種生活方式.威爾奇奉行一種在必須變革之前做出變革的哲學(xué).甚至在大獲成功之後,他還說:對於我們企業(yè)現(xiàn)在處於什麼地位,我全然沒有把握.而張瑞敏提出的海爾競爭理念永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰,與通用的作為如出一轍.,壓力心有多寬廣,世界就有多偉大;你的成就,無法超越你能想像的盡頭.,海爾管理模式,我的管理公式是:日本管理(團(tuán)隊意識和吃苦精神)加上美國管理(個性舒展加創(chuàng)新競爭)加上中國傳統(tǒng)文化的管理精髓等於海爾管理模式.阿達(dá):有點像孫老先生的三民主義當(dāng)年產(chǎn)生的背景。好的東西，有時不是照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之後，再生產(chǎn)出適合自身體質(zhì)的新有機(jī)物。,企業(yè)文化主要致力於解決三個問題,給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機(jī)會，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。,企業(yè)文化最核心的部分,體現(xiàn)對人的尊重:對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)的忠誠。要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠(yuǎn)是第一位。,三心換一心,解決疾苦要熱心。批評錯誤要誠心。做思想工作要知心。用這三心換來員工對企業(yè)的鐵心。,海爾中國造P068,自創(chuàng)文化,一九九八年，亞洲金融風(fēng)暴席捲全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。美國財星雜誌談到世界最受推崇的公司話題時說，擁有自創(chuàng)文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。,企業(yè)文化,企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會長久。企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠(yuǎn)像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。,海爾中國造P078,OEC管理法,也稱日清日高管理法。這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成:目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵機(jī)制這是海爾生存的基礎(chǔ)，管理的基本模式。,OEC管理法,日事日畢，日清日高。每天做完當(dāng)天的任務(wù)，並且比昨日有所提升。,每天進(jìn)步一點點!,100100+(100 x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10 x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.95,16114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10 x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45,每天進(jìn)步一點點,46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.87,31133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40 x1%)=154.93,每天進(jìn)步一點點,42天，讓你成長50%!,76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.44,61179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.83,每天進(jìn)步一點點,70天，讓你提高一倍!,106281.47+(281.47x1%)=284.28107284.28+(284.28x1%)=287.12108287.12+(287.12x1%)=289.99109289.99+(289.99x1%)=292.89100292.89+(292.89x1%)=295.82111295.82+(295.82x1%)=298.78112298.78+(298.78x1%)=301.76113301.76+(301.76x1%)=304.78114304.78+(304.78x1%)=307.83115307.83+(307.83x1%)=310.91116310.91+(310.91x1%)=314.02117314.02+(314.02x1%)=317.16118317.16+(317.16x1%)=320.32119320.32+(320.32x1%)=323.52120323.52+(323.52x1%)=326.76,91242.44+(242.44x1%)=244.8792244.87+(244.87x1%)=247.3293247.32+(247.32x1%)=249.7994249.79+(249.79x1%)=252.2995252.29+(252.29x1%)=254.8196254.81+(254.81x1%)=257.3697257.36+(257.36x1%)=259.9398259.93+(259.93x1%)=262.5399262.53+(262.53x1%)=265.16100265.16+(265.16x1%)=267.81101267.81+(267.81x1%)=270.49102270.49+(270.49x1%)=273.19103273.19+(273.19x1%)=275.92104275.92+(275.92x1%)=278.68105278.68+(278.68x1%)=281.47,每天進(jìn)步一點點,112天，讓你提高二倍!,1984年的十三條,不準(zhǔn)在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。不準(zhǔn)遲到早退。不準(zhǔn)在工作時間喝酒。作業(yè)現(xiàn)場不準(zhǔn)吸煙。不準(zhǔn)盜竊工廠物資。20年前是那樣，20年後變這樣。他們到底做了哪些事?是怎麼做到的?讓我們也思考一下。,OEC管理法,OOverall全面的EEveryone,Everything,Everyday每個人，每件事，每一天CControlandClear控制和清理全方位地對每個人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。做到日事日畢，日清日高每天的工作，每天完成。而且每天的工作品質(zhì)都有一點兒(1%)的提高。,OEC五句訣,總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核,總帳不漏項,這是海爾模式實施的基礎(chǔ)。把企業(yè)內(nèi)所有的事物，按事(軟體)與物(硬體)分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網(wǎng)路內(nèi)，確保體系完整沒有漏項。,事事(物物)有人管，人人都管事(物),總帳中的所有事與物，透過層層細(xì)化，落實到各級人員。並制定各級職位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。每個人根據(jù)其職責(zé)，建立工作考核表，確立每個人的管理範(fàn)圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計畫進(jìn)度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核後方可生效。,OEC的源頭斜坡球體定律,企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。,斜坡球體定律公式,A=(F動-F阻)/M,企業(yè)發(fā)展的加速度,企業(yè)發(fā)展動力之和,企業(yè)發(fā)展的阻力之和,企業(yè)規(guī)模,成正比,成反比,三動力而跑在後面的人又想超越前面的人，所以才會加倍努力。,海爾中國造P124,人力資本,海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言:你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。,海爾中國造P125,海爾格言,智力比知識重要素質(zhì)比智力重要覺悟比素質(zhì)重要,海爾中國造P128,1,4,3,2,人人是人才,提高員工凝聚力的第一步是給予員工當(dāng)家作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動力。用普通員工的名字命名，這是對員工主人翁的地位、勞動價值的確認(rèn)和尊重。如果只是用一種把人當(dāng)作是機(jī)器零件的管理方式，也許能創(chuàng)造高額利潤，但是絕對創(chuàng)造不出一個凝聚力極強(qiáng)的群體。,海爾中國造P130,阿達(dá):陰陽調(diào)和、虛實並進(jìn)，科學(xué)化的管理與人性化的激勵要相互的配合，OEC的科學(xué)管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成功。假若要學(xué)習(xí)海爾的管理，文化的精神內(nèi)涵勢必要格外注意，否則只學(xué)皮毛，可能會帶來更大的混亂。,人才的培育,張瑞敏最關(guān)心的是人才的培育，因為人才如果不能隨經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、事業(yè)的發(fā)展而增加，那麼一切的設(shè)想都是空的。一個企業(yè)如果每年賺兩億人民幣，不代表擴(kuò)大成十倍的規(guī)模可以賺二十億的人民幣。因為規(guī)模擴(kuò)大並不意味著會有十倍同樣優(yōu)秀的人才隨之出現(xiàn)。如果企業(yè)迅速發(fā)展之後，在短時間無法尋找到合適的人手來做和原有企業(yè)同樣優(yōu)秀的工作的話，就無法獲得預(yù)期的成功。海爾要先創(chuàng)名牌隊伍再創(chuàng)名牌產(chǎn)品。,海爾中國造P132,今天工作不努力，明天努力找工作。,海爾中國造P138,價值需求,被以數(shù)倍高薪挖角的北京行銷中心經(jīng)理趙斌說:他們不懂我對海爾的感情。我在海爾有自己的事業(yè)，能實現(xiàn)自身的價值，世上沒有比這更有吸引力的了。一九九七年年底，在冰箱電工本部進(jìn)行一次全廠的問卷調(diào)查中得到的答案大多數(shù)的員工將成就一些有價值的事情作為首選，而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在後面。電腦事業(yè)部部長馬國軍說:在海爾做事，見識大得多，層次高得多，實現(xiàn)了自我。,海爾中國造P138,正,正,一精三高,一精:即精兵，要理解為不斷提高人的素質(zhì)，掌握多種技能。張瑞敏在日本的一家公司考察時，服務(wù)的日本翻譯員中文會話之流利，讓人以為她是道地的北京人。而這位翻譯員事後告訴張，她每晚必聽一小時的華語廣播，因為她的翻譯員資格每年要重新考一次，考試不過關(guān)就會丟了飯碗。張瑞敏說:這就是我所希望達(dá)到的精兵概念。,海爾中國造P139,一精三高,2.三高:高速要求每個單位都要加快發(fā)展的速度，如規(guī)模的高速擴(kuò)展，以及上繳利稅的高速增長。高效要能達(dá)到國際水準(zhǔn)的每人平均勞動生產(chǎn)率，提高單位時間內(nèi)的工作效率。高酬不能簡單的理解為高薪。應(yīng)分為兩部分，一部分直接在工資、獎勵中兌現(xiàn);一部分可以變?yōu)楣杀?，劃歸在員工名下，享受效益。,海爾中國造P140,企業(yè)經(jīng)營者最常犯的兩個錯誤,據(jù)大陸企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在一九九七年的一次調(diào)查，全大陸的企業(yè)經(jīng)營者，認(rèn)為最容易出現(xiàn)的兩個問題:一是決策失誤，佔46%。二是用人不當(dāng)，佔20.9%。,海爾中國造P141,對管理人員的要求,對下-目標(biāo)明確，身先士卒。對左右矜而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利而斤斤計較。3.對上-同心同德，大局為重。,海爾中國造P143,授權(quán)辦事法,張瑞敏認(rèn)為，委託別人辦事，錯誤是不可避免的，但自己親身去做，也一樣會犯錯誤。一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機(jī)構(gòu)自然會發(fā)展出適合自己的行事方式，並形成一套準(zhǔn)則。,海爾中國造P143,經(jīng)驗,張瑞敏說，一個人的經(jīng)驗很重要，可是一旦全盤依賴經(jīng)驗就完了，因為經(jīng)驗不可能完全適應(yīng)外界的發(fā)展變化。他引用一位美國管理學(xué)家的話說，你想要搞垮一個企業(yè)很容易，只要派一個具有四十年管理經(jīng)驗的總裁過去就行了。,海爾中國造P146,管理無定式,張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)管理有科學(xué)的一面，也有模糊的一面，需要像藝術(shù)家憑感覺去進(jìn)行。譬如說開年終總結(jié)會，如果是下午開會，中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎金發(fā)給大家，早發(fā)兩天或晚發(fā)兩天都起不了作用。中午發(fā)了獎金，大家情緒正高漲的時候，你說什麼他都聽得進(jìn)去。,海爾中國造P153,正,價值需求二,張瑞敏說:我認(rèn)為在任何時代，能滿足人最深層、最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)。一個人如果覺得自己的才能受到壓抑，即使給他在多的錢也遲早會離開。反過來，在一定的物質(zhì)條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮，自我價值不斷實現(xiàn)，並且能夠在這個實現(xiàn)的過程中發(fā)現(xiàn)新的自我，將帶來最大的滿足。,海爾中國造P154,知其然而知其所以然,總共蒐集了三十二個國外廠家的技術(shù)資料做比較在引進(jìn)設(shè)備的同時，引進(jìn)了一千九百四十二條西德DIN和國際ISO標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)消化吸收，將其中多項轉(zhuǎn)化為廠內(nèi)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。,海爾中國造P160,阿達(dá):廣泛的蒐集資料、資訊、情報，再根據(jù)我們的現(xiàn)況，將別人成功的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為我們的成功準(zhǔn)則。資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉(zhuǎn)化才能用。,正,下一道工序是用戶!,海爾中國造P162,阿達(dá):將下一道工序當(dāng)作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負(fù)責(zé)。全員品質(zhì)，全面品管。,思想上的桎梏,一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學(xué)習(xí)世界最新進(jìn)的整體衛(wèi)浴設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設(shè)備調(diào)試正常後，廢品率為2%。為什麼不把廢品率提高到百分之一百魏小娥問日本的技術(shù)人員。百分之百?你覺得可能嗎?日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了徒弟魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場、操作熟練的員工和100%的合格產(chǎn)品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎麼做到的呢?用心魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。,海爾中國造P167,正,顯性與隱性知識,顯性知識:即那些在電腦資料庫、教科書、學(xué)術(shù)期刊上可以找到的知識。這種知是一旦創(chuàng)立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創(chuàng)立者用得更好。顯性知識可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，最明顯的例子是有關(guān)新技術(shù)的專利。隱性知識:包括關(guān)係、價值、規(guī)範(fàn)、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營過程等等，它極難細(xì)分、複製和傳播，因而成為競爭優(yōu)勢的基本泉源。一個企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)該是隱性知識和顯性知識的融合。,海爾中國造P198,正,管理創(chuàng)新,制度和體制上的制約，解釋了為什麼大陸投入了大量的資金進(jìn)口先進(jìn)的設(shè)備和生產(chǎn)線，但在吸收和利用外國技術(shù)方面卻難以取得重大的突破。這些制約還解釋了為什麼實驗室內(nèi)取得的科研成果越來越多，而創(chuàng)新的成功率只有10%左右。在世界銀行專家關(guān)於大陸經(jīng)濟(jì)狀況的分析報告中明確指出：在管理問題解決之前，技術(shù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)是有限的。過低的管理水準(zhǔn)會使技術(shù)創(chuàng)新的效益大部分被侵蝕。因此，一個顯而易見的結(jié)論是：比技術(shù)創(chuàng)新更為關(guān)鍵的是管理創(chuàng)新。,海爾中國造P225,零距離,張瑞敏說:所謂零距離，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)與員工的心是零距離，員工才能與用戶的心零距離。,海爾中國造P228,威爾奇之所以贏得企業(yè)改革大師的封號，是因為他具有非凡的遠(yuǎn)見對沒有壞的東西進(jìn)行修理。,海爾中國造P232,像通用一樣，海爾持續(xù)的高成長得益於一九九五年的決策:以服務(wù)為核心戰(zhàn)略。,海爾中國造P233,阿達(dá):公司的戰(zhàn)略就是一種價值觀，共同行為的標(biāo)準(zhǔn)。可以指導(dǎo)目標(biāo)與計畫，協(xié)調(diào)紛爭，利於快速決策。避免因意見分歧帶來的內(nèi)耗、舉棋不定與貽誤軍機(jī)。,成事率金字塔,價值觀策略,目標(biāo),計劃,行動,向上找理由,向下找方法,阿達(dá)的補(bǔ)充資料,使命,正,星級服務(wù)的宗旨,用戶永遠(yuǎn)是對的!,海爾中國造P239,星級服務(wù)兩原則,原則一:用戶永遠(yuǎn)是對的。原則二:如果用戶有什麼錯誤，請參照原則一執(zhí)行。,海爾中國造P239,IBM就是服務(wù),IBM一位資深的經(jīng)理人講過一個有關(guān)該公司創(chuàng)始人華生的經(jīng)典故事:有一回，我跟老華生先生一起去出席一個行銷經(jīng)理的會議，目的是要研究有關(guān)用戶的問題。前面的桌子上擺了八到十?dāng)偽募?，分門別類的標(biāo)明了問題的原委，什麼製造問題、技術(shù)問題等等。討論一段時間之後，華生站起來緩步走到房子前端，然後突然一揮手，把桌面一掃而光，只見那些文件滿場飛散。他說:根本沒有那麼多問題。問題只有一個:你們有些人對我們的顧客關(guān)心不夠。,海爾中國造P236,正,梯特是經(jīng)歷過二是世界大戰(zhàn)的老人，代表德國利勃海爾公司與海爾打了十四年的交道，是