陜西某實業(yè)股份公司戰(zhàn)略實施方案(ppt 142頁).ppt

,陜西西北新技術(shù)實業(yè)股份有限公司,（最終報告）,機密,公司戰(zhàn)略實施方案,RolandBerger而大多數(shù)產(chǎn)品技術(shù)含量不高,設(shè)備系統(tǒng)化,標準化程度不高,行業(yè)審視,7,環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個發(fā)展?jié)摿薮蟮某柈a(chǎn)業(yè),近年來一直以高于10%的速度發(fā)展,今后10年將不低于15%,產(chǎn)值占GDP的比重將由今年的0.7%達到10年后的2%,現(xiàn)階段,我國面臨嚴重的環(huán)境問題以城市為中心的污染治理力度在加大廣大農(nóng)村的資源污染治理及生態(tài)保護也提上議事日程,中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境、資源與人口之間的協(xié)調(diào)，為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來更多的機會人們對環(huán)境質(zhì)量越來越高的要求為環(huán)保產(chǎn)業(yè)提供了巨大的潛在發(fā)展空間,資料來源：中國國家環(huán)保總局局長解振華在2000年中國國際環(huán)境保護博覽會上演講，國務(wù)院發(fā)展研究中心社會發(fā)展研究部岳頌東中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀、前景與對策(99文獻),環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值,行業(yè)審視,8,環(huán)保產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品極其寬泛,西北實業(yè)正確判斷從哪里切入環(huán)保行業(yè)至關(guān)重要,行業(yè)審視,9,總之,在能形成規(guī)模經(jīng)濟的環(huán)保產(chǎn)業(yè)中尋找出路是西北實業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵,行業(yè)審視,10,國內(nèi)石油行業(yè)的發(fā)展情況,外部影響,國家的政策扶持環(huán)保政策西部大開發(fā)戰(zhàn)略加入WTO的影響,石油在能源需求結(jié)構(gòu)中比例有所下降天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品石油進口逐年上升國內(nèi)煉廠的規(guī)模普遍太小是制約行業(yè)發(fā)展的因素之一進入煉油行業(yè)的壁壘越來越高產(chǎn)業(yè)的集中度非常高,行業(yè)特征是全價值鏈展開,但各有側(cè)重大石油集團通過重組、戰(zhàn)略合作、內(nèi)部控制成本等方法擴大產(chǎn)銷能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度,受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大,行業(yè)審視,11,能源政策,西部大開發(fā)戰(zhàn)略,環(huán)保法規(guī)對石油工業(yè)的影響,環(huán)保的壓力迫使煉油企業(yè)進行技術(shù)重整，使煉制成本大幅度提高天然氣開發(fā)利用將成為未來國家能源發(fā)展的重中之重,這勢必對石油工業(yè)帶來一定的沖擊,有利影響,不利影響,石油、天然氣儲備技術(shù)及設(shè)施建設(shè)是我國能源行業(yè)重點鼓勵發(fā)展的產(chǎn)品國家鼓勵和支持生產(chǎn)、使用優(yōu)質(zhì)燃料油把能源節(jié)約放在首位的方針，擇優(yōu)選定能源節(jié)約、能源開發(fā)投資項目，制定能源投資計劃,資料來源：當前國家重點鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和技術(shù)目錄（年修訂），節(jié)約能源法、環(huán)境保護法。,行業(yè)審視,12,加入WTO對我國石油工業(yè)的影響,隨著中國加入WTO，國外大石油行業(yè)企業(yè)會從產(chǎn)業(yè)價值鏈全方位進入，因此，我國的石油企業(yè)必然要進行產(chǎn)業(yè)重組，進行上下游整合，形成競爭的格局。,我國石油行業(yè)競爭模式將國際化。競爭將日益激烈，利潤將降低,我國的一些石油企業(yè)難以長久承受這種低利潤，部分企業(yè)將退出競爭,我國的石油企業(yè)將喪失部分市場，并承擔多余產(chǎn)能的閑置成本,資料來源：羅蘭貝格顧問分析,行業(yè)審視,13,未來10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個能源需求結(jié)構(gòu)中所占的比例下降,天然氣與水電核電將成為其主要的替代品則大幅上升,資料來源：中國統(tǒng)計年鑒(1999)，國際經(jīng)貿(mào)消息,萬噸標準煤,行業(yè)審視,14,未來10年石油在供給上的絕對數(shù)量雖有增加，但其占能源供給中的比例下降，天然氣與水電核電是其主要的替代能源,資料來源：99年中國統(tǒng)計年鑒,國際經(jīng)貿(mào)消息8月,萬噸標準煤,行業(yè)審視,15,在今后的20年的能源工業(yè)中，天然氣將成為石油最具威脅的替代品,資料來源：中國招商投資網(wǎng)，石油學報關(guān)于我國天然氣資源概況及使用方向的建議,截至一九九九年底，全國累計探明天然氣地質(zhì)儲量二點二萬億立方米，而資源探明程度只有百分之五；二十一世紀中國能源發(fā)展的重大戰(zhàn)略，天然氣的開發(fā)生產(chǎn)和利用將成為能源發(fā)展的重中之重；2010年中國石油天然氣集團將在國內(nèi)建設(shè)一批大型油氣田，使中國油氣年產(chǎn)量達到三億噸油當量；天然氣世界公認天然氣是電力工業(yè)的最佳燃料,燃氣輪機蒸汽輪機聯(lián)合循環(huán)是目前較理想的發(fā)電裝置,行業(yè)審視,16,原油進口量呈上升趨勢,在總需求量中所占比重也逐年上升,到2010年預計進口量將是總需求量的三分之一,資料來源：國際經(jīng)貿(mào)消息,98年原油需求與進口量有所下降原因有二：亞洲金融風暴影響；原油大量走私所致。,行業(yè)審視,17,原油開采業(yè)配合縱向一體化，壟斷結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,資料來源：國際石油經(jīng)濟(2000年2月),行業(yè)審視,18,原油運輸和原油煉制行業(yè)集中度很高，并有進一步加劇的趨勢,原油運輸,原油煉制,資料來源：158海融證券網(wǎng)，關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見,中國石油管道公司(下屬于中石油)，承接70%以上的石油運輸任務(wù),其余的基本上由海洋石油與中石化來完成,全國煉油產(chǎn)量都集中在幾十家大煉廠,而他們也大都隸屬于三大集團關(guān)閉土、小煉廠，更加劇了三大集團的原油煉制行業(yè)集中度,行業(yè)審視,19,國務(wù)院提出今后我國新建原油加工裝置的單系列規(guī)模要達到500萬噸/年以上,進入石油煉制行業(yè)的壁壘越來越大,資料來源：新浪網(wǎng)搜索,凡未經(jīng)國務(wù)院批準，一律不得新建煉油企業(yè)，不得擴大原油一次加工能力,小煉廠與中石化、中石油等國內(nèi)大壟斷商在產(chǎn)品規(guī)劃上的矛盾，并有被其兼并、收購的可能,行業(yè)審視,20,小煉油廠的關(guān)閉加速了行業(yè)的規(guī)范運行,土煉油點基本肅清，小煉廠以關(guān)閉111家，還要進一步規(guī)范整理,小煉油廠過多，不僅加劇了我國煉油工業(yè)生產(chǎn)能力過剩和布局不合理的矛盾，而且與國有大中型煉油企業(yè)爭原油、爭市場，干擾和破壞正常的原油成品油生產(chǎn)流通秩序,由于小煉油廠規(guī)模過小，設(shè)備落后，導致輕油收率低下，資源浪費嚴重,大約70的小煉油廠只有簡單的一次加工裝置，而幾乎所有的小煉油廠都沒有催化重整、加氫精制等提高產(chǎn)品質(zhì)量的裝置，造成產(chǎn)品質(zhì)量低下,小煉廠和土煉油的存在，為非法采油提供了出路浪費了大量的地質(zhì)儲量,資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析,行業(yè)審視,21,我國煉油企業(yè)的規(guī)模普遍較小，與國外有相當大的差距，難以形成普遍的規(guī)模經(jīng)濟,資料來源：海融證券網(wǎng)、關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見中國經(jīng)濟時報中國經(jīng)貿(mào)委副主任王萬賓就工業(yè)結(jié)構(gòu)如何調(diào)整發(fā)表看法,我國情況,國外情況,平均規(guī)模大煉廠原油單加工小煉廠,160萬噸/年最大的茂名煉廠年生產(chǎn)能力1350萬噸最大的為800萬噸/年在242家煉廠中有188家小煉廠,524萬噸/年規(guī)模最大的4000萬噸年最大的1250萬噸/年,行業(yè)審視,22,由于原油庫存減少，以及主要產(chǎn)油國限產(chǎn)導致石油價格提升，這將使石油開采成為我國2000年石油石化系統(tǒng)主要的利潤來源；98年由于石油價格的下降以及石油大量的走私，小煉廠原油供給容易獲得，達產(chǎn)率普遍很高，獲利能力高于大煉廠；中石油與中石化控制著國內(nèi)成品油的批發(fā)權(quán)，日子要比其它石油企業(yè)好過。,資料來源：經(jīng)濟日報(2000427),受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大,行業(yè)審視,23,通過行業(yè)整合,中石油和中石化從行業(yè)鏈環(huán)節(jié)的壟斷者成為整個行業(yè)鏈的壟斷者,中石油,中石化,99年通過資產(chǎn)劃撥，中石油向中下游行業(yè)整合，中石化向上游行業(yè)的整合，目前兩家集團均已形成全價值鏈壟斷，對于石油行業(yè)來說，已形成了雙寡頭壟斷。,資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析,行業(yè)審視,24,石油行業(yè)是一個高度縱向一體化的雙寡頭壟斷的行業(yè),中石油下屬石油管道公司壟斷優(yōu)勢明顯，占總運輸量的70%,中石油下屬油田占67%開采量中石化下屬油田占22%開采量海洋石油下屬油田占10%開采量其他油田只占1%的開采量,中石油和中石化的石油勘探量占全國總量的75%海洋石油、新星石油和國外石油公司的勘探量占25%,資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析,大中型煉廠基本屬于三大集團小煉廠已關(guān)閉2/3，其余將繼續(xù)關(guān)閉，或被三大集團劃轉(zhuǎn)、收購,由中石油、中石化完全壟斷,所有加油站必須逐步并入兩大集團銷售網(wǎng)絡(luò),行業(yè)審視,25,百萬桶油量/日,煉油能力,百萬桶油當量,油氣儲量,中石油、中石化在世界大油氣企業(yè)中的排名,資料來源：財經(jīng)2000年11月石油業(yè)：上市后的選擇,行業(yè)審視,26,目前的格局為地域性南北分治,接下來的目標是打破南北分治，推動兩大集團競爭,最終目標是全行業(yè)所有領(lǐng)域達到完全的競爭,兩大集團戰(zhàn)略性重組的根本目的，是打造具有國際競爭力的一流企業(yè)，他們面對的將是國際石油巨艦的競爭，依靠行政性壟斷力量顯然無法與之抗衡；事實是，中國石油業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈都面臨著成本削減的任務(wù),兩大集團戰(zhàn)略性重組目標,行業(yè)審視,27,西北實業(yè)主導產(chǎn)品圍繞石油行業(yè)全價值鏈展開,節(jié)油劑,汽油添加劑,汽油清凈劑,柴油添加劑,污水處理劑,西北實業(yè)燃油添加劑與污水處理劑可以降低煉制與開采的成本，而兩大集團目前急于削減整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本，如果西北實業(yè)能夠與其合作，其市場前景不可估量。,行業(yè)審視,28,公路與航空在運輸業(yè)里程與運輸工具數(shù)量的快速增長導致對燃油的需求增加,資料來源：中國統(tǒng)計年鑒,統(tǒng)計數(shù)據(jù)：1990年1998年的復合增長速度,運輸業(yè)里程,運輸工具數(shù)量,行業(yè)審視,29,西北實業(yè)主導產(chǎn)品未來主要面對的是客戶方的壓力,3.買方,2.新進入者,1.供應(yīng)商,4.替代者,5.行業(yè)競爭者,競爭程度,中石油,中石化,相對于買方，其行業(yè)競爭者、替代者、新進入者以及供應(yīng)商的重要性都不明顯。而對石油行業(yè)來說，它并非是一個完全競爭的行業(yè)，所以西北實業(yè)應(yīng)把發(fā)展與中石油、中石化的關(guān)系，鎖定核心客戶，作為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略之一。,行業(yè)審視,較多，容易尋找，在價格上處于主動地位,多而雜，形成規(guī)模的不多,多而雜，無法預見其技術(shù)領(lǐng)先性,對于柴油添加劑來說，目前沒有成規(guī)模的競爭者,30,石油行業(yè)以及車用燃油發(fā)展狀況對西北實業(yè)而言，有機會同時意味著嚴峻挑戰(zhàn),環(huán)保法規(guī)對燃油產(chǎn)品提出了更高的要求：對汽油而言，可以通過工藝法解決抗爆性，但由于投資高，周期長，故汽油添加劑還有一定的市場；而清凈劑的應(yīng)用與普及必將為西北實業(yè)開拓新的市場機遇；汽油低硫化也是以后的發(fā)展趨勢;對柴油而言，提高柴汽比使得其增長快于汽油增長，而目前以添加劑方法降低其冷凝點是目前主流方法;油品價格的上升以及人們對環(huán)保認識的加深，節(jié)能產(chǎn)品市場前景看好；目前石油行業(yè)及車用燃油行業(yè)已經(jīng)形成了雙寡頭壟斷，西北實業(yè)如果想切入燃油行業(yè)價值鏈，必須與兩大集團合作；天然氣必將成為燃油的主要替代品之一，而它的產(chǎn)業(yè)價值鏈還沒有形成完全的壟斷，西北實業(yè)可以考慮進入該領(lǐng)域。,行業(yè)審視,31,第二部分,公司診斷,公司診斷,32,西北實業(yè)發(fā)展簡史,1993,1994,94年，公司開始投入很多產(chǎn)品。,1996,96年，公司選擇進入環(huán)保行業(yè)。,97年，公司兼并西安民用電子廠，此時整個公司“大鍋飯”現(xiàn)象日益嚴重。,1997,98年，公司進行體制改革、業(yè)務(wù)重組。在業(yè)務(wù)方面僅保留了房地產(chǎn)和無鉛汽油添加劑。,1998,99年，公司走出低谷，業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。實現(xiàn)股份制改造，通過“雙高”認證。,1999,2000年，公司面對二板上市的機會以及上市后會隨之而來的壓力，重新思考發(fā)展戰(zhàn)略，推動內(nèi)部管理改善。,2000,93年，成立公司，7-8人完成100多萬收入。其間開始投資房產(chǎn)開發(fā)，為公司發(fā)展積累了所需要的資金。,公司診斷,33,單位：萬元,在創(chuàng)新技術(shù)的帶動下，西北實業(yè)近年來業(yè)績迅速提升，為在創(chuàng)業(yè)板上市及未來發(fā)展構(gòu)筑了良好的平臺,公司診斷,34,上市契機給西北實業(yè)帶來快速成長沖動，公司上下對高速增長預期充滿信心；但伴隨機遇而來的是嚴峻挑戰(zhàn),公司管理基礎(chǔ)薄弱,業(yè)務(wù)規(guī)劃中短期業(yè)務(wù)鮮明,但儲備技術(shù)重點不明確,何為主導,如何組合,節(jié)奏如何安排?,產(chǎn)品市場、資本市場以及人才市場的壓力,所處的行業(yè)環(huán)境復雜,公司診斷,35,西北實業(yè)技術(shù)儲備豐富，三層面業(yè)務(wù)明確，但業(yè)務(wù)重心和如何形成業(yè)務(wù)組合思路尚不清晰,汽油添加劑柴油添加劑節(jié)油劑污水處理劑,清凈劑納米材料,西北實業(yè)的三層面業(yè)務(wù)組合,水合天然氣二茂鐵衍生物廢輪胎煉制超細粉末,在五年發(fā)展規(guī)劃中，西北實業(yè)已經(jīng)明確了三層面業(yè)務(wù)組合，并確定了近、中、長期的業(yè)務(wù)圍繞車用燃油應(yīng)用，公司形成了現(xiàn)有添加劑產(chǎn)品的升級換代和節(jié)油劑、清凈劑產(chǎn)品以及服務(wù)于該領(lǐng)域的納米技術(shù)研究的系列產(chǎn)品鏈，但何為主導產(chǎn)品？如何組合式地推出？近期、中期、長期如何配合均未明確。,公司診斷,36,西北實業(yè)目前的主導產(chǎn)品處于具有背景復雜、不確定性較高的行業(yè)環(huán)境,西北實業(yè)的主營產(chǎn)品燃油添加劑既屬于環(huán)保產(chǎn)業(yè)又屬于燃油產(chǎn)業(yè)，兩個行業(yè)的變動都會對燃油添加劑行業(yè)產(chǎn)生影響；環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個邊緣產(chǎn)業(yè)，在中國還處于“幼兒期”。制約和影響因素繁多，行業(yè)的不確定性較高。在燃油行業(yè)在環(huán)保行業(yè)中屬于能夠追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的少數(shù)行業(yè)領(lǐng)域之一。但燃油添加劑作為煉油過程中的輔料之一，使燃油添加劑行業(yè)在燃油行業(yè)中先天性地處于從屬地位；再加上其他技術(shù)（如工藝法和其他添加劑產(chǎn)品）的替代競爭，行業(yè)環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展不確定性增強，風險較大。,公司診斷,37,西北實業(yè)的高速增長預期將面臨資本市場、產(chǎn)品技術(shù)市場及人才市場等多重挑戰(zhàn),在產(chǎn)品技術(shù)市場上西北實業(yè)目前的主營產(chǎn)品還沒有鎖定行業(yè)主導者產(chǎn)品替代技術(shù)的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以預測,在資本市場上現(xiàn)有股東要求西北實業(yè)高速發(fā)展西北實業(yè)要不斷增資擴股，必須保持高增長作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會規(guī)范力量的制約,在人才市場上即招即用的高素質(zhì)人才在人才市場上奇缺區(qū)位特征對公司人力資源需求的滿足不利。特別是市場經(jīng)濟意識和市場經(jīng)濟條件下的經(jīng)營管理經(jīng)驗,公司診斷,38,西北實業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系,使命,遠景,戰(zhàn)略,列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用,如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？,指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）,領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？,為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導,公司為什么存在？,西北實業(yè)：尚未明確提出企業(yè)的使命,西北實業(yè)：已確定遠景“成為國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”但“國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”的標志未得到明確的詮釋,西北實業(yè)：只有用未來一個時點表述的戰(zhàn)略目標，沒有漸進性目標沒有一個明確的支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式只有近、中、長期項目選擇，而還沒有明確詳細的行動方案,公司診斷,39,西北實業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確今后的發(fā)展模式在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)何種領(lǐng)域發(fā)展并未得到明確建立何種運作模式（業(yè)務(wù)模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)也并未明確,發(fā)展目標,發(fā)展模式,西北實業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒有業(yè)務(wù)發(fā)展模式、運作機制及行動計劃作為支撐,戰(zhàn)略規(guī)劃實施未得到行動方案的有力支持目前關(guān)于項目的行動方案注重于技術(shù)可能性，但市場可能性考慮不多關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的行動方案未見成型,公司診斷,40,戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導致西北實業(yè)對自身核心技能的認識、定位和培養(yǎng)還遠遠不夠,市場地位,核心能力,產(chǎn)業(yè)先見,沒有對自身核心能力的清晰認識沒有確定未來發(fā)展中西北實業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力,顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢,？,？,公司診斷,41,西北實業(yè)經(jīng)歷了多次發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀和企業(yè)文化系統(tǒng),西北實業(yè)的群體價值觀,公司快速成長未及理性地整理出公司的使命和價值取向公司主要領(lǐng)導個人的價值取向和領(lǐng)導風格影響公司行為準則和價值取舍公司高層管理團隊只是在事件的價值判斷及其取舍上形成共識，但日常領(lǐng)導風格并不一致公司使命和價值觀對于員工而言只能通過感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響,公司診斷,42,資料來源：公司內(nèi)部訪談,總裁,副總裁,總工程師,副總裁,財務(wù)總監(jiān),辦公室,人力資源部,法律事務(wù)部,企業(yè)管理部,技術(shù)中心,計財部,證券部,供銷公司,涇河分公司,渭南分公司,三部,三室,三站,行政部,股東會,董事會,監(jiān)事會,一所,一廠,西北實業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致,羅蘭貝格訪談版,公司診斷,43,西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計存在明顯缺陷,公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn)圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明人力資源部、證券部等部門的定位不清；導致職責范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡,公司診斷,44,公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴重權(quán)力制衡失范,總裁,股東會,董事會,監(jiān)事會,公司董事會現(xiàn)有成員8名，與公司章程規(guī)定的9名不符監(jiān)事會僅有1名召集人，與公司章程規(guī)定的5名不符董事會8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督董事長與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束董事會對董事長授權(quán)不清股東會、董事會和經(jīng)營會議經(jīng)常是一個會議解決問題,公司診斷,45,西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營銷功能弱化,以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅(qū)動誰？作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門技術(shù)與營銷部門力量較弱技術(shù)部門剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責范圍沒有明確營銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營銷部門的職能,公司診斷,46,企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應(yīng)在同一部門,制度建設(shè),協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷,制定計劃,協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系,考核,企管部,不應(yīng)在同一部門,采購、生產(chǎn)、營銷都管，弱化了營銷職能,公司診斷,47,由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務(wù)、渠道、客戶管理,銷售導向?qū)е赂麂N售部更注重對本區(qū)域當期銷售額的關(guān)心，不利于整體市場拓展由于銷售目標、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標及策略本身的合理性負責公司業(yè)務(wù)人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓,客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發(fā)展趨勢等進行深度信息管理。由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標，而又沒有一個專門的機構(gòu)收集與處理市場信息；導致該項工作的嚴重落后,公司診斷,48,人力資源部職責需要明確、力量需要加強,以前,現(xiàn)在,管理員工的人事檔案辦理聘用及解聘的有關(guān)手續(xù)負責公司的招聘工作配合企管部計劃進行過一次考評無整個公司的培訓計劃；僅有崗前培訓,僅有兩人尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃公司沒有對人力資源部的具體工作要求,問題,在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責和任務(wù)界定的不夠清楚、科學沒有人力資源部的職能預算,公司診斷,49,西北實業(yè)的運營系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱,計劃,預算,流程,制度,沒有年度、季度滾動計劃；沒有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計劃等公司總計劃沒有分解到各個部門,沒有常規(guī)預算；各部門所需費用打報告申請難以保證資源的合理配置難以保證計劃的實施完成,沒有正式實行的工作流程員工普遍不重視工作流程；暫時試行的流程難以實施,制定了一系列的管理制度由于員工不配合，而監(jiān)督實施的部門又沒有相應(yīng)的權(quán)力，所以這些制度大多數(shù)難以實施制度以要求與控制為主，而對工作的資源支持及員工權(quán)利方面描述不夠,公司診斷,50,公司產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調(diào)危機問題,由于西北實業(yè)目前實行以銷定產(chǎn)，并且實行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計劃，又沒有月度銷售計劃的指導時，就潛藏了產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)危機。當生產(chǎn)能力被充分利用時，由于沒有月度計劃的事先安排就會出現(xiàn)“壓單”現(xiàn)象由于沒有對合同進行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，則難以查出原因及責任人；同樣，對于采購的原料一旦出現(xiàn)問題，也較難查出責任人,公司診斷,51,生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門、企管部的關(guān)系不明確；內(nèi)部的服務(wù)流程不清,從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來看，生產(chǎn)上的問題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門解決（如圖中實線所示）在實際中，技術(shù)部門往往認為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部，再由企管部找技術(shù)部門（如圖中虛線所示），導致效率下降,公司診斷,52,西北實業(yè)沒有從公司目標到各部門的計劃分解及調(diào)整流程和制度,舉例,沒有計劃的分解，業(yè)績考核就沒有依據(jù)沒有計劃的分解，難以控制公司整體目標的實現(xiàn)沒有計劃分解，難以將公司目標、部門目標與員工目標結(jié)合起來,公司診斷,53,西北實業(yè)還沒有完整的財務(wù)預算制度及流程，不利于對經(jīng)營目標的管理和控制,舉例,沒有預算制度，難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合合理的財務(wù)預算有利于公司控制成本沒有有所側(cè)重的財務(wù)預算，保證不了公司對急需發(fā)展的部門的實際支持各部門的預算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標之一,公司診斷,54,由于西北實業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升,缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導致人力資源規(guī)劃缺失過度依賴對外部人才的引進,缺少輪換與淘汰機制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動,缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃，忽視了對內(nèi)部職工的培養(yǎng),沒有具體的業(yè)績指標作為考評的依據(jù)；定性考評；突出過程而沒有突出結(jié)果薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵作用,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，但各崗位職責劃分及描述比較清晰,公司診斷,55,沒有明確所需發(fā)展的核心能力,尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動方案,組織結(jié)構(gòu)Structure,運營系統(tǒng)Systems,人力資源Staff,成為國內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè),沒有共享價值觀,西北實業(yè)面對新的發(fā)展機會應(yīng)當在戰(zhàn)略審視后對戰(zhàn)略管理體系和營運管理體系進行較大幅度的調(diào)整,法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明營銷職能不突出人力資源部需強化,沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃考評沒有突出業(yè)績導向；激勵效果不明顯沒有晉升、淘汰及輪崗機制沒有員工發(fā)展計劃,產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機無公司計劃分解制度及流程無公司財務(wù)預算制度及流程,領(lǐng)導層在時間精力上的分配無共識領(lǐng)導層對于鼓勵什么行為沒有一致意見,公司診斷,56,第三部分,框架性戰(zhàn)略建議,框架性戰(zhàn)略建議,57,西北實業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實現(xiàn)高速增長,第一層面,汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑,車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理,車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù),其他能源廢物利用,西北實業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大，西北實業(yè)為了實現(xiàn)高速增長，只能在多個領(lǐng)域同時展開,清凈劑納米技術(shù),框架性戰(zhàn)略建議,58,公司不可能全部獲取產(chǎn)品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源,產(chǎn)品深度,產(chǎn)品寬度,框架性戰(zhàn)略建議,59,資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理,公司不可能對所涉及行業(yè)的所有技術(shù)都有強大的開發(fā)能力,行業(yè)跨度十分大,框架性戰(zhàn)略建議,60,因此公司應(yīng)以對技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,輔之以核心能力和資源為支撐,公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛,獨立開發(fā)所有的技術(shù)不可能,也不必要不斷整合外部的先進技術(shù),加以深度開發(fā)可以實現(xiàn)技術(shù)的快速累積,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基礎(chǔ),框架性戰(zhàn)略建議,61,置身于環(huán)保行業(yè)，技術(shù)水平對西北實業(yè)是至關(guān)重要的，但獨立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式,價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都與營銷能力息息相關(guān)開發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營銷的關(guān)鍵公司核心業(yè)務(wù)的擴展對營銷能力提出了更高的要求,以整合和應(yīng)用技術(shù)為基本特征的核心技能是西北實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證,對技術(shù)一定的判斷能力和對核心技術(shù)的開發(fā)能力是基礎(chǔ),資本運作能力貫穿價值傳遞系統(tǒng)的全過程,框架性戰(zhàn)略建議,62,對技術(shù)的判斷能力和自有核心技術(shù)的積累是西北實業(yè)發(fā)展的動力源泉,各自的關(guān)系,有跨行業(yè)選擇的能力判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場前景,對企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握，包括進入的行業(yè)領(lǐng)域及具體的技術(shù)切入點,對于市場前景非常好、而且與公司核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù)，公司應(yīng)具備自行開發(fā)的能力,通過自行開發(fā)或整合不斷提升自身的技術(shù)競爭優(yōu)勢,框架性戰(zhàn)略建議,63,強大的營銷能力是實現(xiàn)西北實業(yè)快速發(fā)展的途徑,了解公司在研技術(shù)的市場需求了解市場對新產(chǎn)品的需求,按照潛在客戶和產(chǎn)品的特點考慮自建或外包營銷渠道,讓客戶準確的了解產(chǎn)品的特性、使用方法等與技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容,滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時間的要求,解答客戶在使用方面的問題了解客戶的其他需求,框架性戰(zhàn)略建議,64,與技術(shù)的整合和應(yīng)用相結(jié)合的資本運作能使西北實業(yè)實現(xiàn)迅速擴張,在客戶需求相對穩(wěn)定,而又具備一定規(guī)模的時候,可以考慮與客戶聯(lián)合建廠生產(chǎn)的方式,與客戶共同投資開發(fā)新技術(shù),當產(chǎn)品處于其生命周期的高峰時,可以將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)賣出手，實現(xiàn)資本增值,將好的技術(shù)開發(fā)項目直接與資本市場對接,框架性戰(zhàn)略建議,65,資源是西北實業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的基礎(chǔ),由于環(huán)保行業(yè)的寬泛性，導致對人、財、物等資源的需求是多種多樣的，企業(yè)快速發(fā)展容不得慢慢的在體內(nèi)積累需要的所有資源對于企業(yè)核心能力培養(yǎng)有利的資源，以及對其他資源有綱舉目張作用的關(guān)鍵資源需要在體內(nèi)積累，其他都可以借助于外部,框架性戰(zhàn)略建議,66,從技術(shù)篩選的環(huán)節(jié)看，西北實業(yè)可以充分利用外部專家對企業(yè)的技術(shù)走向、項目選擇等作出判斷,框架性戰(zhàn)略建議,67,內(nèi)部孵化：與公司核心技術(shù)密切相關(guān)的產(chǎn)品使其在公司內(nèi)部開發(fā),增強核心技術(shù)的深度，使對手難以模仿,外部孵化：有良好市場前景但與公司核心技術(shù)關(guān)聯(lián)度不大的產(chǎn)品開發(fā)可以置于體外發(fā)展,從產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)節(jié)而言,根據(jù)備選技術(shù)與核心技術(shù)的關(guān)聯(lián)度分別采用內(nèi)、外部孵化的方式實現(xiàn)資源的有效配置,框架性戰(zhàn)略建議,68,從生產(chǎn)的角度而言，充分利用社會上已有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)經(jīng)驗等資源,迅速占領(lǐng)市場,降低運營風險,自行生產(chǎn),外包或合作生產(chǎn),生產(chǎn)線屬于非常專業(yè)性的類型，而且一次投入巨大與公司核心產(chǎn)品差距較大的產(chǎn)品與核心客戶共同生產(chǎn)并可以鎖定客戶,生產(chǎn)線相對具有一定的共用性技術(shù)上屬于核心機密的產(chǎn)品在公司現(xiàn)有生產(chǎn)線上可以生產(chǎn)的產(chǎn)品,框架性戰(zhàn)略建議,69,從銷售環(huán)節(jié)而言同樣可以充分利用外部資源,框架性戰(zhàn)略建議,70,將價值傳遞系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)按照其特征實行內(nèi)部化和外部化有助于核心能力的培養(yǎng)和資源的有效配置,按照核心能力和資源的現(xiàn)有狀況和積累方向決定價值傳遞系統(tǒng)各環(huán)節(jié)是外包還是自建不論是自建還是外包最終又有助于核心能力和資源的進一步積累,框架性戰(zhàn)略建議,71,為了實現(xiàn)西北實業(yè)的戰(zhàn)略，只有核心能力和資源的支撐是不夠的，目前的當務(wù)之急是將第一層面的業(yè)務(wù)做實,第一層面,車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理,框架性戰(zhàn)略建議,72,經(jīng)行業(yè)整合，中石油和中石化從行業(yè)鏈的環(huán)節(jié)壟斷走向整個行業(yè)鏈的壟斷西北實業(yè)如果想在燃油行業(yè)擴大規(guī)模，就必需面對這種巨型客戶與核心客戶的合作能擴大西北實業(yè)的規(guī)模，減少其經(jīng)營風險充分了解核心客戶的需求，以此指導新產(chǎn)品的開發(fā)方向,燃油行業(yè)完全由中石油和中石化雙寡頭壟斷，尋求與它們的合作勢在必行,框架性戰(zhàn)略建議,73,西北實業(yè)目前主導產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)、營銷和資本運作都應(yīng)該圍繞核心客戶來展開,框架性戰(zhàn)略建議,74,西北實業(yè)三年的戰(zhàn)略展開,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開,框架性戰(zhàn)略建議,75,愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐,框架性戰(zhàn)略建議,76,對于寬產(chǎn)品線的公司，未來組織模式應(yīng)該是以事業(yè)部方式發(fā)展最終成為控股集團,集團公司,董事會,副總裁,總裁,副總裁,副總裁,人力資源部,營銷管理部,投資部,財務(wù)部,審計部,股東大會,監(jiān)事會,總裁辦,研究開發(fā)部,生產(chǎn)中心A,事業(yè)部或子公司,控股公司,生產(chǎn)管理部,生產(chǎn)中心A,副總裁,框架性戰(zhàn)略建議,77,由于環(huán)保產(chǎn)業(yè)本身的離散性高的特點，未來的集團公司將不斷進行項目的投資、孵化、管理、出售,總部,1,2,3,參股公司,外部孵化項目,1,3,2,總部直接管理,內(nèi)部孵化項目,1,2,3,控股公司,已規(guī)?；a(chǎn)項目,框架性戰(zhàn)略建議,78,西北實業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進行調(diào)整：以研發(fā)、營銷、生產(chǎn)責任中心為骨架的常規(guī)組織狀態(tài)各部門配合時的臨時矩陣狀態(tài)組織責任中心之間的關(guān)聯(lián)與互動營銷與研發(fā)職能突出,戰(zhàn)略要求:組織中各部門之間協(xié)同性更強組織中責任中心應(yīng)明確（決策因素多）將技術(shù)整合和應(yīng)用能力作為核心能力培育,公司研究:部門之間的關(guān)聯(lián)與接口較弱責任中心不明確的組織結(jié)構(gòu)營銷職能和研發(fā)職能不突出,配合近期戰(zhàn)略實施，面對西北實業(yè)現(xiàn)實解決目前組織結(jié)構(gòu)存在的問題，以完善功能為重心的過渡模式是必須的,框架性戰(zhàn)略建議,79,為均衡經(jīng)營功能和培育核心能力，需要強化營銷和技術(shù)，并形成三個責任中心,人力資源部,財務(wù)部,生產(chǎn)作業(yè)中心,市場部,營銷中心,技術(shù)中心,總裁辦,行政部,總裁,副總裁,副總裁,財務(wù)總監(jiān),副總裁,采購部,儲運部,涇河分公司,渭南分公司,區(qū)域機構(gòu),區(qū)域機構(gòu),區(qū)域機構(gòu),科技信息部,技術(shù)管理部,納米材料研究所,多功能中試廠,銷售部,生產(chǎn)技術(shù)部,技術(shù)開發(fā)部,會計部,西安分公司,審計部,研究生工作站,美國工作站,北京工作站,國家級實驗室,檢測室,法律部,中心辦公室,中心辦公室,框架性戰(zhàn)略建議,80,建立責任明確、功能匹配的責任中心是西北實業(yè)組織改善的關(guān)鍵所在,控制生產(chǎn)成本，不斷降低消耗嚴格的質(zhì)量控制確保安全生產(chǎn)按時交貨,開發(fā)符合戰(zhàn)略要求、市場趨勢的新產(chǎn)品積累應(yīng)用前景較好的核心技術(shù)控制研發(fā)成本與研發(fā)進度管理外部孵化,開拓市場、提高現(xiàn)有產(chǎn)品銷量客戶管理，維系核心客戶市場研究，尋找新的需求動向建立渠道,特點,責任,費用中心,成本中心,利潤中心,框架性戰(zhàn)略建議,81,直線職能制最大問題是部門之間協(xié)調(diào)困難，為完成特定任務(wù)形成跨部門團隊臨時矩陣式組織旨在強化各中心間的關(guān)聯(lián),技術(shù)篩選,產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn),銷售,技術(shù)開發(fā)部,科技信息部,市場部,采購部,生產(chǎn)技術(shù)部,任務(wù),技術(shù)可行性市場可能性,開發(fā)節(jié)奏VS.市場時機工藝特點、生產(chǎn)規(guī)模市場需求、推廣、渠道,新產(chǎn)品工藝、設(shè)備、原材料工藝、裝置改進,圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開發(fā)與改進,說明：表示部分參與；表示全參與,銷售部,框架性戰(zhàn)略建議,82,技術(shù)篩選過程中的臨時矩陣狀態(tài)組織,示例,框架性戰(zhàn)略建議,83,營銷中心注重市場研究功能、技術(shù)服務(wù)功能和市場推廣功能，以形成對核心能力的有效支撐,市場部,營銷中心,區(qū)域機構(gòu),區(qū)域機構(gòu),區(qū)域機構(gòu),區(qū)域機構(gòu),銷售部,渠道管理部,供銷公司,采購部,儲運部,為了形成對核心能力的支撐，形成強的營銷力量，營銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎(chǔ)上，增設(shè)了銷售部、市場部。分離供銷還因為采購主要是要壓縮成本、保證質(zhì)量，應(yīng)屬于成本中心；而營銷主要是要獲得銷售與利潤，應(yīng)屬于利潤中心。,市場部參與技術(shù)篩選、產(chǎn)品開發(fā)、市場潛力研究、網(wǎng)點布設(shè)、市場推廣、價格策略制定等,當汽油節(jié)油劑進入規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段時，中間渠道的管理以及協(xié)調(diào)將成為重要工作，因此，未來營銷部中還會設(shè)立渠道管理部,銷售部負責銷售計劃、方案的制訂，及銷售狀況的統(tǒng)計與分析，售前、售后服務(wù)，客戶評審、催收銷售款等工作,框架性戰(zhàn)略建議,84,生產(chǎn)作業(yè)中心,采購部,儲運部,涇河分公司,渭南分公司,生產(chǎn)技術(shù)部,生產(chǎn)作業(yè)中心包括采購、儲運、工藝設(shè)備管理、生產(chǎn)過程管理等職能,負責總體生產(chǎn)成本、質(zhì)量及安全工作協(xié)調(diào)生產(chǎn)節(jié)奏,保證原材料質(zhì)量，降低原材料成本保證及時供應(yīng)原材料供應(yīng)商管理,庫存管理，降低庫存成本安排運輸工作，保證供應(yīng)及交貨的及時性,工藝管理及工藝改進設(shè)備管理及檢修,保質(zhì)保量安全及時完成生產(chǎn)任務(wù)節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，提高效率,框架性戰(zhàn)略建議,85,技術(shù)中心,科技信息部,納米材料研究所,多功能中試廠,技術(shù)開發(fā)部,研究生工作站,北京工作站,美國工作站,科技管理部,國家級實驗室,檢測室,技術(shù)中心將成為支撐核心能力的關(guān)鍵職能中心,中心辦公室,框架性戰(zhàn)略建議,86,將目前的財務(wù)部一分為二，分為財務(wù)部與會計部，其中資金運作劃歸財務(wù)部管理，會計職能劃歸會計部管理,說明財務(wù)部承擔資金運作職能，會計部承擔預算與核算職能在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎(chǔ)上，財務(wù)部應(yīng)盡量降低融資風險和加權(quán)資本成本，負責公司理財工作財務(wù)部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監(jiān)督和績效考評提供全面支持由會計部推行對各部門、各科研項目的預算管理機制會計部負責綜合稅率的設(shè)計工作，并負責各項財務(wù)報表的編制。,框架性戰(zhàn)略建議,87,成立生產(chǎn)中心后，原企管部產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)職能被歸入生產(chǎn)作業(yè)中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部,形成組織內(nèi)部有效的制衡，利于改進工作組織內(nèi)部分工更合理、工作更有效,框架性戰(zhàn)略建議,88,組織設(shè)計需要有職責明確的職位說明書作為有效運作保障（具體見第四部分）,例,例,職位名稱：儲運部經(jīng)理職位編號：主要任務(wù)：儲運部經(jīng)理在生產(chǎn)作業(yè)中心主任指導下，負責本部門的運作及管理主要分項工作如下：完成生產(chǎn)作業(yè)中心下達的運輸任務(wù)；負責原材料及成品的入庫數(shù)量及外觀驗收工作；負責產(chǎn)品進出貨操作；負責原材料及產(chǎn)品倉儲工作，并主持庫存規(guī)劃，負責盤點工作，庫房安全工作；負責制訂儲運費用預算；主持召開本部門會議，制定工作計劃和方案，做出工作安排并督導工作計劃的完成,主持運輸及庫存成本分析及控制；負責生產(chǎn)運輸車輛管理隨時管理監(jiān)控屬下員工的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持擬訂下屬人員的職位配置，職位說明書及業(yè)績考評；完成生產(chǎn)作業(yè)中心主任委托和自我發(fā)展的其它工作；工作關(guān)系：向上關(guān)系：生產(chǎn)作業(yè)中心主任平行關(guān)系：與其他各部門經(jīng)理保持信息互通和協(xié)作關(guān)系，向下關(guān)系：本部門人員任用資格：分管生產(chǎn)與營銷的副總裁任命。大學?？埔陨蠈W歷，3年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，有良好的領(lǐng)導和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會交往能力。,生產(chǎn)作業(yè)中心,采購部,儲運部,涇河分公司,渭南分公司,生產(chǎn)技術(shù)部,西安分公司,中心辦公室,框架性戰(zhàn)略建議,89,高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業(yè)需要建立營銷拉動技術(shù)推動的運營系統(tǒng),當公司某產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)后，以營銷拉動為主，實現(xiàn)量的擴張當研發(fā)中出現(xiàn)新的技術(shù)突破點或公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要擴張時，則以技術(shù)推動為主，實現(xiàn)質(zhì)的突破,運營系統(tǒng)具有此特點的原因：在贏利點離散化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)高速增長必然要求技術(shù)的不斷整合與應(yīng)用以及營銷的更快更強技術(shù)的整合與應(yīng)用核心能力的支撐就是技術(shù)篩選與開發(fā)、營銷,框架性戰(zhàn)略建議,90,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求部門間更多的關(guān)聯(lián)，因此通過跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程來規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)跨部門工作關(guān)系至關(guān)重要,組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮環(huán)境及業(yè)務(wù)的變化導致原有的部門職能不夠職位說明書上的規(guī)定并不一定完全清楚、正確,西北實業(yè)運營中必然會有更多的部門之間接口問題：各企業(yè)普遍活動：采購、銷售、預算、考評、投資、定價、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理等等西北實業(yè)特別活動：技術(shù)篩選、客戶需求深度開發(fā)、上下層聯(lián)合推廣等等,以客戶為中心在公司內(nèi)形成內(nèi)部服務(wù)鏈（前后臺）用合理的流程規(guī)范部門之間接口與配合流程與程序文件共同約定行為經(jīng)常性的審視流程為變動的流程進行相應(yīng)的制度修訂,框架性戰(zhàn)略建議,91,各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務(wù)關(guān)系主線,市場,市場部,銷售部,技術(shù)中心,生產(chǎn)作業(yè)中心,財務(wù)部,人力資源部,行政部,總裁辦公室,前臺,中臺,后臺,根據(jù)與客戶距離的遠近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)中自后臺向前臺形成內(nèi)部服務(wù)關(guān)系的主線部門之間也有逆向的服務(wù)關(guān)系，但非主要服務(wù)關(guān)系,會計部,.,框架性戰(zhàn)略建議,92,流程,車間訂單流程,流程文件編號：,西北實業(yè),本流程共1頁之第1頁,生效日期:,生產(chǎn)技術(shù)部,采購部,責任人,備注,流程協(xié)調(diào)控制部門:生產(chǎn)作業(yè)中心,總責任人:生產(chǎn)作業(yè)中心經(jīng)理,制訂人:,審核:,簽署:,生產(chǎn)作業(yè)中心,儲運部,生產(chǎn)訂單,生產(chǎn)作業(yè)計劃,包括人員安排計劃,設(shè)備和工藝裝備計劃，原材料領(lǐng)用計劃；一般每日或每個工班都需編寫,生產(chǎn)廠,編寫作業(yè)計劃,驗收及成品檢驗,入庫,質(zhì)檢員,生產(chǎn)作業(yè)流程,生產(chǎn)支持員,生產(chǎn)廠負責人,工藝文件,工裝設(shè)備,生產(chǎn)作業(yè)流程是子流程,驗收單,流程樣本（具體見第四部分）,框架性戰(zhàn)略建議,93,設(shè)計合理的流程需要和規(guī)范的程序文件共同約束部門間的合作關(guān)系和配合行動（具體見第四部分）,程序文件某公司考評程序文件文件號Y-版次編制JG-P-1*審核日期批準日期第1頁共3頁,1、目的、范圍及適用2、職責3、程序概要4、相關(guān)程序文件5、附錄,第2頁共3頁,生效日期更改記錄標記處數(shù)更改單號更改人更改日期,框架性戰(zhàn)略建議,94,為各崗位設(shè)計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。,有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。,公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。,全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)。,各級領(lǐng)導應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。,為配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施，人力資源管理需要全面提升,人才選拔與招聘,人員配置,人員發(fā)展,績效評估與報酬,組織及崗位設(shè)計,框架性戰(zhàn)略建議,95,系統(tǒng)的培訓計劃既是培養(yǎng)后備力量的重要手段，又是一種非物質(zhì)的激勵,基礎(chǔ)培訓：如公司的工作方法、基本技能、企業(yè)文化繼續(xù)培訓項目：在職培訓、工作指導培訓、定期例會培訓、不定期高級培訓(如戰(zhàn)略策劃，項目管理技能),將人力資源建設(shè)作為公司戰(zhàn)略性任務(wù)，人力資源部應(yīng)設(shè)立培訓部門，專門制定具體培訓計劃。,除最高層重視外，要有一個能力開發(fā)系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才計劃”、“個人發(fā)展計劃”、“專業(yè)系列生涯計劃”。,相應(yīng)預算用于培訓,培訓是發(fā)掘現(xiàn)有員工能力、提高其素質(zhì)的重要策略,針對不同職位的員工提供合適的培訓組合,組織支持,培訓計劃,資金支持,框架性戰(zhàn)略建議,96,明確的業(yè)績標準和客觀的業(yè)績評估KPI業(yè)績考評體系,三大基本功能,考核定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況,分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點,匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向,KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,框架性戰(zhàn)略建議,97,建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分,依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度,每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個機構(gòu)、職位的具體指標,年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲,以指標為中心進行業(yè)績考評和實施獎懲,工作要點,定期計算指標并制作報表,制訂年度工作計劃與財務(wù)預算,確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標,每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責計算結(jié)果將報表作為集團上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結(jié)及計劃,框架性戰(zhàn)略建議,98,KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出銷售經(jīng)理KPI評分標準表舉例,舉例,指標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度),遠超目標5超過目標25%以上超過目標25%以上超過目標25%以上低於目標20%以上,超過目標4超過目標10%超過目標10%超過目標10%低於目標5%,達到目標3達標達標達標達標,遠低目標1低於目標25%以上低於目標25%以上低於目標25%以上超過目標10%以上,權(quán)重30%20%30%20%,低於目標2低於目標10%低於目標10%低於目標10%超過目標5%,資料來源財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)營組織經(jīng)營組織,銷售部經(jīng)理KPI評分標準表,以權(quán)重反映各指標的相對重要性,該職位可控指標，且可以反映業(yè)績,達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間,以上僅為舉例，并不一定適合西北實業(yè)實際情況,框架性戰(zhàn)略建議,99,定性KPI指標,銷售額計劃完成率,大于目標25%,大于目標10%,低于目標10%,達標,低于目標25%以上,例1,實際：超出目標20%,例2,實際：低于目標5%,可折算性指標盡量折算,定性KPI指標,例3,實際:介于5分和4分之間,得分:4.5,例4,實際:介于2分和1分之間,得分:1.5,評分標準,產(chǎn)品開發(fā)完成率,定性指標可以取整或半分,評分標準,（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,KPI評分時可以盡量進行折算,框架性戰(zhàn)略建議,100,清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據(jù),工作績效,組織能力,團隊精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關(guān)鍵業(yè)績指標評價,特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲,素質(zhì)及潛力指標評價,特點：對未來的能力進行評價目的：崗位安排提升激勵全面發(fā)展,框架性戰(zhàn)略建議,101,完整的評價指標體系應(yīng)該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價,業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標體系,潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕,業(yè)績表現(xiàn),潛力和能力,高,低,盡快清除,重點培養(yǎng),保留人才,提升業(yè)績,？找出原因,能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力,潛力和能力的評估,框架性戰(zhàn)略建議,102,評估結(jié)果及獎勵是對員工最重要的導向和推動工具。兩者的因果關(guān)系應(yīng)非常明確。它們同時又是對過去績效的認可或否定。,富有成效的獎勵（物質(zhì)的和非物質(zhì)的）,框架性戰(zhàn)略建議,103,公平、具競爭力的薪資水準,公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。,確定薪資水準的兩維準則,強,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,外部競爭性：薪資調(diào)查-相對市場，薪資具有競爭力,內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系,薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,弱,框架性戰(zhàn)略建議,104,根據(jù)不同職系、職等、職級，確定薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)額,框架性戰(zhàn)略建議,105,優(yōu)秀的員工還需要用一致的領(lǐng)導風格來領(lǐng)導,領(lǐng)導風格是在考慮時間利用、注意力分配以及象征性活動時所表現(xiàn)出的集體性行為方式。,舉例：公司內(nèi)某部門主管強調(diào)下班后繼續(xù)在公司加班以完成當天工作；而某副總則提倡大家對結(jié)果負責，只要完成工作，在公司或在家都無所謂。不一致的領(lǐng)導風格導致員工無所適從,框架性戰(zhàn)略建議,106,共享的價值觀體系是形成一致領(lǐng)導風格的基礎(chǔ)，也是公司文化的核心內(nèi)容,通