國(guó)外大型企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展新業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)介紹

國(guó)外大型企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展新業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)介紹,浙江滬杭甬高速公路股份有限公司2000年4月20日,杭州,國(guó)外集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功案例一：Mannesmann鋼鐵集團(tuán),Manaesmann集團(tuán)的通訊系統(tǒng)業(yè)務(wù)由1993年占集團(tuán)總銷售額的3.2%上升為1999年總銷售額的35.6%.D2系統(tǒng)成為歐洲通訊系統(tǒng)第二大供應(yīng)商,百萬馬克,汽車配件,通信,鋼管,1993年,1998年,1999年至9月底,28302,24998,29048,工程,2000年2月3日，Mannesmann公司與英國(guó)沃達(dá)豐（VodafoneAirTouch）公司正式宣布合并，合并協(xié)議涉及金額近4000億德國(guó)馬克，相當(dāng)于2000億美元，成為迄今為止涉及金額最大的公司合并。合并后公司超越諾基亞，成為歐洲第一大企業(yè)，全球第四大上市企業(yè)。新公司在歐洲的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)占盡絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。,GE集團(tuán)1990年至1998年收益增長(zhǎng)情況,單位：億美元,379,528,118,487,497,1015,主業(yè),其他業(yè)務(wù),通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制進(jìn)行投資管理最為成功的公司之一。通用公司下屬GECapitalServices通過成功的資本運(yùn)作,進(jìn)行了大量的兼并、收購(gòu)業(yè)務(wù)，利用自身管理優(yōu)勢(shì)對(duì)購(gòu)并企業(yè)進(jìn)行重組獲得巨大成功。從1990年到1998年，在保持了其主業(yè)從379億美元增長(zhǎng)到528億美元的同時(shí)，其采用金融控股模式運(yùn)作的其他業(yè)務(wù)也從118億增長(zhǎng)為,487億美元，成功地實(shí)現(xiàn)了分散公司主業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的，并實(shí)現(xiàn)了十年持續(xù)增長(zhǎng)的驚人業(yè)績(jī)。,國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，獲得高額回報(bào)成功案例二：,風(fēng)險(xiǎn)投資模式的成功經(jīng)驗(yàn),在過去20年高度不穩(wěn)定的狀況下，風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的收益一直與標(biāo)準(zhǔn)普爾500的收益相當(dāng)甚至更高。,風(fēng)險(xiǎn)投資的回報(bào)與市場(chǎng)回報(bào)之比較,風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)標(biāo)準(zhǔn)普爾500,1991-1995年回報(bào),截至1995年的累積回報(bào),有風(fēng)險(xiǎn)投資投入的公司的市值與傳統(tǒng)巨型公司市值的比較,總市值百萬美元,通用汽車,CISCO,業(yè)務(wù)概念與團(tuán)隊(duì)的初步形成,經(jīng)濟(jì)可行性,收入逐步增長(zhǎng),利潤(rùn)逐步增長(zhǎng),成熟運(yùn)作,風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)開始運(yùn)作,創(chuàng)意,尋找風(fēng)險(xiǎn)資金,建立新業(yè)務(wù),拓展業(yè)務(wù),第三層面,第二層面,第一層面,分析、選擇進(jìn)入行業(yè)及產(chǎn)品尋找種子期資本來源合適的創(chuàng)業(yè)伙伴股權(quán)安排技術(shù)不確定性核心人員的穩(wěn)定性,現(xiàn)金投入量大市場(chǎng)不確定性新投資來源和股權(quán)安排技術(shù)工藝風(fēng)險(xiǎn)核心人員穩(wěn)定性,營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入速度內(nèi)部管理擴(kuò)張資本進(jìn)入退出安排,競(jìng)爭(zhēng)策略上市策略新業(yè)務(wù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層危機(jī)退出管理,可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),主要經(jīng)驗(yàn),風(fēng)險(xiǎn)投資的關(guān)鍵成功因素(KeySuccessFactors),1高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的策略,2量身訂制的業(yè)務(wù)系統(tǒng)用以確定最佳的投資機(jī)會(huì)并系統(tǒng)的降低其風(fēng)險(xiǎn),高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)概念,$,過濾器為選中的企業(yè)提供支持,3能夠有效支持風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作體系的組織結(jié)構(gòu),技能為每一個(gè)投資機(jī)會(huì)帶來專業(yè)行業(yè)知識(shí)；文化冒險(xiǎn)的激情，注重財(cái)務(wù)回報(bào)，鼓勵(lì)企業(yè)家精神；系統(tǒng)快速的決策流程，階段性投資策略將風(fēng)險(xiǎn)降低，業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制；結(jié)構(gòu)小的、類似于合伙人的、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)；,典型風(fēng)險(xiǎn)投資的投資組合中只有十分之一的公司會(huì)極成功，十分之三可以做到收支平衡，另外十分之六遲早會(huì)失敗。極成功的十分之一足以彌補(bǔ)為獲得高回報(bào)而冒的風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)投資結(jié)果的預(yù)期%,高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的策略導(dǎo)致了許多失敗的投資,維持,成功,但，通常會(huì)極成功,失敗,$,過濾器為選中的企業(yè)提供支持,為進(jìn)行和管理投資量身訂制的業(yè)務(wù)系統(tǒng),風(fēng)險(xiǎn)投資公司的作用大大的超出了被動(dòng)的投資。風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)常積極參與其投資公司的管理，以增加贏利性。,創(chuàng)意搜集階段,創(chuàng)意評(píng)估與投資階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段,退出階段,業(yè)務(wù)系統(tǒng),風(fēng)險(xiǎn)投資公司活動(dòng),關(guān)鍵成功因素,確定技術(shù)熱點(diǎn)研究機(jī)會(huì)接收業(yè)務(wù)計(jì)劃,對(duì)行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的了解好機(jī)會(huì)的數(shù)目,在已建立的篩選標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的挑選投資機(jī)會(huì)對(duì)有前途的項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化,將注意力很快集中起來，避免在不好的項(xiàng)目上花時(shí)間為達(dá)成好的交易談判,為再評(píng)估設(shè)立現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)識(shí)別可能的陷阱終止沒有進(jìn)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)尋找戰(zhàn)略伙伴,培養(yǎng)所有權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪跧PO做準(zhǔn)備,設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)盡早解決致命的風(fēng)險(xiǎn)保持激勵(lì)在必要的時(shí)候?qū)ふ彝?，增加技能，并提出建議,理解創(chuàng)業(yè)企業(yè)典型的生命周期在達(dá)到價(jià)值頂點(diǎn)時(shí)退出,創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段（系統(tǒng)地降低風(fēng)險(xiǎn)）,利用期權(quán)定價(jià)減少損失，提高回報(bào),投資的期權(quán)定價(jià)法，使失敗投資的損失減小,傳統(tǒng)投資,終止,$600投資,頻繁的評(píng)估可以減少失敗投資的損失出色的風(fēng)險(xiǎn)投資公司關(guān)注早期“致命風(fēng)險(xiǎn)”的解決來降低公司在投資失誤上的損失,建議書,創(chuàng)業(yè)企業(yè),$100,$200,$300,終止,終止,終止,圖示：早期確認(rèn)“致命風(fēng)險(xiǎn)”來提高回報(bào),假設(shè)成功的企業(yè)價(jià)值升高了八倍失敗的投資一文不值活下來的企業(yè)等于其投資額期權(quán)定價(jià)使投資失敗的損失減少50早期確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)將提前50%中止失敗,60,10,30,早期確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值,創(chuàng)業(yè)公司早期一般情況3個(gè)沒有成長(zhǎng)的006個(gè)失敗的30601個(gè)成功的7070回報(bào)4010,在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段，風(fēng)險(xiǎn)投資家的投資相當(dāng)于未來可能獲得巨大收益的期權(quán)，他們積極地參與，試圖從投資中培養(yǎng)出優(yōu)勝者，并從失敗者身上減少損失。在失敗的投資上迅速將損失減少為最低,期權(quán)投資,風(fēng)險(xiǎn)投資公司培育出成功的企業(yè),管理技能,“硅谷最缺乏的不是資金，不是創(chuàng)意而是好的經(jīng)理?！憋L(fēng)險(xiǎn)投資合伙人,風(fēng)險(xiǎn)投資公司建立廣泛的有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人網(wǎng)絡(luò)頂尖的風(fēng)險(xiǎn)投資公司以雇傭一批專為創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)的“候補(bǔ)CEO”而著稱,建議,網(wǎng)景公司,大公司希望獲得新的技術(shù)和最好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)時(shí)，常常通過著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司為保護(hù)其投資，風(fēng)險(xiǎn)投資公司建立了合作網(wǎng)絡(luò),戰(zhàn)略伙伴,在培養(yǎng)潛在的成功企業(yè)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司不僅僅提供發(fā)展資金，他們同時(shí)試圖提供硅谷最稀缺的資源管理專家和戰(zhàn)略伙伴。,KPCB,退出階段（系統(tǒng)地降低風(fēng)險(xiǎn)）,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資金來說有一套清晰的退出策略是非常重要的，沒有退出機(jī)制他們就不能實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)，盡管存在管理層回購(gòu)和其它出口，傳統(tǒng)上還是以IPO和出售為主。,主要經(jīng)驗(yàn)很容易總結(jié)出來,1高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的投資策略可以創(chuàng)造出巨大的價(jià)值2選擇最佳的高風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目需要下列因素的組合：,洞見:基于對(duì)行業(yè)理解的新業(yè)務(wù)策略多看:最大程度的接觸有潛力的投資機(jī)會(huì)精選:嚴(yán)格確定的篩選標(biāo)準(zhǔn),3回報(bào)管理：,用必要的資源和人才支持創(chuàng)業(yè)企業(yè)注重早期“致命風(fēng)險(xiǎn)”的解決敢于終止不良項(xiàng)目,5最好的風(fēng)險(xiǎn)投資公司努力使自己與所投資的公司有類似的組織機(jī)構(gòu)6成功的投資業(yè)績(jī)可以成為持續(xù)性的優(yōu)勢(shì)(好上加好),4廣泛收集信息和獲得稀缺資源的網(wǎng)絡(luò),大公司怎樣利用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式（以公司創(chuàng)立期為重點(diǎn)）,新業(yè)務(wù)發(fā)展改變內(nèi)部文化,完全控制、所有權(quán),需要新系統(tǒng)，可能會(huì)與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等）需要新文化,組織與文化上的挑戰(zhàn),收益,可能的目標(biāo),創(chuàng)業(yè)管理,大公司,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè),派生,和或,創(chuàng)業(yè)管理,大公司,內(nèi)部方法,外部方法,風(fēng)險(xiǎn)投資公司,創(chuàng)業(yè)企業(yè),投資回報(bào)技術(shù)轉(zhuǎn)化新業(yè)務(wù)發(fā)展收購(gòu),獲得風(fēng)險(xiǎn)投資專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò),與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計(jì)劃安排與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝,大公司可以采取兩種不同的方法來利用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式：1由內(nèi)部開始2由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報(bào)是大不相同的。兩者的良好實(shí)施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時(shí)候。,$,過濾器為選中的企業(yè)提供支持,內(nèi)部方法,創(chuàng)意搜集階段,創(chuàng)意評(píng)估與交易階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段,退出階段,業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略困難,確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,確立明晰的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn),明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系,確定兼并或分立的戰(zhàn)略,內(nèi)部方法中的組織和文化困難,操作困難,為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程最大程度接觸潛在客戶,允許提出構(gòu)想者進(jìn)一步完善構(gòu)想,為新企業(yè)的建立提供資源允許新企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘,確定隨時(shí)間可能出現(xiàn)的績(jī)效下降的原因,組織和文化上的困難,吸引并激勵(lì)具有市場(chǎng)洞察力和創(chuàng)造性的個(gè)人實(shí)施對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受,對(duì)評(píng)估者實(shí)施基于市場(chǎng)的激勵(lì)評(píng)估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能,防止負(fù)責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它們自己偏愛的項(xiàng)目上隨時(shí)準(zhǔn)備終止沒有進(jìn)展的項(xiàng)目允許新企業(yè)吞并舊企業(yè),為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路,內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)制，“創(chuàng)造細(xì)胞”就是一例。組織上和文化上的困難可能會(huì)很大。這種項(xiàng)目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司的那種成功實(shí)例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)中取得階段性的進(jìn)步。,$,過濾器支持所選的創(chuàng)業(yè)企業(yè),外部方法工作的主要挑戰(zhàn),與內(nèi)部項(xiàng)目相比，外部項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的。公司必須彌補(bǔ)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服“和我們不一樣”思維方式，減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的沖突，并知道什么時(shí)候退出。,創(chuàng)意匯集階段,概念評(píng)估與投資階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段,退出階段,業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略性困難,運(yùn)作困難,新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)投資目標(biāo)戰(zhàn)略選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險(xiǎn)投資公司,建立與風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)常性溝通渠道建立網(wǎng)絡(luò),制定明確的評(píng)估指標(biāo),建立支持和理解各種選擇的技能保證快速?zèng)Q策,建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標(biāo)（如：對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術(shù)的集成）,避免為極大化目標(biāo)而拖延時(shí)間避免項(xiàng)目目標(biāo)的經(jīng)常性變化,建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡(luò)的連續(xù)性,確定何時(shí)創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達(dá)到戰(zhàn)略性目標(biāo),文化困難,建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的利益沖突,將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合作者保證快速?zèng)Q策,建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁克服“和我們不一樣”思維方式，以包容新技術(shù),準(zhǔn)備像風(fēng)險(xiǎn)投資人那樣放棄業(yè)績(jī)不好的投資,可持續(xù)優(yōu)勢(shì),退出機(jī)會(huì),市場(chǎng)機(jī)遇,這個(gè)業(yè)務(wù)構(gòu)想能否產(chǎn)生持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？,團(tuán)隊(duì)力量,管理團(tuán)隊(duì)是否擁有足夠的技能/背景（行業(yè)，快速發(fā)展）團(tuán)隊(duì)是否能真正完成各自的任務(wù),能否創(chuàng)造出巨大的客戶價(jià)值？是否有大量潛在客戶？,IPO？明確的買者？創(chuàng)業(yè)者股份回購(gòu)？,大型企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新企業(yè)：創(chuàng)意篩選階段,過濾器,精選的投資機(jī)會(huì),借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身?xiàng)l件篩選項(xiàng)目,外部化方法舉例：GECapitalService（續(xù)二）,進(jìn)攻型地選擇GECS能夠占主導(dǎo)地位的細(xì)分市場(chǎng)。通過委托專業(yè)咨詢公司獲取有關(guān)行業(yè)信息，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，以合理價(jià)格購(gòu)并企業(yè)。,分析新業(yè)務(wù)或新市場(chǎng),戰(zhàn)略分析及制定,分析其存活能力,選擇潛在的購(gòu)并對(duì)象,談判及實(shí)現(xiàn)購(gòu)并交易,新GECS業(yè)務(wù),5-10名GECS員工,500萬至700萬預(yù)算預(yù)算包括成員成本，咨詢及其它研究、運(yùn)作費(fèi)用,專業(yè)咨詢公司支持,“永遠(yuǎn)不要選擇無法獲勝的行業(yè)。”Jackelch,外部化方法舉例：GECapitalService（續(xù)三）,建立一支高質(zhì)量的管理人才隊(duì)伍,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)而言，成功與否最重要的因素是管理，因此建立高質(zhì)量的管理隊(duì)伍是成功的基礎(chǔ)?！癎ECS所選取的人必須既有敏銳的思想，又愿意并能夠通過競(jìng)爭(zhēng)將這些思想付諸實(shí)現(xiàn)”?！拔覍?duì)員工忠誠(chéng)的要求并非將自己的所有時(shí)間交給公司，而作為交換公司為他們提供一個(gè)遠(yuǎn)離外界的庇護(hù)所，我需要的忠誠(chéng)是員工希望與外界扭斗并最終取得勝利！”JackWelch基于這種人力資源管理機(jī)制，創(chuàng)建了一種鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，集團(tuán)通過內(nèi)部不斷培養(yǎng)及外部挖掘，JackWelch將其員工組合成了一支極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。目前GECS已成為世界著名的CEO的搖籃，培養(yǎng)出了大量的企業(yè)家。,外部化方法舉例：GECapitalService（續(xù)三）,建立符合創(chuàng)新及競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制,對(duì)創(chuàng)新企業(yè)而言，只有將管理者的利益與創(chuàng)新企業(yè)的利益捆綁在一起，才能更好地保證企業(yè)獲取成功！“一定要讓企業(yè)管理者明白，如果企業(yè)獲取成功，那么他也將獲得極大的利益”在GECS中，許多人的期權(quán)報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其個(gè)人的工資及獎(jiǎng)金，每一個(gè)人都是公司的股東。這一切都是通過PBC（合伙人津貼證書“Partnershipbonuscertificates”）實(shí)現(xiàn)的。每位被GECS雇傭的員工都有一份期權(quán)津貼證書；若干年后（一般三年），將根據(jù)公司收益增長(zhǎng)情況確定價(jià)值，如公司增長(zhǎng)率為X%，則期權(quán)津貼證書上漲Y%。,大型企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新企業(yè)：項(xiàng)目發(fā)展階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè),$100,$200,$300,終止,終止,和風(fēng)險(xiǎn)投資公司一樣。階段性投資方法是管理風(fēng)險(xiǎn)的根本。在項(xiàng)目運(yùn)行出現(xiàn)致命風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要能夠果斷舍棄項(xiàng)目，避免進(jìn)一步損失。,內(nèi)部經(jīng)理需要和風(fēng)險(xiǎn)投資家一樣準(zhǔn)備隨時(shí)終止一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要集中面對(duì)早期的致命的風(fēng)險(xiǎn)以降低失敗的成本每一次投資要與風(fēng)險(xiǎn)的化解結(jié)合在一起,終止,一個(gè)成功的公司需要600美元，但失敗的公司花費(fèi)的要少的多,關(guān)鍵的組織困難建立創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)的困難需要為創(chuàng)業(yè)失敗但有能力的創(chuàng)業(yè)者提供可以接受的事業(yè)道路,需要決策者的一致同意才能在早期中斷可能失敗的項(xiàng)目,投資與評(píng)估,外部化方法舉例：GECapitalService（續(xù)四）,逐步進(jìn)入IT行業(yè),一次只上一級(jí)，在每一階梯上都擴(kuò)展堅(jiān)強(qiáng)的綜合能力。,1994-1995,1996.3,1996.5,1996.7,1996.9,1996.11,GECAPITAL成立技術(shù)管理服務(wù)部門,包括:TotalAudioVisualSvcsTest&MeasurementEquip.NetworkServicesComputerRentalCommercialProcessingTechnologySvcsCanadaHelpDeskServices,收購(gòu)了澳大利亞最大的系統(tǒng)集成商-FerntreeComputerCorp.(銷售收入1.76億美元,700員工),用4.9億美金收購(gòu)了AmeriDataTechologies(銷售收入15億美金,3600員工,收購(gòu)了德國(guó)的CompunetComputersASG(銷售收入10億美金,1850員工),收購(gòu)了UniversalDataConsultantsInc.(銷售收入5000萬美金),收購(gòu)了DataFlexCorp.(銷售收入1.5億美金),出售了TotalAVServices,成立了包括Ameridata,Ferntree,Compunet,和加拿大TMS公司組成的GECapitalIT解決方案公司,實(shí)現(xiàn)銷售收入50億美金/9000員工,分步注入資金，通過培育最好的增長(zhǎng)選擇項(xiàng)目；測(cè)試業(yè)務(wù)模式；然后復(fù)制和拓展這一業(yè)務(wù)；以保證獲利的可能。,滬杭甬如果想在新技術(shù)領(lǐng)域投資成功，必須要具備以下條件：對(duì)這些行業(yè)準(zhǔn)確的分析、把握；必須借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制成功經(jīng)驗(yàn)；專業(yè)化管理隊(duì)伍；與業(yè)務(wù)相匹配的考評(píng)制度；改變某些部門的組織結(jié)構(gòu)；調(diào)整下屬公司的組織文化等。,風(fēng)險(xiǎn)投資管理機(jī)制的引進(jìn)以及與咨詢公司的合作是行之有效的選擇,對(duì)一些滬杭甬技能缺陷可以通過與外界管理顧問公司、風(fēng)險(xiǎn)投資公司合作來彌補(bǔ)。高新技術(shù)發(fā)展變化極快，涉足與企業(yè)自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不密切的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)極大，應(yīng)通過與專業(yè)咨詢公司合作對(duì)其進(jìn)行分析，避免盲目性；在咨詢公司協(xié)助下建立投資管理部門及配套機(jī)制；,項(xiàng)目的任務(wù)滬杭甬新技術(shù)投資管理部門組織結(jié)構(gòu)完善設(shè)計(jì)；滬杭甬投資管理部門運(yùn)作流程的優(yōu)化；協(xié)助建立專業(yè)化投資管理隊(duì)伍，提供人事方面的建議；協(xié)助滬杭甬集團(tuán)搜集及篩選項(xiàng)目，組建實(shí)施方案，協(xié)助購(gòu)并談判；高科技風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目管理小組共同運(yùn)作；滬杭甬新技術(shù)投資管理部門績(jī)效考評(píng)制度與激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。,建議合作項(xiàng)目的目標(biāo)協(xié)助滬杭甬建立專業(yè)化的投資管理模式，加強(qiáng)對(duì)已投資項(xiàng)目的管理，提高新增投資項(xiàng)目的回報(bào)，保障滬杭甬通過多元戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。,實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論）,組織結(jié)構(gòu)滬杭甬現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何調(diào)整，由哪些部門專門負(fù)責(zé)？調(diào)整后新部門的責(zé)任和權(quán)力如何劃分，與公司其他部門的關(guān)系怎樣，如何進(jìn)行有效溝通與合作？人力資源滬杭甬通過什么渠道獲得投資管理業(yè)務(wù)所需的專業(yè)人才？能否實(shí)行與集團(tuán)不同的獎(jiǎng)罰制度？?jī)?nèi)部創(chuàng)新建立怎樣的機(jī)制激發(fā)全體員工的創(chuàng)新動(dòng)力？,滬杭甬為適應(yīng)對(duì)新產(chǎn)業(yè)的投資應(yīng)進(jìn)行哪些內(nèi)部調(diào)整？,實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論）,滬杭甬應(yīng)選擇何種模式與風(fēng)險(xiǎn)投資公司合作？應(yīng)單獨(dú)成立還是與其他企業(yè)集團(tuán)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司共同成立風(fēng)險(xiǎn)投資公司？如采取與其他企業(yè)合作建立專業(yè)投資管理部門，如何選擇募集發(fā)起人？設(shè)立新風(fēng)險(xiǎn)投資公司的責(zé)任和權(quán)力應(yīng)如何劃分，與公司部門的關(guān)系怎樣，如何進(jìn)行有效溝通與合作？人力資源滬杭甬專門投資管理人才的選取及團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建應(yīng)依據(jù)什么原則？如何確保責(zé)權(quán)利的有效結(jié)合？建立怎樣的機(jī)制激發(fā)全體員工的創(chuàng)新動(dòng)力？,滬杭甬為適應(yīng)對(duì)新產(chǎn)業(yè)的投資應(yīng)進(jìn)行哪些外部調(diào)整？,實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論）,滬杭甬挑選進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的原則和程序？,公司本身能力分析滬杭甬本身?yè)碛械暮诵哪芰Χ季哂心男┭诱剐裕拷槿肽男┬袠I(yè)對(duì)自身的業(yè)務(wù)和股價(jià)具有推動(dòng)作用？行業(yè)分析哪些行業(yè)最具投資價(jià)值？滬杭甬如何有層次分步驟地進(jìn)入這些行業(yè)？投資如何進(jìn)行投資項(xiàng)目審批論證？如何選定行業(yè)中最適宜投資的企業(yè)？如何確立階段性目標(biāo)并確定階段投資規(guī)模？選擇什么行業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司合作，合作的原則及目標(biāo)是什么？,實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論）,滬杭甬滬杭甬決定進(jìn)行項(xiàng)目投資后具體操作流程？,預(yù)算控制、資金調(diào)撥流程設(shè)計(jì)如何根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算并予以實(shí)施？項(xiàng)目監(jiān)管控制流程設(shè)計(jì)如何建立一種項(xiàng)目審計(jì)制度，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)？如何確定風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)項(xiàng)目淘汰機(jī)制，保證公司以盡量小的代價(jià)獲取最大收入？滬杭甬對(duì)不同項(xiàng)目應(yīng)如何進(jìn)行整合、清理及出售？什么條件下資產(chǎn)應(yīng)在整合的基礎(chǔ)上予以保留？對(duì)決定出售的一些資產(chǎn)應(yīng)采取何種策略保證獲得盡量大的收益，減少損失？,滬杭甬應(yīng)采取何種策略處理項(xiàng)目資產(chǎn)？,實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的