某集團(tuán)公司卓越績(jī)效模式導(dǎo)入培訓(xùn)課件.ppt

XX集團(tuán)有限公司卓越績(jī)效模式導(dǎo)入培訓(xùn)中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員、研究/培訓(xùn)中心高級(jí)顧問全國(guó)卓越績(jī)效模式認(rèn)可導(dǎo)師，全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審員教師/評(píng)審組長(zhǎng)全國(guó)六西格瑪管理推進(jìn)委員會(huì)、質(zhì)量經(jīng)理認(rèn)證委員會(huì)專家委員,龔曉明,中國(guó)質(zhì)協(xié)學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員、研究中心&培訓(xùn)中心高級(jí)顧問13年（大型國(guó)有企業(yè)）8.5年（廈門ABB開關(guān)有限公司）5.5年（協(xié)會(huì)）卓越績(jī)效模式六西格瑪管理研究、評(píng)審、培訓(xùn)與咨詢,全國(guó)卓越績(jī)效模式認(rèn)可導(dǎo)師，全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審員教師/評(píng)審組長(zhǎng)，GB/Z19579卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南主要起草人，國(guó)家質(zhì)檢總局卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則理解與實(shí)施教材主要編寫人,全國(guó)六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)專家委員，中國(guó)質(zhì)協(xié)六西格瑪黑帶注冊(cè)考試指定輔導(dǎo)教材六西格瑪管理編委和編寫人之一。,國(guó)家質(zhì)檢總局質(zhì)量工程師、高級(jí)質(zhì)量工程師教材編寫人之一,自我介紹,有緣千里來相會(huì)：既增值、又快樂！,互動(dòng)、分享、體驗(yàn)式的培訓(xùn),約法三章,課程目的：幫助學(xué)員系統(tǒng)理解卓越績(jī)效模式的核心價(jià)值觀、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵及其實(shí)施要點(diǎn)、難點(diǎn)，了解卓越績(jī)效評(píng)價(jià)方法。研討方式：講解、互動(dòng)研討、案例練習(xí),培訓(xùn)日程,第一天第二天,上午下午上午下午,卓越績(jī)效模式概述4領(lǐng)導(dǎo)；5戰(zhàn)略策劃；6以顧客和市場(chǎng)為中心7測(cè)量、分析和知識(shí)管理；8以人為本；9過程管理10結(jié)果；標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解卓越績(jī)效評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)介如何開展自我評(píng)價(jià)，成功地導(dǎo)入卓越績(jī)效模式,美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）對(duì)12家最優(yōu)（BestPractice）企業(yè)的研究結(jié)果：,“水平對(duì)比法（Benchmarking）”“卓越績(jī)效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格瑪管理（SixSigma）”,是排在前3位的應(yīng)對(duì)二十一世紀(jì)質(zhì)量的管理方法。,開頭語：,卓越績(jī)效模式,100,1000,六西格瑪管理,1西格瑪,6西格瑪,追求零缺陷,追求卓越,500,當(dāng)代質(zhì)量管理兩個(gè)前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到實(shí)踐：落地！,3西格瑪,一、卓越績(jī)效模式概述1、質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進(jìn)與卓越績(jī)效模式2、美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)和卓越績(jī)效模式在中國(guó)3、卓越績(jī)效模式核心價(jià)值觀和框架,質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進(jìn)與卓越績(jī)效模式1.1質(zhì)量概念的演進(jìn)1.2質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界1.4五大利益相關(guān)方1.5現(xiàn)代TQM：卓越績(jī)效模式1.6世界三大質(zhì)量獎(jiǎng),什么是質(zhì)量？您個(gè)性化的理解？供不應(yīng)求的時(shí)代：符合性供大于求的時(shí)代：適用性質(zhì)量新時(shí)代：狹義廣義,1.1質(zhì)量概念的演進(jìn),ISO9000:2000質(zhì)量定義：一組固有特性滿足要求的程度,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求,顧客的要求,相關(guān)方的要求,誰的要求,質(zhì)量概念的演進(jìn),理解卓越績(jī)效模式之一：大質(zhì)量！,大質(zhì)量概念,產(chǎn)品（包括服務(wù)）質(zhì)量：性能/可靠性/安全性/維修性/壽命/經(jīng)濟(jì)性/時(shí)間性過程質(zhì)量：實(shí)物質(zhì)量/成本/周期時(shí)間/環(huán)保/安全體系質(zhì)量：ISO9000TQCTQM(經(jīng)營(yíng)質(zhì)量),Q,q,q綜合質(zhì)量Q.C.D.E.Sf(人機(jī)料法測(cè)環(huán)5M1E),q,q,過程輸出,過程因素,1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段1900-特點(diǎn)：專職檢驗(yàn)代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor,科學(xué)管理之父：F.W.泰勒(1856-1915),三權(quán)分立：設(shè)計(jì)制造檢驗(yàn)聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量,1.2質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段,2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段1930-特點(diǎn)：控制/預(yù)防代表人物：休哈特、道奇、羅米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig,統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于過程質(zhì)量,3、全面質(zhì)量管理階段1960-特點(diǎn)：全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法代表人物：費(fèi)根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等TotalQualityControlTotalQualityManagement,質(zhì)量改進(jìn)之父：W.E.戴明(1900-1993),質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008),TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-),零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby(1926-2001),聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量,繼承性的發(fā)展successivedevelopment,繼承性的發(fā)展,點(diǎn)：質(zhì)量檢驗(yàn)階段線：SPC向前端的延伸/發(fā)展面：TQC(CWQC)向所有職能領(lǐng)域的擴(kuò)展體：TQM大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理網(wǎng)：質(zhì)量鏈管理跨公司質(zhì)量管理,現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個(gè)“點(diǎn)、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡：,過程,大質(zhì)量,職能,質(zhì)量管理發(fā)展軌跡,進(jìn)貨檢驗(yàn),最終檢驗(yàn),過程檢驗(yàn),設(shè)計(jì),采購,生產(chǎn),質(zhì)量,服務(wù),行政支持,營(yíng)銷,統(tǒng)計(jì)過程控制,Xi,Xp,Y,產(chǎn)品質(zhì)量,體系質(zhì)量/經(jīng)營(yíng)質(zhì)量,過程質(zhì)量,質(zhì)量概念和質(zhì)量管理演進(jìn)的內(nèi)涵,符合性質(zhì)量,適用性質(zhì)量,經(jīng)營(yíng)質(zhì)量,卓越評(píng)審：申獎(jiǎng)/獲獎(jiǎng)50%以上Benchmarking，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，綜合滿足五大相關(guān)方要求，取得長(zhǎng)期成功,卓越評(píng)審：自評(píng)驅(qū)動(dòng)改進(jìn)30%50%開展從過程到結(jié)果的自我評(píng)價(jià)，識(shí)別優(yōu)勢(shì)并鞏固，識(shí)別改進(jìn)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)，排序，配置資源予以實(shí)施；循環(huán)評(píng)價(jià)和改進(jìn)，不斷提高成熟度,追求卓越,1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界,卓越績(jī)效模式與ISO9000的關(guān)系,1、與ISO9001的關(guān)系簡(jiǎn)要地說，ISO9001認(rèn)證屬于管理是否合格的符合性評(píng)定，類似于體育達(dá)標(biāo)、電影審查合格；而卓越績(jī)效評(píng)價(jià)屬于管理是否卓越的成熟度評(píng)價(jià)，類似于運(yùn)動(dòng)會(huì)拿獎(jiǎng)牌、電影得獎(jiǎng)。ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績(jī)效模式旨在使所有利益相關(guān)方獲得綜合的滿意。2、與ISO9004的關(guān)系盡管ISO9004的范圍和深度超出了ISO9001，并趨向于卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，但其定位介于ISO9001和卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則之間，即在全球經(jīng)濟(jì)中大部分組織都能夠?qū)崿F(xiàn)的水平上，用于指導(dǎo)組織豐富和提高其ISO9001基礎(chǔ)并向TQM發(fā)展，而卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則提供了一個(gè)綜合的TQM實(shí)施細(xì)則，兼容了ISO9001和ISO9004。,過程管理在ISO9001與PEM中的區(qū)別行政的力量與市場(chǎng)的力量,卓越績(jī)效模式與ISO14001和GB/T28001標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系,GB/T24001認(rèn)證和GB/T28001認(rèn)證都屬于管理是否合格的符合性評(píng)定，而卓越績(jī)效評(píng)價(jià)屬于管理是否卓越的成熟度評(píng)價(jià)。卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則兼容了對(duì)環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的要求：在“4.2.2法律和道德行為”中，提出“a）組織如何處理產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)給社會(huì)帶來的任何不良影響；組織如何預(yù)測(cè)對(duì)當(dāng)前和未來的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的公眾關(guān)注；組織如何以一種主動(dòng)的方式來應(yīng)對(duì)這些關(guān)注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程”；在“8.2.2員工支持氛圍”中，提出“a)如何確保和改進(jìn)工作場(chǎng)所的健康、安全和保安”。而GB/T24001和GB/T28001正是應(yīng)對(duì)這些要求的方法。,社會(huì),顧客,供應(yīng)商和合作伙伴,股東,員工,公司為誰而存在？,1.4五大利益相關(guān)方,理解卓越績(jī)效模式之二：利益相關(guān)方、長(zhǎng)短期利益的平衡！,經(jīng)營(yíng)質(zhì)量：五大利益相關(guān)方和諧共贏,西方企業(yè)信念的演變,20世紀(jì)30年代：經(jīng)理人惟一的目的是賺取最大的利潤(rùn)；20世紀(jì)3060年代：經(jīng)理人的責(zé)任不僅是賺取最大的利潤(rùn)，還必須對(duì)顧客、員工、供應(yīng)商等有所承諾；20世紀(jì)60年代后：大多數(shù)經(jīng)理人共同認(rèn)識(shí)是要回饋社會(huì)。,TQC（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一個(gè)有效體系。質(zhì)量經(jīng)營(yíng)（1992，久米均）：以質(zhì)量為中心的經(jīng)營(yíng)管理手法；以人為中心的質(zhì)量管理ISO8402:1994:“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑”。朱蘭質(zhì)量手冊(cè)p1205（1999，朱蘭）:在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎(jiǎng)準(zhǔn)則成為了關(guān)于TQM內(nèi)容的最廣為接受的定義。,1.5現(xiàn)代TQM(全面質(zhì)量管理)：卓越績(jī)效模式,TQC,TQM,現(xiàn)代TQM：卓越績(jī)效模式,卓越績(jī)效模式是全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、條理化、具體化（實(shí)施框架）是經(jīng)營(yíng)管理的成功途徑，事實(shí)上的企業(yè)管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)以結(jié)果為導(dǎo)向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實(shí)踐（美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃主任HarryS.Herz)，,漫灌滴灌,思考：,TQM=T-QMTQ-M,？,“卓越績(jī)效”是：一種綜合的組織績(jī)效管理方式（approach），它能夠：為顧客提供不斷改進(jìn)的價(jià)值，從而取得市場(chǎng)上的成功；提高組織的整體有效性和能力；促進(jìn)組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)。卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則為了解組織的優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)以及指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評(píng)價(jià)工具。（MBNQA關(guān)鍵術(shù)語）,卓越績(jī)效模式兩大作用：管理框架和診斷測(cè)量?jī)x,卓越績(jī)效模式是以各國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)準(zhǔn)則為代表的一類經(jīng)營(yíng)管理模式的總稱,卓越績(jī)效（質(zhì)量獎(jiǎng)）模式TQM/企業(yè)管理體系，用于構(gòu)建組織的TQM/企業(yè)管理；測(cè)評(píng)組織TQM/企業(yè)管理的實(shí)施，測(cè)評(píng)組織經(jīng)營(yíng)管理的成熟度。,理解卓越績(jī)效模式之三：非規(guī)定性、開放和發(fā)展的管理框架,理解卓越績(jī)效模式之四：診斷式的評(píng)價(jià)旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強(qiáng)和最需要的改進(jìn)；而管理體系審核是對(duì)一般過程的合格評(píng)定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。,審核,管理框架,診斷測(cè)量?jī)x,卓越績(jī)效模式兩大作用：管理框架和診斷測(cè)量?jī)x,ISO9001,ISO10012ISO14001,清潔生產(chǎn),環(huán)境標(biāo)志GB/T28001持續(xù)改進(jìn)：QCC/六西格瑪?shù)绕髽I(yè)文化，戰(zhàn)略,全面質(zhì)量管理體系(卓越績(jī)效模式框架),管理框架的作用：管理體系整合的有效模式,一本TQM手冊(cè)，一套程序和指導(dǎo)書一位管理者代表，一個(gè)體系管理部門一體化的目標(biāo)管理、內(nèi)部審核、管理評(píng)審多認(rèn)證機(jī)構(gòu)聯(lián)合審核,診斷測(cè)量?jī)x的作用：“學(xué)習(xí)”循環(huán),某企業(yè)的學(xué)習(xí)（評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享）循環(huán),理解卓越績(jī)效模式之五：學(xué)習(xí)循環(huán)，突破自我，超越對(duì)手和標(biāo)桿，追求卓越,美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織,1.6世界三大質(zhì)量獎(jiǎng),歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、運(yùn)營(yíng)單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨(dú)立），包括質(zhì)量獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、入圍獎(jiǎng)日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立)：獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng),全世界有約80個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：,1999年啟動(dòng),2006年啟動(dòng),4測(cè)量、分析與知識(shí)管理90分,2戰(zhàn)略策劃85分,3以顧客為中心85分,6過程管理85分,7結(jié)果450分,組織概述環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn),5以人為本85分,1領(lǐng)導(dǎo)120分,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營(yíng)結(jié)果三角,#2009/2010年版：7個(gè)類目(Categories)，18個(gè)評(píng)分條款(Items)，41個(gè)方面(Areas),傳播最廣泛的卓越績(jī)效模式：美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)模式,歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)模式（TheEFQMExcellenceModel),領(lǐng)導(dǎo)（10%）,人員（9%),方針和戰(zhàn)略（8%),合作伙伴和資源（9%),過程（14%）,人員結(jié)果（9%),顧客結(jié)果（20%),社會(huì)結(jié)果（6%),主要績(jī)效結(jié)果（15%）,手段,結(jié)果,創(chuàng)新和學(xué)習(xí),最早的質(zhì)量獎(jiǎng)日本戴明獎(jiǎng)模式,戴明獎(jiǎng)模式經(jīng)營(yíng)方針及其部署新產(chǎn)品開發(fā)和工作變革人的能力開發(fā)質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的管理和改進(jìn)質(zhì)量信息的收集分析和IT技術(shù)的靈活應(yīng)用,戰(zhàn)敗的日本請(qǐng)來了美國(guó)的“軍師”20年的質(zhì)量改進(jìn)努力，“侵占”美國(guó)市場(chǎng)和世界市場(chǎng)80年代初期美國(guó)的“警醒”與質(zhì)量革命：TQCTQM美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的立法：1987年馬爾科姆波多里奇國(guó)家質(zhì)量提高法“公眾法100-107”,二次大戰(zhàn)后的日本與美國(guó),2、美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)和卓越績(jī)效模式在中國(guó)2.1美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立背景2.2美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的運(yùn)作2.3美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就2.4卓越績(jī)效模式在中國(guó)的推進(jìn),波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根時(shí)代的美國(guó)商業(yè)部長(zhǎng)。80年代初期，美國(guó)在產(chǎn)品和過程質(zhì)量方面的領(lǐng)導(dǎo)地位經(jīng)受強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，過去20年生產(chǎn)力的增長(zhǎng)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不良質(zhì)量成本高達(dá)銷售收入的20%。美國(guó)經(jīng)濟(jì)界開始警醒，開始了一場(chǎng)遍布全國(guó)的“質(zhì)量革命”，開始向日本學(xué)習(xí)，重新導(dǎo)入TQM。波多里奇1981年出任美國(guó)商業(yè)部長(zhǎng)，1987年7月因意外事故去世。在任期間極力倡導(dǎo)質(zhì)量管理，對(duì)推動(dòng)“質(zhì)量提高法”立法不遺余力。國(guó)會(huì)很快通過了立法。為紀(jì)念波多里奇，稱為：1987年馬爾科姆波多里奇國(guó)家質(zhì)量提高法“公眾法100-107”，1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效。,2.1美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立背景,立法目的：提高質(zhì)量和生產(chǎn)率榮譽(yù)：獲得質(zhì)量獎(jiǎng)是一種自豪和驕傲，組織在追求質(zhì)量獎(jiǎng)的過程中，將不斷提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，進(jìn)而提高利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)力。榜樣：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可獲獎(jiǎng)的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎(jiǎng)），為全美提供榜樣。自評(píng)：建立評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和指南（每年更新），為美國(guó)企業(yè)、政府和其他組織用于自我評(píng)價(jià)其改進(jìn)努力和結(jié)果，尋找進(jìn)一步的改進(jìn)機(jī)會(huì)，持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴(kuò)散至數(shù)百萬個(gè)組織）。共享：獲獎(jiǎng)組織分享其最佳實(shí)踐，為希望實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的組織提供指導(dǎo)。,2.1美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立背景,不只是為了獲獎(jiǎng)！,運(yùn)作方式：由美國(guó)商業(yè)部技術(shù)下的機(jī)構(gòu)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院（NIST）管理：組織修訂標(biāo)準(zhǔn)、任命評(píng)審委員會(huì)；美國(guó)質(zhì)協(xié)（ASQ）操作：具體組織評(píng)審和推進(jìn)、培訓(xùn)；商業(yè)部下的質(zhì)量獎(jiǎng)?lì)檰枡C(jī)構(gòu)監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)總體監(jiān)督。運(yùn)作階段：獨(dú)立評(píng)審、合議評(píng)審確定入圍現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審組織，向被淘汰的反饋評(píng)審報(bào)告；現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審?fù)扑]獲獎(jiǎng)?wù)撸虮惶蕴纳暾?qǐng)者反饋評(píng)審報(bào)告。申報(bào)和獲獎(jiǎng)一般地，每年50-100個(gè)申報(bào)者（49/2002年），進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審的不超過15個(gè)（11個(gè)/2002年），每年獲獎(jiǎng)的2-7個(gè)（3個(gè)/2002年）遠(yuǎn)低于每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的授予限額3獲獎(jiǎng)組織包括摩托羅拉、IBM、施樂、波音、西屋電器、3M、AT&T、聯(lián)邦快遞等知名公司,2.2美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的運(yùn)作,如果你追求質(zhì)量，你不會(huì)發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)更好的標(biāo)準(zhǔn)。我對(duì)這個(gè)獎(jiǎng)了解越多，我越是堅(jiān)信，作為一個(gè)國(guó)家，我們應(yīng)當(dāng)持續(xù)對(duì)它進(jìn)行投資。,美國(guó)前商業(yè)部長(zhǎng)德里,波獎(jiǎng)的設(shè)立，相當(dāng)程度地促成了美國(guó)90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經(jīng)濟(jì)霸主的位置。,美國(guó)前總統(tǒng)克林頓,馬爾科姆.波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)在使美國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)活力以及在提高美國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力和生活質(zhì)量等方面起到了主要作用,2.3美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就,波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)叽砹嗣绹?guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會(huì)設(shè)立了一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，它們充滿活力、生機(jī)盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。,美國(guó)前商業(yè)部長(zhǎng)埃文斯,美國(guó)前總統(tǒng)小布什,波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)找娉蔀橐环N全球性的標(biāo)準(zhǔn)，世界上類似獎(jiǎng)項(xiàng)增長(zhǎng)的數(shù)量是波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)重要性的佐證。,2.3美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就,NIST對(duì)于奉行卓越績(jī)效模式的公司與一般公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)進(jìn)行了比較，研究結(jié)果顯示波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)作為一個(gè)群體，其績(jī)效表現(xiàn)勝過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的平均水平。19912000年波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的投資回報(bào)率大約是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)企業(yè)平均水平的2.9倍，這些企業(yè)的投資回報(bào)率是323%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500企業(yè)的投資回報(bào)率僅為110%。,2.3美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就,2.4卓越績(jī)效模式在中國(guó)的推進(jìn),全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)：1982-1991:計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的質(zhì)量管理獎(jiǎng)2001：正式恢復(fù)，高標(biāo)準(zhǔn)、少而精、嚴(yán)要求、樹品牌地區(qū)：上海、山東領(lǐng)先，浙江、廣東后來居上；計(jì)劃單列市以深圳、青島領(lǐng)先。行業(yè)：鋼鐵、建筑行業(yè)推廣得最好，電信、石化、電力等行業(yè)越來越熱所有制：國(guó)有、外資、民營(yíng)均有表現(xiàn),各地區(qū)、行業(yè)質(zhì)量獎(jiǎng)：地區(qū)：上海、北京、山東、廣東、浙江、寧波、深圳、香港及臺(tái)灣等較好。行業(yè)：電力、機(jī)械、軍隊(duì)等均有開展,“通用能力”：眼光、廣告、銷售,拉關(guān)系找資源的能力,組織和管理的能力：戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新,好買賣,好項(xiàng)目,好企業(yè),第一階段：尋租1980s經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì),第二階段：一招鮮1990s經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品,第三階段：全面競(jìng)爭(zhēng)2000s經(jīng)營(yíng)事業(yè),中國(guó)民營(yíng)企業(yè)演變的三階段,能力的價(jià)值,階段,正泰集團(tuán)卓越績(jī)效模式是代表當(dāng)前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的圣經(jīng)創(chuàng)獎(jiǎng)的過程是企業(yè)學(xué)習(xí)、提高的過程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過程，更是企業(yè)重塑、再造的過程,獲獎(jiǎng)企業(yè)的心聲,為引導(dǎo)更多的企業(yè)追求卓越，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，2003年國(guó)家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績(jī)效模式國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化研究院主持起草，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)及近年參與全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)審的專家和獲獎(jiǎng)企業(yè)的代表參與標(biāo)準(zhǔn)起草GB/T195802004卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和GB/Z195792004卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實(shí)施（發(fā)布會(huì)：2004中國(guó)高層質(zhì)量論壇）,標(biāo)志著我國(guó)質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進(jìn)入了一個(gè)進(jìn)一步與國(guó)際接軌和提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新階段。,中國(guó)質(zhì)量管理的第三次浪潮！,GB/T19580卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則,卓越績(jī)效模式在中國(guó)的推進(jìn),專業(yè)書籍的出版：國(guó)家質(zhì)檢總局統(tǒng)一宣貫教材：卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)理解與實(shí)施注冊(cè)質(zhì)量工程師、高級(jí)質(zhì)量工程師教材相關(guān)章節(jié)中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)：卓越績(jī)效模式理解與實(shí)施指南美國(guó)工商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、教育卓越績(jī)效準(zhǔn)則鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)案例研究追求卓越的旅程獲獎(jiǎng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)匯編卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則操作實(shí)務(wù)質(zhì)量行動(dòng)力卓越績(jī)效模式,系列培訓(xùn)課程：準(zhǔn)則宣貫培訓(xùn)操作實(shí)務(wù)培訓(xùn)宣貫師資培訓(xùn)自評(píng)師培訓(xùn)評(píng)審員培訓(xùn)促進(jìn)師培訓(xùn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研修,1.對(duì)社會(huì)的價(jià)值引導(dǎo)激勵(lì)共享2.對(duì)企業(yè)的價(jià)值診斷、改進(jìn)和創(chuàng)新管理整合借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)提升企業(yè)形象3.對(duì)員工的價(jià)值拓寬管理視野，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展提高員工權(quán)益，分享企業(yè)成功,質(zhì)量獎(jiǎng)/卓越績(jī)效模式的實(shí)施價(jià)值,3、卓越績(jī)效模式核心價(jià)值觀和框架3.1十一項(xiàng)核心價(jià)值觀3.2卓越績(jī)效準(zhǔn)則的框架和分值分配,核心價(jià)值觀評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)價(jià)方法,卓越績(jī)效模式三大組成部分,道,術(shù),法,3.1十一項(xiàng)核心價(jià)值觀,遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)顧客驅(qū)動(dòng)的卓越組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)尊重員工和合作伙伴敏捷性注重未來,促進(jìn)創(chuàng)新的管理基于事實(shí)的管理社會(huì)責(zé)任注重結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值系統(tǒng)觀點(diǎn),卓越績(jī)效準(zhǔn)則的理念卓越企業(yè)的實(shí)踐提煉濃縮的卓越績(jī)效準(zhǔn)則,7測(cè)量、分析和知識(shí)管理90分,5戰(zhàn)略策劃90分,6以顧客和市場(chǎng)為中心90分,9過程管理90分,10結(jié)果430分,組織概述環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn),8以人為本90分,4領(lǐng)導(dǎo)120分,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營(yíng)結(jié)果三角,寧波市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)（DB3302/T10082007）,理解卓越績(jī)效模式之六：組織成功的路線圖：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結(jié)果,5,戰(zhàn)略策劃,90,分,6,以顧客和,市場(chǎng)為中心,90,分,9,過程管理,90,分,10,結(jié)果,430,分,8,以人為本,90,分,4,領(lǐng)導(dǎo),120,分,7,測(cè)量、分析和知識(shí)管理,90,分,企業(yè)管理的層次,領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略策劃,以人為本,過程管理,測(cè)量、分析和知識(shí)管理,結(jié)果,以顧客和市場(chǎng)為中心,木桶原理：7個(gè)類目構(gòu)成木桶（組織）的7個(gè)木板。每一塊木板都必須足夠長(zhǎng),盛放組織競(jìng)爭(zhēng)力的木桶,主要項(xiàng)目及分值分布,8以人為本（90）員工參與（45）員工環(huán)境（45）9過程管理（90）工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)（40）工作過程管理和改進(jìn)（50）10結(jié)果（430）產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果（100)以顧客為中心的結(jié)果（65）財(cái)務(wù)和市場(chǎng)結(jié)果（70）以人為本的結(jié)果（65）過程有效性結(jié)果（65）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果（65）,4領(lǐng)導(dǎo)（120）高層領(lǐng)導(dǎo)者（70）治理和社會(huì)責(zé)任（50）5戰(zhàn)略策劃（90）戰(zhàn)略制定（45）戰(zhàn)略展開（45）6以顧客和市場(chǎng)為中心（90）顧客和市場(chǎng)的了解（45）顧客關(guān)系與滿意（45）7測(cè)量、分析和知識(shí)管理（90）組織績(jī)效的測(cè)量、分析和改進(jìn)（45）信息、信息技術(shù)和知識(shí)的管理（45）,美國(guó)波獎(jiǎng)與寧波市市長(zhǎng)獎(jiǎng)分值比較,卓越績(jī)效準(zhǔn)則的條款類型和層次,兩種類型過程結(jié)果三個(gè)層次*27-18-32（類目-評(píng)分條款-方面）基本要求-總體要求-詳細(xì)要求,條款要求的三層次,條目序號(hào),評(píng)分條款基本要求表達(dá)為標(biāo)題,評(píng)分條款總體要求表達(dá)為主題描述,詳細(xì)要求表達(dá)為逐條的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則,方面,卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的層次,卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的構(gòu)成7個(gè)類目（Categories）18(美18)個(gè)評(píng)分條款（Items）32(美41)個(gè)方面（AreastoAddress）,道生一,一生二,二生三,三生萬物,核心價(jià)值觀“道”（以道御術(shù)）評(píng)價(jià)準(zhǔn)則“術(shù)”（術(shù)以載道）,過程結(jié)果,理念,評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)與核心價(jià)值觀的關(guān)系,二、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容講解與研討4領(lǐng)導(dǎo)5戰(zhàn)略策劃6以顧客和市場(chǎng)為中心7測(cè)量、分析和知識(shí)管理8以人為本9過程管理10結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解,DB3302/T1008和DB3302/T1009：一對(duì)聯(lián)合使用的標(biāo)準(zhǔn),DB3302/T1009寧波市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施指南,規(guī)定了寧波市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)定要求,適用于追求卓越績(jī)效的寧波市各類組織，為組織追求卓越績(jī)效提供了自我評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，用于寧波市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)。,對(duì)寧波市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容作了詳細(xì)的說明，為寧波市組織追求卓越績(jī)效提供了實(shí)施指南,適用于追求卓越績(jī)效的組織，指導(dǎo)組織提高其整體績(jī)效和能力，也可就追求卓越績(jī)效方面指導(dǎo)組織進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和寧波市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)審。,DB3302/T1008寧波市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),4.1.1愿景和價(jià)值觀a)確定方向：使命、愿景和核心價(jià)值觀b)&c)創(chuàng)建環(huán)境：守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任,4領(lǐng)導(dǎo),4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者（70分）,4.1.2溝通和組織的績(jī)效a)溝通、授權(quán)和激勵(lì)：促進(jìn)高績(jī)效、以顧客與業(yè)務(wù)中心b)重在行動(dòng)、平衡相關(guān)方：改進(jìn)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)愿景、和諧共贏,領(lǐng)航,引導(dǎo),高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航與引導(dǎo),如果把組織比喻作一艘船艦，領(lǐng)導(dǎo)者就是舵手，要領(lǐng)導(dǎo)著組織駛向一個(gè)光輝的彼岸。我們可以這么說：領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義就是“領(lǐng)航和引導(dǎo)”，“領(lǐng)航”和“引導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的最基本的職能定位和作用。“領(lǐng)航”從根本上說就是建立一個(gè)組織未來的發(fā)展方向和績(jī)效目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實(shí)。組織未來的發(fā)展方向和績(jī)效目標(biāo)通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景?！耙龑?dǎo)”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的組織文化氛圍。組織文化應(yīng)當(dāng)以其使命、愿景和價(jià)值觀為核心，并體現(xiàn)守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任策劃等要點(diǎn)。,自強(qiáng)不息，追求基業(yè)常青,周易中說：“天行健，君子以自強(qiáng)不息”（乾卦）。意思是自然的運(yùn)動(dòng)剛強(qiáng)勁健，相應(yīng)于此，君子應(yīng)剛毅堅(jiān)韌，發(fā)憤圖強(qiáng)。高層領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)全體員工自強(qiáng)不息，致力于打造基業(yè)常青的卓越組織。,4.2.1組織治理a)關(guān)鍵因素b)對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià),4.2治理和社會(huì)責(zé)任（50分）,4領(lǐng)導(dǎo),4.2.2法律和道德行為a)產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)的合規(guī)/超越b)道德行為：治理、內(nèi)部和外部,4.2.3對(duì)關(guān)鍵社區(qū)的支持：積極主動(dòng)識(shí)別關(guān)鍵社區(qū)、確定重點(diǎn)支持領(lǐng)域；高層及員工的貢獻(xiàn),厚德載物，履行社會(huì)責(zé)任,周易中說：“地勢(shì)坤，君子以厚德載物”（坤卦）。意思是大地的氣勢(shì)厚實(shí)和順，相應(yīng)于此，君子應(yīng)增厚美德，容載萬物。高層領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)率先垂范，完善組織治理，守法重德，投身公益事業(yè)。,4.1.1愿景和價(jià)值觀a）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何確立組織的愿景和價(jià)值觀；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何通過組織的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)向全體員工、關(guān)鍵供應(yīng)商和合作伙伴、顧客和其它利益相關(guān)方落實(shí)組織的愿景和價(jià)值觀；他們的個(gè)人行為是如何反映對(duì)組織價(jià)值觀的承諾。）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何引導(dǎo)創(chuàng)造一種提倡和要求守法行為和道德行為的環(huán)境。）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個(gè)可持續(xù)性的組織；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何為績(jī)效改進(jìn)、完成組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新和組織的靈活性創(chuàng)造一種環(huán)境；他們是如何創(chuàng)造一種組織的和員工的學(xué)習(xí)環(huán)境；對(duì)于組織未來領(lǐng)導(dǎo)者的繼任，他們個(gè)人是如何參與規(guī)劃并實(shí)施的。,4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者,4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者（70分）組織應(yīng)說明高層領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)組織持續(xù)發(fā)展，與員工溝通并鼓勵(lì)良好業(yè)績(jī)。,使命、愿景和價(jià)值觀組織的方向和組織文化的核心,使命（Mission）指組織的角色和總體功能定位。使命回答這個(gè)問題：組織致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服務(wù)的顧客或市場(chǎng)，與眾不同的能力，或所運(yùn)用的技術(shù)。愿景（Vision）指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪了組織的前進(jìn)方向，希望未來成為什么或被視為什么。價(jià)值觀（Values）指期望組織及其員工如何運(yùn)作的指導(dǎo)原則和行為準(zhǔn)則。價(jià)值觀反映和增強(qiáng)組織所渴望的文化。價(jià)值觀以適當(dāng)?shù)姆绞剑С趾椭敢恳晃粏T工做決定，幫助組織完成其使命，達(dá)成其愿景。,愿景,我是誰？,我要到哪里去？,我如何做人處世？,我如何去？,使命：持續(xù)滿足市場(chǎng)對(duì)優(yōu)質(zhì)、安全、可靠的中壓開關(guān)的需求，促進(jìn)中國(guó)中壓開關(guān)行業(yè)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展愿景：成為世界最大的中壓開關(guān)公司核心價(jià)值觀：為我們的客戶創(chuàng)造價(jià)值：客戶成功質(zhì)量?jī)?yōu)異創(chuàng)新為我們的員工創(chuàng)造價(jià)值：?jiǎn)T工發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力和人員管理為我們的股東創(chuàng)造價(jià)值：提高股東的價(jià)值為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值：可持續(xù)發(fā)展為創(chuàng)造價(jià)值而共同努力：集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)干精神溝通商業(yè)道德,典型案例：廈門ABB開關(guān)有限公司使命、愿景和核心價(jià)值觀,使命實(shí)例,有志者，事竟成：一些公司的愿景示例,沃爾瑪：2000年時(shí)成為價(jià)值1250億美元的公司（1990）福特：使汽車大眾化（20世紀(jì)初）索尼：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（20世紀(jì)50年代初）,領(lǐng)導(dǎo)就是要在組織中營(yíng)造這樣一種“場(chǎng)”,“上下同欲”的法寶之一！,企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu),外在表現(xiàn)和載體,何為企業(yè)文化？企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等（價(jià)值觀）的總和及其在企業(yè)活動(dòng)中的反映。,企業(yè)名稱、標(biāo)志企業(yè)外貌產(chǎn)品外觀、包裝設(shè)備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設(shè)施廠區(qū)雕塑、紀(jì)念性建筑紀(jì)念品文化傳播網(wǎng)絡(luò),企業(yè)文化建設(shè),分析階段分析組織的企業(yè)文化,創(chuàng)新階段創(chuàng)新組織的企業(yè)文化,推行階段推行組織的企業(yè)文化,研討應(yīng)有的企業(yè)文化（如：使命、愿景、核心價(jià)值觀等）,評(píng)價(jià)現(xiàn)有的企業(yè)文化（如：經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展方向及目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)的等）,傳承歷史的積淀、上級(jí)公司的文化吸納外部?jī)?yōu)秀的文化要素建立企業(yè)文化轉(zhuǎn)型方案擬定培訓(xùn)和溝通方案,培訓(xùn)溝通評(píng)估測(cè)量,分析兩者的差距,組織文化的集雜成醇,4.1.2溝通和組織的績(jī)效a）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何與組織的全體員工溝通并向他們進(jìn)行授權(quán)和激勵(lì)；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何在整個(gè)組織內(nèi)鼓勵(lì)進(jìn)行坦誠的、雙向的溝通；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何在員工獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方面擔(dān)當(dāng)積極的角色以促進(jìn)良好業(yè)績(jī)和強(qiáng)化以顧客和業(yè)務(wù)為中心。）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何確立以行動(dòng)為重點(diǎn)完成組織的目標(biāo)、改進(jìn)績(jī)效并實(shí)現(xiàn)組織的愿景；高層領(lǐng)導(dǎo)者在其組織的績(jī)效期望中如何顧及均衡地為顧客及其他利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。,4.1高層領(lǐng)導(dǎo)者,3.15授權(quán)Empowerment賦予員工作決策和采取行動(dòng)的權(quán)利和責(zé)任，決策權(quán)授與對(duì)實(shí)際工作十分了解熟悉的一線員工，以促進(jìn)顧客滿意，提高過程效率，增加生產(chǎn)率以及組織的績(jī)效水平。,激勵(lì),激勵(lì)模式（弗魯姆的期望理論）：激勵(lì)力效價(jià)（效果的價(jià)值）X期望（目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性）,大目標(biāo)小步走,馬斯洛需要層次理論,自我實(shí)現(xiàn),生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,4.2.1組織的治理a）組織的治理系統(tǒng)中是如何考慮如下這些關(guān)鍵的因素：管理行為的責(zé)任歸屬；財(cái)務(wù)方面的責(zé)任歸屬；運(yùn)營(yíng)的透明性以及對(duì)治理機(jī)構(gòu)成員的選擇與公開政策；內(nèi)、外部審計(jì)的獨(dú)立性；利益相關(guān)方和股東利益的保護(hù)。b）如何評(píng)價(jià)包括最高行政領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效；如何評(píng)價(jià)治理機(jī)構(gòu)成員的績(jī)效；高層領(lǐng)導(dǎo)者和治理機(jī)構(gòu)如何運(yùn)用組織績(jī)效評(píng)審結(jié)果來改進(jìn)自身及治理機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)有效性。,4.2治理和社會(huì)責(zé)任,4.2治理和社會(huì)責(zé)任（50分）組織應(yīng)說明組織的治理系統(tǒng)，并說明組織在承擔(dān)其公共責(zé)任、確保道德行為和履行良好公民義務(wù)方面是如何作為的。,經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”：應(yīng)保護(hù)股東權(quán)利；應(yīng)平等對(duì)待所有股東,包括中小股東和外國(guó)股東；應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)方的合法權(quán)利；應(yīng)確保及時(shí)、準(zhǔn)確地披露所有與公司有關(guān)的實(shí)質(zhì)性事項(xiàng)的信息，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有者結(jié)構(gòu)，以及公司治理狀況；董事會(huì)應(yīng)確保對(duì)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，對(duì)管理層的有效控制，應(yīng)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。,組織治理,組織治理,360度評(píng)價(jià),在對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)中，可以使用360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法。,傳統(tǒng)的員工績(jī)效評(píng)價(jià)：由直接主管進(jìn)行的自上而下的評(píng)價(jià)。,360度評(píng)價(jià)：還包括由下屬進(jìn)行的自下而上的評(píng)價(jià)，以及由內(nèi)部或外部供方進(jìn)行的自左而右的評(píng)價(jià)，由內(nèi)部或外部顧客進(jìn)行的自右而左的評(píng)價(jià)；一般選擇510位與被評(píng)價(jià)人直接接觸的評(píng)價(jià)人進(jìn)行；這種評(píng)價(jià)更加全面，所獲得的信息也更加豐富，既能更準(zhǔn)確地反映真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，也能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供更多視角的反饋，有利于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的有效改進(jìn)。,4.2.2法律和道德行為a）組織如何處理產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)給社會(huì)帶來的任何不良影響；組織如何預(yù)測(cè)對(duì)當(dāng)前和未來的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的公眾關(guān)注；組織如何以一種主動(dòng)的方式來應(yīng)對(duì)這些關(guān)注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程；為達(dá)到或超過法律法規(guī)的要求，組織實(shí)施的關(guān)鍵過程、測(cè)量方法和目標(biāo)是什么；在應(yīng)對(duì)組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)方面，組織的關(guān)鍵過程、測(cè)量指標(biāo)和目標(biāo)是什么。,包括：環(huán)境影響、能源消耗、資源綜合利用、產(chǎn)品安全環(huán)保等,如GB/T24001、GB/T28001的環(huán)境/安全管理過程、目標(biāo)和管理方案，以及環(huán)境標(biāo)志自我聲明、產(chǎn)品安全認(rèn)證等,4.2治理和社會(huì)責(zé)任,持續(xù)改進(jìn)：合格的企業(yè)公民卓越的企業(yè)公民,4.2.2法律和道德行為b）組織如何促進(jìn)和確保在所有的交往中的道德行為；組織用以推動(dòng)并監(jiān)測(cè)在治理結(jié)構(gòu)、整個(gè)組織內(nèi)部以及在與顧客、合作伙伴及其它利益相關(guān)方的交往中的道德行為的關(guān)鍵過程和測(cè)量指標(biāo)；組織如何監(jiān)控和處理違反道德的行為。,如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測(cè)量指標(biāo)可包括：違背道德規(guī)范/職業(yè)操守的事件數(shù)、違約率、逾期應(yīng)付帳款金額、獨(dú)立董事比例等,4.2.3對(duì)關(guān)鍵社區(qū)的支持組織如何積極主動(dòng)地支持和強(qiáng)化關(guān)鍵的社區(qū)；如何確定關(guān)鍵的社區(qū)和決定組織參與和支持的重點(diǎn)領(lǐng)域；組織的關(guān)鍵社區(qū)都有哪些；高層領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何為這些社區(qū)的改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。,公益領(lǐng)域可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護(hù)等,萬向：“四個(gè)一百工程”（即資助一百個(gè)孤寡老人、一百個(gè)孤兒、一百個(gè)殘疾人、一百個(gè)失學(xué)兒童）,某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點(diǎn)領(lǐng)域,治理和社會(huì)責(zé)任高層領(lǐng)導(dǎo)者,溝通和組織的績(jī)效,重在行動(dòng)、平衡相關(guān)方,溝通、授權(quán)和激勵(lì),愿景和價(jià)值觀,確定和落實(shí)組織的愿景和價(jià)值觀,創(chuàng)造“守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任”的環(huán)境,守法重德,公益支持,組織治理,利益相關(guān)方的期望,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解“領(lǐng)導(dǎo)”類目,對(duì)上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,5.1.1戰(zhàn)略制定過程5.1.2戰(zhàn)略目標(biāo),5.1戰(zhàn)略制定（45分）,5戰(zhàn)略策劃,5.2戰(zhàn)略展開（45分）,5.2.1行動(dòng)計(jì)劃的制定和展開5.2.2績(jī)效預(yù)測(cè),戰(zhàn)略概述,戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總規(guī)劃。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是現(xiàn)狀，終點(diǎn)是它的未來。如何從現(xiàn)有基礎(chǔ)走向未來，構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的主線。戰(zhàn)略是指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長(zhǎng)期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實(shí)現(xiàn)使命的手段和綜合策劃，反映了組織自身實(shí)力同外界環(huán)境中所孕育的機(jī)會(huì)與威脅的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。它使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到最大，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)減到最小。戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。,寓言：耗子問貓說：“請(qǐng)問我該從哪里走？”貓答道：“這要看你想要到哪里去?！?沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又象個(gè)流浪漢一樣，無家可歸。美喬爾羅斯,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,5.1.1戰(zhàn)略制定過程a）組織如何進(jìn)行戰(zhàn)略策劃；關(guān)鍵的過程步驟有哪些；誰是關(guān)鍵參與者；過程如何識(shí)別潛在的盲點(diǎn)；組織的長(zhǎng)、短期的策劃時(shí)間區(qū)間是怎樣的；這些時(shí)間區(qū)間是如何設(shè)定的；組織的戰(zhàn)略策劃過程如何與這些時(shí)間區(qū)間相適應(yīng)。b）組織如何確保戰(zhàn)略策劃考慮到下列這些關(guān)鍵因素：組織的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅；對(duì)在技術(shù)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)或法規(guī)環(huán)境方面主要變化的早期跟蹤；組織的長(zhǎng)期可持續(xù)性以及在緊急情況下的穩(wěn)定性（經(jīng)營(yíng)連續(xù)性）；組織執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。,5.1戰(zhàn)略制定（45分）組織應(yīng)說明如何建立戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，包括如何應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)并概述組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)的目標(biāo)值。,5戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略層次與常見職能戰(zhàn)略規(guī)劃,常見職能戰(zhàn)略類別市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃,應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）,怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）,怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（協(xié)同效應(yīng)）,“主業(yè)驅(qū)動(dòng)，兩翼齊飛”,滾動(dòng)調(diào)整,滾動(dòng)規(guī)劃法,2006年實(shí)際與計(jì)劃的差異分析,外部環(huán)境變化分析,內(nèi)部環(huán)境變化分析,五年滾動(dòng)規(guī)劃法示意圖,2005年底,2006年底,1a)評(píng)估當(dāng)前績(jī)效投資收益率、盈利率等,4a)分析內(nèi)部環(huán)境資源能力結(jié)構(gòu),6b)形成和確定戰(zhàn)略方案,1b)評(píng)估當(dāng)前戰(zhàn)略使命、愿景、戰(zhàn)略、方針,7實(shí)施戰(zhàn)略：行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算與新程序,6a)制定戰(zhàn)略目標(biāo),2評(píng)價(jià)組織治理公司董事會(huì)高層管理者,3a)分析外部環(huán)境宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境,3b)選擇戰(zhàn)略因素機(jī)會(huì)（O）威脅（T）,4b)選擇戰(zhàn)略因素優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）,5綜合分析戰(zhàn)略因素SWOT,8測(cè)評(píng)、改進(jìn)和控制戰(zhàn)略績(jī)效,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略管理的一般流程,環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析,PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,波特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境五種力量分析模型,資源有形資源無形資源,能力,關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵劣勢(shì),發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力,價(jià)值鏈分析,有價(jià)值的不可替代的難于模仿的稀有的不可外包,內(nèi)部環(huán)境分析,組織控制的資產(chǎn)、過程、技能或知識(shí),SWOT：優(yōu)勢(shì)(strengths)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunities)、威脅(threats),SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖,（揚(yáng)長(zhǎng)避短型戰(zhàn)略）,例：Chrysler的SWOT分析和戰(zhàn)略方案形成矩陣,內(nèi)部戰(zhàn)略因素,外部戰(zhàn)略因素,定義:對(duì)制定的各種戰(zhàn)略方案進(jìn)行比較和權(quán)衡，并選擇滿意方案的過程。,評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),適應(yīng)性,一致性,可接受性,是否與使命、愿景和價(jià)值觀相一致，能否確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),是否適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境條件,是否可為各相關(guān)方接受,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇,戰(zhàn)略預(yù)案：考慮未來環(huán)境可能出現(xiàn)的不同境況（如在產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、顧客與市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面），制定必要的戰(zhàn)略預(yù)案。,可行性,是否具備實(shí)施資源條件，可執(zhí)行,5.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)a）組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)及其完成的時(shí)間表；這些戰(zhàn)略目標(biāo)中最重要的目標(biāo)值是什么。b）戰(zhàn)略目標(biāo)如何應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；如何使戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)及業(yè)務(wù)類型的創(chuàng)新機(jī)會(huì)；如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)能平衡組織長(zhǎng)、短期的挑戰(zhàn)和機(jī)遇；如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)能平衡所有關(guān)鍵的利益相關(guān)方的需要。,體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值,如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展、供方的共同成長(zhǎng)以及社會(huì)責(zé)任要求等,5戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：組織為持續(xù)獲得成功而面對(duì)的壓力，包括外部的和內(nèi)部的；戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：對(duì)組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；,某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)間表,5.2.1行動(dòng)計(jì)劃的制定和展開a）組織如何制定和展開行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)組織的關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)；組織如何配置資源以確保行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；如何確保行動(dòng)計(jì)劃所帶來的關(guān)鍵變化能夠得到保持。b）組織如何確保具有足夠的完成行動(dòng)計(jì)劃所需的財(cái)力資源；組織是如何配置這些資源以確保行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施；組織如何評(píng)估與計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)及其它風(fēng)險(xiǎn)；如何平衡資源，確保足夠的資源可滿足現(xiàn)有承擔(dān)量。c）如果客觀情況要求行動(dòng)計(jì)劃做出變更時(shí)，組織如何建立并展開修改后的行動(dòng)計(jì)劃，并能快速執(zhí)行新計(jì)劃。,5.2戰(zhàn)略展開（45分）組織應(yīng)說明如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)計(jì)劃。概述組織的行動(dòng)計(jì)劃及相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量指標(biāo)。依據(jù)這些關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)來預(yù)測(cè)組織的未來績(jī)效。,5戰(zhàn)略策劃,5.2.1行動(dòng)計(jì)劃的制定和展開d）組織的關(guān)鍵的長(zhǎng)、短期行動(dòng)計(jì)劃是怎樣的；在組織的產(chǎn)品和服務(wù)、顧客和市場(chǎng)以及運(yùn)營(yíng)方式方面有無關(guān)鍵的變化。e）由組織長(zhǎng)、短期戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃導(dǎo)出的關(guān)鍵的人力資源計(jì)劃是怎樣的。f）組織用來跟蹤行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展情況的關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量指標(biāo)有哪些；組織如何確保整體的行動(dòng)計(jì)劃測(cè)量系統(tǒng)能夠強(qiáng)化組織的一致性；組織如何保證該測(cè)量系統(tǒng)涵蓋了所有關(guān)鍵的展開領(lǐng)域和利益相關(guān)方。,5戰(zhàn)略策劃,在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，可考慮諸如以下方面：促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位的再設(shè)計(jì)；促進(jìn)員工與管理層溝通；促進(jìn)知識(shí)共享和組織學(xué)習(xí)；改進(jìn)報(bào)酬和激勵(lì)機(jī)制；改進(jìn)教育、培訓(xùn)和員工發(fā)展。,如：準(zhǔn)時(shí)交付率目標(biāo)應(yīng)涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方,行動(dòng)計(jì)劃的制定過程,行動(dòng)計(jì)劃的制定過程就是將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)計(jì)劃及其監(jiān)測(cè)指標(biāo)、資源配置需求的過程，也是組織對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、確定具體的戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)策計(jì)劃的過程。下圖顯示了某公司市場(chǎng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃制定的過程及其案例解釋。,行動(dòng)計(jì)劃制定過程示意圖,5.2.1a)d)c)5.2.1f）5.2.1b)e),戰(zhàn)略展開：縱向、橫向和時(shí)間三個(gè)維度,“上下同欲”的法寶之二！,每一層指標(biāo)均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標(biāo)體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力。,德魯克：目標(biāo)管理。組織的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。日本：方針管理。把為實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)的行動(dòng)方向和原則稱為方針，按“各級(jí)管理者的方針課題、目標(biāo)、對(duì)策”層層展開、實(shí)施、檢查和處置。中國(guó)：方針目標(biāo)管理。在確立了組織行動(dòng)方向和原則的方針后，對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行橫向、縱向和斜向展開，做到橫向到邊、縱向到底和斜向支持，并付諸實(shí)施、調(diào)整、考核、評(píng)價(jià)和診斷。但目標(biāo)管理并未界定目標(biāo)的類別和性質(zhì)。組織往往僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后性的，不能表征組織未來成功的能力。,目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，簡(jiǎn)稱MBO）,平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC),1992年，美國(guó)哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓通過對(duì)12家績(jī)效領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略研究，在哈佛商業(yè)評(píng)論雜志上發(fā)表了一篇績(jī)效管理系統(tǒng)的論文，提出了平衡計(jì)分卡的概念，認(rèn)為任何單一的績(jī)效指標(biāo)都難以反映組織的績(jī)效全貌，必須用一個(gè)平衡的指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。此后，平衡計(jì)分卡由“績(jī)效考核階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略考核和管理階段”。“過去80年來最具影響力的十大管理理念”哈佛商業(yè)論壇世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC作為戰(zhàn)略管理工具,財(cái)富雜志研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略得到了有效的實(shí)施。大約70%的企業(yè)失敗不是因?yàn)閼?zhàn)略不行，而是實(shí)施不當(dāng)。,平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略展開和績(jī)效管理的方法,指組織和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),平衡計(jì)分卡：KPI之間的相關(guān)關(guān)系,平衡計(jì)分卡的縱向、橫向展開,平衡計(jì)分卡,公司,部門A,團(tuán)隊(duì)A1,員工A11,部門B,部門C,團(tuán)隊(duì)A2,團(tuán)隊(duì)B1,團(tuán)隊(duì)B2,員工A12,員工A21,員工B11,員工B12,5.2.2績(jī)效預(yù)測(cè)根據(jù)組織確定的用來追蹤行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展情況的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，組織長(zhǎng)、短期計(jì)劃時(shí)間區(qū)間的預(yù)測(cè)績(jī)效是怎樣的；組織如何將預(yù)測(cè)績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)者或?qū)Ρ冉M織的預(yù)測(cè)績(jī)效相比較；如何將其與關(guān)鍵的標(biāo)桿、目標(biāo)及以往績(jī)效相比較；如果與競(jìng)爭(zhēng)者或?qū)Ρ冉M織的當(dāng)前和預(yù)測(cè)績(jī)效相比存在差距時(shí)，組織將如何應(yīng)對(duì)。,通過各種渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，運(yùn)用時(shí)間序列分析、回歸分析等定量、定性方法進(jìn)行預(yù)測(cè)；預(yù)測(cè)績(jī)效時(shí)可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機(jī)、新市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新等。,5戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（包括人力資源計(jì)劃），并配置資源實(shí)施之,制定監(jiān)測(cè)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng),績(jī)效預(yù)測(cè)：自己的、對(duì)手和標(biāo)桿的,明確戰(zhàn)略制定過程分析內(nèi)外部環(huán)境，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方案,適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,使命、愿景,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解“戰(zhàn)略策劃”類目,對(duì)上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,6.1.1對(duì)顧客和市場(chǎng)的了解確定顧客、顧客群和細(xì)分市場(chǎng)了解關(guān)鍵的顧客要求和期望及其買點(diǎn)顧客信息用于改進(jìn)和創(chuàng)新方法與經(jīng)營(yíng)需要和發(fā)展方向同步,6.1顧客和市場(chǎng)的了解（45分）,6以顧客和市場(chǎng)為中心,6.2顧客關(guān)系與滿意（45分）,6.2.2顧客滿意的測(cè)定確定顧客滿意、不滿意和忠誠產(chǎn)品、服務(wù)及交易質(zhì)量跟蹤競(jìng)爭(zhēng)與標(biāo)桿對(duì)比方法與經(jīng)營(yíng)需要和發(fā)展方向同步,6.2.1顧客關(guān)系的建立建立關(guān)系以贏得顧客確定顧客訪問途徑和接觸要求顧客投訴管理方法與經(jīng)營(yíng)需要和發(fā)展方向同步,為了當(dāng)前及將來的產(chǎn)品和服務(wù)，組織如何確定顧客、顧客群和市場(chǎng)細(xì)分；組織如何在這一過程中將競(jìng)爭(zhēng)者的顧客及其他潛在的顧客和市場(chǎng)都考慮在內(nèi)如何了解關(guān)鍵的顧客要求和期望及其對(duì)購買或顧客關(guān)系的相對(duì)重要性；針對(duì)不同顧客群的不同了解方法使用當(dāng)前和以往的顧客信息，用于產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)、營(yíng)銷、過程改進(jìn)和新商機(jī)的開發(fā)，更加關(guān)注顧客如何使了解的方法與經(jīng)營(yíng)需要和發(fā)展方向（包括市場(chǎng)變化）同步,6.1顧客和市場(chǎng)的了解（45分）組織應(yīng)說明如何確定顧客和市場(chǎng)的要求、需要、期望和偏好，以確保產(chǎn)品和服務(wù)不斷符合需要和開發(fā)新的商機(jī),目標(biāo)顧客群：直接、間接細(xì)分市場(chǎng)：區(qū)域的、顧客層次的、年齡的、性別的等,包括營(yíng)銷和銷售信息、顧客滿意和忠誠數(shù)據(jù)、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等。,6以顧客和市場(chǎng)為中心,顧客群分類及交易特點(diǎn)（供參考）,按顧客所在行業(yè),卡諾模型：當(dāng)然的質(zhì)量和有魅力的質(zhì)量,把您想到的告訴我們，讓我們給您想不到的,KANO(狩野)模型新進(jìn)展：魅力質(zhì)量的生命周期,質(zhì)量創(chuàng)新,質(zhì)量控制,質(zhì)量改進(jìn),6.2.1顧客關(guān)系的建立如何建立關(guān)系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度。關(guān)鍵的顧客訪問途徑（查詢、交易和投訴）及關(guān)鍵的接觸要求，并展開到顧客反應(yīng)鏈的所有人員和過程如何處理顧客投訴，有效、迅捷地解決以減少不滿意和流失，積累和分析投訴信息用于改進(jìn)如何使方法與經(jīng)營(yíng)需要和發(fā)展方向同步,6.2顧客關(guān)系與滿意（45分）組織應(yīng)說明如何建立關(guān)系以贏得顧客、滿