人才梯隊繼任儲備方案PPT課件

一、工作背景,關(guān)鍵崗位人員不勝任，但是沒有合適的人員替補；新的崗位空缺，但內(nèi)部沒有合適的候選人；管理斷層，核心員工一旦離職無人補位，業(yè)務受到影響,內(nèi)部,外部,其他直銷公司惡意挖角；沒有明確的發(fā)展計劃，人才留任壓力較大；外部招聘相對內(nèi)部提拔成本較高，招聘成本、跳槽薪資、適應風險、培養(yǎng)成本等,缺乏計劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，從某種程度上影響了業(yè)務的進一步發(fā)展。,二、目標,企業(yè)崗位空缺時有合適的備份人才保留高績效、高潛力人才,員工有明確的職業(yè)路徑持續(xù)提升績效、能力,人才儲備與發(fā)展是為實現(xiàn)企業(yè)和員工的“共贏”，近期目標與長期發(fā)展的“共贏”。,近期,長遠,企業(yè)搭建內(nèi)部人才梯隊，培養(yǎng)更多“將來的”高管良好的組織氛圍，吸引外部人才,員工加強對企業(yè)的歸屬感實現(xiàn)自我價值,三、組織發(fā)展體系,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)變化,策略性的人力規(guī)劃,需求,管理人才儲備,專業(yè)技術(shù)雙通道,“在合適的時間和合適的地點配置合適的人員”,“人才盤點”,供應,“管理人才儲備”和“專業(yè)技術(shù)雙通道”將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計劃。針對專業(yè)性、技術(shù)性較強崗位，例如：講師、營銷、設(shè)計類等崗位適合搭建雙通道發(fā)展體系。,定崗定編,任職標準,職責說明書,崗位飽和度,雙通道,客觀,主觀,管理測評,360反饋,績效評估,分公司走訪,工作溝通,員工溝通,薪酬匹配,總監(jiān)人才池,勝任者,后備人選,經(jīng)理人才池,勝任者,后備人選,入池,出池,入池,出池,學習地圖,講師大賽,課件PK,制度建設(shè),內(nèi)部選拔,外招儲備,接班計劃,高潛計劃,管培計劃,知識水平,工作經(jīng)驗,專業(yè)素質(zhì),管理能力,4,-,四、管理人才儲備,管理人才儲備指通過有計劃地選拔、培養(yǎng)核心人員來提升組織在“板凳”上的實力，是團隊持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。,準備度,人才盤點,組織忠誠度/離職風險,業(yè)績,潛力,未來，誰能和我一起往前跑！以及誰愿意和我一起往前跑！,人才盤點是回答“企業(yè)有哪些人才”和“我們需要什么樣的人才”的問題。統(tǒng)一語言、辨識人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的評價各級人才，讓高潛真正浮出水面。,五、選-人才盤點,測評,1,2,3,4,5,6,五、選-盤點九宮格,人才盤點，對你的無形資產(chǎn)了如執(zhí)掌,看優(yōu)勢/看差距看趨勢/看風險,盤點每位下屬的：過往業(yè)績未來潛力發(fā)展可能,六、育-培養(yǎng)原則,1、分層培養(yǎng)原則：人員現(xiàn)狀不同、目標崗位不同，為了匹配針對性培養(yǎng)資源，建議建立B、C兩個梯隊培養(yǎng)人才池；2、動態(tài)培養(yǎng)原則：培養(yǎng)階段梯隊保持動態(tài)滾動，培養(yǎng)過程中強化人員考評，所有梯隊人員在周期內(nèi)年度培養(yǎng)計劃結(jié)束后，培養(yǎng)合格的人員將優(yōu)先安排任命；未完成周期內(nèi)年度培養(yǎng)計劃或年度盤點后能力無改善甚至降低的人員將被轉(zhuǎn)出梯隊。3、721原則：70%的學習來源于工作相關(guān)的在崗實踐，20%的學習來源于系統(tǒng)培訓項目，10%的學習來源于自我發(fā)展與提升。,需為梯隊候選人指派導師，在他們的發(fā)展過程給予及時的指導和反饋，輔助成長。,導師制為每個梯隊候選人的具體情況為其指派導師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發(fā)展建議等。導師一般是梯隊候選人的上級。導師將扮演著很重要的角色，他應該直截了當?shù)馗嬖V“徒弟”他的問題是什么，并建議他應該怎么樣解決。導師每月與梯隊者正式會面一次，了解：候選人發(fā)展計劃的進度，解決進度上的問題候選人參加了發(fā)展活動后的感受解答候選人在發(fā)展活動中的困惑，疑問等，給與行為和方法的指引在候選人參加的每個發(fā)展活動過程中和結(jié)束時與該活動的組織者（或者職能部門負責人）進行溝通，了解候選人的表現(xiàn)通過這一幫一的制度，梯隊候選人將得到實時的指導和反饋，以幫助他們更快地成長。,六、育-導師原則,“由下至上”的流程來保證在所有層級的組織架構(gòu)和人才需求上達成共識。,七、工作流程-名單提名,總監(jiān)提名副經(jīng)理以上級別（不含副經(jīng)理）的直接下級；經(jīng)理提名主管及以上級別（含主管）的直接下級；推薦人數(shù)為0-3人，最多不超過3人。,七、工作流程-培訓與追蹤,2、年度評估，培養(yǎng)結(jié)果衡量對于能力持續(xù)無法提升或未達成培養(yǎng)計劃人員，淘汰出池且2年內(nèi)不再入池；對于合格人員按得分高值排序。,年度IDP發(fā)展計劃,1、年度目標、日常培養(yǎng)管理者為下屬員工提供職業(yè)發(fā)展輔導，持續(xù)不斷地給予反饋，并提供支持其發(fā)展成長的各種資源；員工為自己的個人職業(yè)發(fā)展擔負起主要職責，以開放的心態(tài)接受反饋；HR并根據(jù)需求設(shè)計并推薦發(fā)展資源。,七、工作流程-評估與任用,儲備,晉升,如能按期完成梯隊培養(yǎng)計劃要求并如期實現(xiàn)個人能力提升的，則評估結(jié)論為“按照培養(yǎng)計劃繼續(xù)培養(yǎng)”；如無法按期完成培養(yǎng)計劃或經(jīng)評估發(fā)現(xiàn)不適合往管理方向發(fā)展或不具備培養(yǎng)潛質(zhì)，則評估結(jié)論