翠鳥服飾公司績(jī)效管理系統(tǒng)思路

翠鳥工業(yè)績(jī)效管理體系建議(示例)總結(jié)翠鳥實(shí)業(yè)是一家專業(yè)從事高檔品牌服裝代理和餐飲的公司。這是一個(gè)零售/快速發(fā)展的消費(fèi)品行業(yè)，在全國(guó)有33個(gè)專門的柜臺(tái)和商店。翠鳥產(chǎn)業(yè)目前正處于快速發(fā)展階段。預(yù)計(jì)未來三年的年銷售額增長(zhǎng)率將在25%左右，即銷售額將從目前的8000萬增長(zhǎng)到1.5億。目前，員工總數(shù)約350人，其中基層人員約300人，管理人員約50人，其中管理人員約10人，分布在5個(gè)城市。為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，公司希望建立高水平的績(jī)效管理體系。翠鳥產(chǎn)業(yè)要求通過實(shí)施新的績(jī)效管理體系，科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)中每個(gè)部門和每個(gè)員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，并據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而在淘汰不合適員工的同時(shí)吸引和激勵(lì)優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏?？?jī)效管理系統(tǒng)的理論和各種工具和方案都比轎子更加成熟。這個(gè)咨詢項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)來自于實(shí)施。由于產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，翠鳥產(chǎn)業(yè)人員素質(zhì)差異大，低層次人員流失率高，所以計(jì)劃應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，而不是一味追求最新最好的技術(shù)；在新計(jì)劃出臺(tái)之初，各級(jí)人員需要投入大量的時(shí)間和精力來熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績(jī)可能不會(huì)上升，而是下降。如果不提前解釋，可能會(huì)給高級(jí)管理層帶來驚喜和困惑。最后，反對(duì)和抵抗的可能性不應(yīng)被低估。優(yōu)秀的項(xiàng)目應(yīng)該能夠通過培訓(xùn)和良好的溝通預(yù)見和有效控制這種變化沖突?？紤]到上述因素，該計(jì)劃建議績(jī)效管理體系將分三個(gè)階段逐步實(shí)施，從容易到困難，從粗略到精細(xì)(見下圖)。這三個(gè)階段是完全獨(dú)立的，永遠(yuǎn)不會(huì)重復(fù)。每個(gè)階段之間都有一個(gè)間隔，讓企業(yè)有時(shí)間充分消化和吸收。每個(gè)階段都設(shè)定了合理的目標(biāo)，并最終建立了一個(gè)適合翠鳥產(chǎn)業(yè)的基于全球最佳實(shí)踐的綜合績(jī)效管理體系。這種安排使得翠鳥實(shí)業(yè)可以在任何階段停下來，或者在任何階段更換咨詢公司，而不用擔(dān)心“像大海一樣深”。下面，我們將重點(diǎn)介紹第一階段精簡(jiǎn)績(jī)效管理系統(tǒng)，而第二和第三階段的計(jì)劃只提供了一個(gè)思路。當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突資源分配沖突變革的沖突精簡(jiǎn)績(jī)效管理系統(tǒng)基于目標(biāo)的管理績(jī)效管理體系基于行為的員工績(jī)效管理系統(tǒng)除法系統(tǒng)精確的績(jī)效管理系統(tǒng)作業(yè)成本法是核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿全面的KRA/關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡卓越績(jī)效體系翠鳥工業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)展路線圖第一階段的分支系統(tǒng)總部官僚機(jī)構(gòu)劃分利潤(rùn)/成本中心第二級(jí)第三階段研究與開發(fā)研究與開發(fā)第一階段：精簡(jiǎn)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)從大多數(shù)公司的實(shí)踐來看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動(dòng)更快，人員素質(zhì)不同，與總部聯(lián)系松散。一線員工即普通員工的考核和薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)單易行。評(píng)估、薪酬和激勵(lì)的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。經(jīng)理是不同的。這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，是公司發(fā)展的種子。質(zhì)量相對(duì)較高，并在服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。因此，對(duì)管理者的評(píng)估、薪酬和激勵(lì)應(yīng)該基于結(jié)果而不是行為。員工績(jī)效評(píng)估體系整個(gè)系統(tǒng)以評(píng)估員工過去的表現(xiàn)和指導(dǎo)未來的行為為出發(fā)點(diǎn)，由三個(gè)核心部分組成：第一部分：包含行為標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)量表(行為量表)。衍生的績(jī)效文檔第三部分：經(jīng)理推薦下屬員工薪酬和晉升的表格。盡可能確保被提升的員工能夠滿足新職位的要求，使績(jī)效加薪的員工真正有資格。在第一部分中，管理層以幾個(gè)積極和消極的工作行為作為評(píng)價(jià)員工的指標(biāo)(例如，“客人進(jìn)入商店后沒有及時(shí)注意”和“能積極保持工作場(chǎng)所的整潔”等)。)。然后，管理人員將評(píng)估結(jié)果匯總到人力資源部進(jìn)行分析，人力資源部將為每位員工形成一份書面文件，指出他們的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和發(fā)展需求。然后，人力資源部會(huì)將個(gè)人文件反饋給管理人員，管理人員會(huì)根據(jù)這些文件與員工進(jìn)行討論。在第二部分的評(píng)分表中，管理層根據(jù)具體的績(jī)效目標(biāo)評(píng)估員工的進(jìn)度。員工在評(píng)分開始時(shí)與管理層溝通，管理層確保設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。第三部分，管理者建議下屬的薪酬調(diào)整和職位變動(dòng)。這些建議基于員工的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和成就。經(jīng)理的主管審核這些建議表格，并將其發(fā)送給人力資源管理部門進(jìn)行跟進(jìn)?；谛袨榈目?jī)效管理有兩個(gè)困難：1.行為量表開發(fā)不當(dāng)我們建議使用圖形評(píng)分表(GRS)。最大的挑戰(zhàn)是量表中測(cè)量的項(xiàng)目必須是基于行為的，并且可以被演示或描述，也就是說，量表中的每個(gè)項(xiàng)目必須清楚地讓員工知道他們必須做什么才能獲得一定的分?jǐn)?shù)。只有這樣，員工才能知道他們期望什么，并找到改進(jìn)的方法。2、管理得分不客觀會(huì)有5種心理錯(cuò)誤(輕/重錯(cuò)誤、中性錯(cuò)誤、光暈效應(yīng)、內(nèi)隱人格效應(yīng)和近因錯(cuò)誤)導(dǎo)致主觀得分不準(zhǔn)確。解決這個(gè)問題的方法是培訓(xùn)管理人員并提供有針對(duì)性的模擬練習(xí)。管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系管理者的評(píng)估是基于結(jié)果的，我們推薦管理層收購(gòu)。那么目標(biāo)來自哪里呢？如何設(shè)置它？這與公司當(dāng)前或未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。下表列出了我們認(rèn)為可能合適且昂貴的四種模式。在正式協(xié)商階段，我們選擇了分工制(衣、食分開)和公司層級(jí)制(以確保整個(gè)公司資源的統(tǒng)一分配)。名字形容優(yōu)勢(shì)不足之處總部官僚機(jī)構(gòu)集中化，層層分解，層層實(shí)施在不調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的情況下，這是最容易實(shí)現(xiàn)的。這不利于最大限度地發(fā)揮中低層員工的積極性和潛力。劃分利潤(rùn)中心和成本中心利潤(rùn)中心只考慮增加中心的利潤(rùn)，如業(yè)務(wù)部；成本中心只考慮降低中心的成本，如人事部門。目標(biāo)簡(jiǎn)單明了。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定、工作流程變化相對(duì)較小的企業(yè)。中層以上人員的財(cái)務(wù)管理水平極高。此外，如何劃分利潤(rùn)中心和成本中心也很難在兩個(gè)中心之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。除法系統(tǒng)將公司的不同戰(zhàn)略方向劃分為獨(dú)立的會(huì)計(jì)部門，如食品和服裝，應(yīng)該分別進(jìn)行。專業(yè)化和強(qiáng)壯是有益的?？赡軙?huì)有浪費(fèi)，例如，人員和財(cái)務(wù)將被分開，甚至供應(yīng)商、渠道和商店也將被分開。分支系統(tǒng)獨(dú)立法人、自負(fù)盈虧和人事自主權(quán)管理簡(jiǎn)單，管理成本低需要一批有能力的分公司經(jīng)理。分行的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)不利于發(fā)揮總行的規(guī)模效益。目標(biāo)管理的過程包括目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃和評(píng)價(jià)。目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定從組織的最高層開始。他們提出組織使命陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層級(jí)傳遞給管理層。管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該最有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般情況下在計(jì)劃中，經(jīng)理和主管一起工作，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)克服這些障礙的策略。雙方定期會(huì)面，討論管理人員的進(jìn)度，并記錄和確認(rèn)由組織環(huán)境引起的目標(biāo)的任何變化。在評(píng)估的最后階段，根據(jù)最初商定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。在大多數(shù)情況下，最終評(píng)估每年進(jìn)行一次，作為衡量員工績(jī)效的一種方法。目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果(目標(biāo))來提高工作績(jī)效。也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理者能夠知道對(duì)他們的期望，從而將時(shí)間和精力投入到能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)重要組織目標(biāo)的行為中。當(dāng)目標(biāo)具體且具有挑戰(zhàn)性時(shí)，經(jīng)理可以獲得關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的反饋，當(dāng)經(jīng)理因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。目標(biāo)管理非常實(shí)用且成本低廉。必要的信息通常由管理人員填寫，并經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)進(jìn)行修改。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它使管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)有更重要的利益，增強(qiáng)他們對(duì)工作環(huán)境的認(rèn)同感，并更愿意接受組織控制。目標(biāo)管理還能讓經(jīng)理和主管之間更好地溝通。目標(biāo)管理的兩大難點(diǎn)1.公司要求管理人員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，但未給予充分授權(quán)為了充分發(fā)揮管理者的積極性，目標(biāo)管理只要求對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，公司不能坐等(壞的)結(jié)果出現(xiàn)才進(jìn)行干預(yù)，因此控制和授權(quán)之間的界限很難把握。為此，我們的計(jì)劃特別考慮了信息反饋的過程和周期，使信息共享及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，克服了授權(quán)不足帶來的障礙。2.管理者缺乏必要的溝通技巧目標(biāo)管理需要大量的書面工作(寫作)，并要求經(jīng)理與他們的主管一起設(shè)定工作目標(biāo)(談判)。有些經(jīng)理可能會(huì)覺得難以抗拒，或者因?yàn)闇贤ㄙ|(zhì)量太差，導(dǎo)致大量的“走過場(chǎng)”。解決這個(gè)問題的方法是向公司的中高層管理人員提供表達(dá)和溝通技巧的培訓(xùn)。薪酬制度和激勵(lì)制度薪酬體系和激勵(lì)體系是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果產(chǎn)生的，可以在一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)中運(yùn)行。在操作上，績(jī)效考核體系的結(jié)果作為薪酬計(jì)算參數(shù)導(dǎo)入薪酬體系，最終結(jié)合其他因素確定公司各級(jí)員工的薪酬和激勵(lì)方案?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中單獨(dú)的員工和經(jīng)理子系統(tǒng)的評(píng)估結(jié)果將導(dǎo)入到同一薪酬系統(tǒng)中。1.根據(jù)層級(jí)體系設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)方案。例如，整個(gè)公司根據(jù)職位分為5個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別有5個(gè)級(jí)別。較低級(jí)別的最高級(jí)別與較高級(jí)別的最低級(jí)別相同。這可以確保員工獲得持續(xù)的晉升。2.使用績(jī)效工資系統(tǒng)準(zhǔn)備“績(jī)效工資指南表”:員工月工資=他的等級(jí)工資(1個(gè)績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù))該計(jì)劃的關(guān)鍵是績(jī)效評(píng)估應(yīng)準(zhǔn)確，管理組織應(yīng)具有完整性。下表是績(jī)效薪資指南表的一個(gè)示例。作業(yè)等級(jí)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)512%47%33%20%1-5%關(guān)鍵因素：公平。工資的多少對(duì)員工的行為并沒有決定性的作用，而是員工是否覺得他們的報(bào)酬是“公平的”。這意味著薪酬體系應(yīng)該易于理解，并能體現(xiàn)公平。3.建議實(shí)行不完全寬帶工資，也就是說，較低級(jí)別的頂層員工的總收入可以超過較高級(jí)別的倒數(shù)第二個(gè)工資。我們將客戶的注意力吸引到這些內(nèi)容上，因?yàn)椴皇敲總€(gè)優(yōu)秀的銷售人員都能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，但是一名優(yōu)秀的銷售人員不一定比一名經(jīng)理貢獻(xiàn)更少。如果寬帶工資得不到落實(shí)，公司要么將她提升為不合格的經(jīng)理，要么因?yàn)樗呀?jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒有被提升而辭職。無論哪種情況，這都是雙重?fù)p失。建議增加中高級(jí)員工的津貼。津貼的目的是提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性。然而，我們建議，當(dāng)雇員的級(jí)別上升到管理級(jí)別時(shí)，每一級(jí)別的工資增長(zhǎng)可以放慢，福利津貼將逐步增加。4.收入和利潤(rùn)分享計(jì)劃，這是一個(gè)長(zhǎng)期和短期的激勵(lì)計(jì)劃。我們建議在分支機(jī)構(gòu)層面實(shí)施收入分享計(jì)劃，在公司層面實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃。在分行層面，收入共享計(jì)劃每季度實(shí)施一次。共享的不是商店的總收入，而是通過團(tuán)隊(duì)合作實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額的增加或成本的降低。關(guān)鍵是如何衡量收入的增加或成本的降低?？?jī)效工資制度不僅促進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)，而且削弱了團(tuán)隊(duì)合作的能力，這一計(jì)劃在這方面提供了中立性。在公司層面，利潤(rùn)分享計(jì)劃每年實(shí)施一次。該計(jì)劃主要針對(duì)總部的中高級(jí)管理人員，目的是增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)。在分支機(jī)構(gòu)層面，股票計(jì)劃有兩個(gè)根本的區(qū)別。首先，分配公司年終利潤(rùn)的固定比例。第二，分配的獎(jiǎng)勵(lì)不是直接以現(xiàn)金形式給予員工，而是保存在一個(gè)專門的賬戶中，公司可以通過年度授權(quán)批準(zhǔn)員工使用這些獎(jiǎng)勵(lì)(例如，5年后每年20%)。5.在非物質(zhì)和貨幣化的精神激勵(lì)計(jì)劃中，我們建議在商店/柜臺(tái)級(jí)別和整個(gè)公司設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式來跟蹤實(shí)施情況。這種方法有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，它可以取代物質(zhì)和貨幣激勵(lì)；其次，它對(duì)企業(yè)文化的形成有直接的促進(jìn)作用。缺陷和改進(jìn)機(jī)會(huì)無論一家公司采用什么樣的管理，引入什么樣的理念，建立什么樣的體系，如企業(yè)文化，其所有活動(dòng)最終都應(yīng)該反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中。換句話說，任何不知道投入產(chǎn)出比的活動(dòng)，不管看起來多么有吸引力，對(duì)企業(yè)來說都是毫無意義的。然而，該公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)制度中的成本制度存在缺陷：很難在向個(gè)別產(chǎn)品、服務(wù)和客戶分配間接成本和支持成本(管理成本)方面發(fā)揮作用。在衡量單個(gè)產(chǎn)品和客戶的利潤(rùn)水平時(shí)，這種錯(cuò)誤的分配會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的偏差。這意味著，如果我們想對(duì)企業(yè)績(jī)效做出更準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和管理，我們必須從會(huì)計(jì)制度入手。這就是我們?cè)诘诙A段要做的。第二階段：精確的績(jī)效管理系統(tǒng)建議現(xiàn)階段采用作業(yè)成本法構(gòu)建績(jī)效管理體系的核心。采用作業(yè)成本法的公司可以使用這些資源將間接成本和管理費(fèi)用準(zhǔn)確地分配給單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本計(jì)算也可以根據(jù)特定的活動(dòng)和流程而不是部門和責(zé)任中心來計(jì)算成本。這意味著公司可以計(jì)算任何員工或部門的確切成本。基于這些成本數(shù)據(jù)和預(yù)期投資回報(bào)，設(shè)計(jì)的薪酬體系當(dāng)然可以準(zhǔn)確衡量每個(gè)員工或部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)的問題也解決了。在這個(gè)階段，我們可以對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行準(zhǔn)確的職位描述，并從上到下為公司、部門和個(gè)人制定出可衡量且有意義的關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)。所謂“可衡量且有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指確保在每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿體系來建立國(guó)家甚至世界一流的標(biāo)桿，如每平方米銷售額、每平方米運(yùn)營(yíng)成本、每件物品的回報(bào)率、每美元工資的銷售額等指標(biāo)，從而建立一個(gè)持續(xù)進(jìn)步、具有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效和激勵(lì)體系。缺陷和改進(jìn)機(jī)會(huì)這種業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)雖然準(zhǔn)確，但只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不衡量推動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界引入了大量新的管理方法，如全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、員工授權(quán)和柔性生產(chǎn)。采用這些新的管理方法后，原有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)無法量化企業(yè)能力的提高。雖然作業(yè)成本法可以記錄作業(yè)和產(chǎn)品的成本，但它不能衡量它們創(chuàng)造的價(jià)值。如果前兩個(gè)階段對(duì)衡量和管理已經(jīng)發(fā)生的活動(dòng)感到滿意，那么第三個(gè)階段就是試圖衡量和管理公司的未來。第三階段：平衡計(jì)分卡卓越綜合績(jī)效體系平衡記分卡(BSC)提供了一個(gè)全面的衡量框架，這個(gè)框架可以將公司的實(shí)力、它為客戶