業(yè)務(wù)流程重組[001].ppt

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：BusinessProcessReengineering,北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人,BPR再從經(jīng)典案例談起,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,采購訂單副本,采購訂單,貨物,收貨單,發(fā)票,付款,BPR再從經(jīng)典案例談起,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認,電子付款,采購訂單,中央數(shù)據(jù)庫,發(fā)票,BPR再從經(jīng)典案例談起,啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成,業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。,BPR再從經(jīng)典案例談起,集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇,“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點,以產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂蚴袌觥案偁帯弊兊糜鷣碛鷼埧岘h(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟”時代進入到“電子商務(wù)”時代,時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn),面向新經(jīng)濟時代：客戶、競爭、變化,供應(yīng)商,研發(fā),采購,制造車間,銷售,分銷,客戶,新經(jīng)濟時代的特點：客戶需求呈現(xiàn)個性化特征過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風險快速響應(yīng)才能留住客戶,對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?,新經(jīng)濟時代的特點,總體解決方案,根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：,信息化建設(shè)ERPCRM/SCMEIP,管理的變革流程體系組織崗位體系績效體系,戰(zhàn)略目標,變革的管理（緊迫感/領(lǐng)導/參與/培訓/溝通/激勵）,“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。,BPR的定義,什么是管理理念？,優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；,BPR：從流程層面切入,持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢,許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。,在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。麻省理工學院斯隆管理學院萊思特瑟羅教授,BPR的關(guān)鍵要素,驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠景顧客需求,目標績效產(chǎn)生戲劇性改善,改造對象流程,主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計實施改進,IT技術(shù),組織管理,BPR概念的提出,戰(zhàn)略流程StrategicProcesses,運作流程OperationalProcesses,支持流程EnablingProcesses,宏觀流程劃分,核心業(yè)務(wù)流程,識別,BPR關(guān)注的是什么？,1、為實現(xiàn)某個目的的一系列活動-流程2、流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性相對于環(huán)境和條件相對于整個企業(yè)供應(yīng)鏈相對于管理要求,清除非增值作業(yè),豐田公司估計,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標準或方法工作,面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略,BPR與ERP的結(jié)合,為什么ERP項目要實施BPR？,ERP系統(tǒng)本身就必然導致流程變化主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實ERP的深層次應(yīng)用實質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革,軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組,在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路,在實施前，進行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復雜性,首要工作：系統(tǒng)地反思,強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié),為什么流程存在問題？,市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率,管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具,BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具,兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。,BPR與BPI,信息技術(shù),流程,管理變革目標,業(yè)務(wù)流程改進,自動化,傳統(tǒng)的IT方法,傳統(tǒng)的顧問方法,基于優(yōu)化目標流程的實施,持續(xù)的改進,以管理為導向的方法,BPR/ERP的結(jié)合:三種實施方案的對比,BPR/ERP的結(jié)合,BPR顧問需了解ERP設(shè)計思想和流程；業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進和IT支撐的有效；ERP中實現(xiàn)的是目標流程，而不是現(xiàn)狀流程；,BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項目實施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運行。,BPR,診斷,優(yōu)化設(shè)計,切換,ERP,解決方案設(shè)計,ERP標準功能可以實現(xiàn)的流程,通過改進ERP可以實現(xiàn)的流程,ERP不可能實現(xiàn)的流程,ERP標準功能,通過二次開發(fā)實現(xiàn),手工處理,BPR流程處理,實施,流程改進所引發(fā)的一系列變革,1、流程改進的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件2、崗位職責和績效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進行組織職能調(diào)整4、IT支撐與制度保障,BPR對組織機構(gòu)的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責任人,BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織,最高管理層,崗位,流程經(jīng)理,崗位,崗位,流程經(jīng)理,崗位,崗位,流程經(jīng)理,崗位,從科層制到扁平化,BPR對IT應(yīng)用的影響：流程選擇功能，功能支撐流程流程設(shè)計與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實現(xiàn)；但在進行流程設(shè)計時要考慮ERP的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式,我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。,BPR與其他管理理論的關(guān)系,BPR與其他管理理論的關(guān)系,1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實踐2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾3、例如：ISO9000質(zhì)量體系與BPR，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進行，臺階式提升,BPR如何付諸實現(xiàn)？,BPR項目實施方法,谷華等BPR實施方法研究成果BPR生命周期六個階段,Envision提出愿景,Initiate啟動,Diagnose診斷,Redesign流程設(shè)計,Reconstruct組織重構(gòu),Evaluate評價,BPR項目實施方法,BPR項目實施方法,BPR項目實施方法,國外研究成果各家公司實施方法咨詢公司的實施經(jīng)驗推出可操作性的實施方法與步驟,BPR項目實施方法,總體規(guī)劃,項目啟動,流程描述及診斷分析,流程設(shè)計,配套管理設(shè)計,新舊體系轉(zhuǎn)換,項目總結(jié),持續(xù)改進,BPR項目實施方法,階段,活動,s1,總體規(guī)劃,s1A1,得到管理層支持與委托,s1A2,了解企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部需求、IT建設(shè),s1A3,確定項目目標、范圍,s1A4,確定項目組成員,s2A1,項目啟動大會,s2,項目啟動,s2A2,內(nèi)部BPR理念培訓,s3,流程描述與診斷分析,s3A1,了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程,s3A2,分析現(xiàn)有流程,BPR項目實施階段劃分,s1A4,項目預算和計劃,s3A3,問題歸集,s3A4,診斷報告,BPR項目實施方法,階段,活動,s4,流程設(shè)計,s4A1,建立目標總圖,s4A2,確認關(guān)鍵流程,s4A3,明晰改進方向、流程優(yōu)化設(shè)計,s4A4,IS設(shè)計和功能需求,s5A1,配套輔助信息的收集與整理,s5,配套方案設(shè)計,s5A2,職能調(diào)整方案,s5A3,配套方案設(shè)計,s2A4,IS解決方案的設(shè)計,s6,轉(zhuǎn)換,s6A1,組織調(diào)整,s6A2,IS系統(tǒng)實施,s7,項目總結(jié),s7A1,項目效果評估,s7A2,項目總結(jié),s4A4,配套輔助信息初步形成,s6A2,配套方案的完成,s6A4,使用者培訓,s6A4,流程正式切換,BPR項目管理,BPR項目是一項非常復雜的工作。項目管理是BPR成功的一個重要因素。要關(guān)注計劃管理、質(zhì)量管理、風險管理、團隊管理、費用管理等。,BPR實施路線模擬,時間,進展,路線模擬第1步：項目組的成立,建立項目領(lǐng)導小組建立項目推進小組建立項目工作小組選定各組組長選定各組核心人員,項目組織,領(lǐng)導小組由咨詢公司高層領(lǐng)導參加,領(lǐng)導小組由客戶公司高層領(lǐng)導參加,項目質(zhì)量控制專家小組,由咨詢的管理專家、BPR專家、項目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導和專家組成，對項目的關(guān)鍵控制點、階段和最終成果進行控制和評價,咨詢項目經(jīng)理：項目組成員：管理咨詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家：,兩個項目組的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項目人員進行知識轉(zhuǎn)移,客戶公司項目經(jīng)理：項目組成員：質(zhì)量控制專家：,三類計劃二級滾動,階段計劃,理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹,路線模擬:理念培訓,企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓,理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹,BPR實施路線模擬,時間,進展,項目組成立,理念培訓,業(yè)務(wù)流程描述,業(yè)務(wù)流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進的起點，為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程,路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述,進行多渠道信息的匹配分析,設(shè)計調(diào)研問卷,收集流程的基本資料，了解總體情況,建立流程圖填寫調(diào)研問卷,對高層領(lǐng)導和主要部門進行訪談,問題識別與診斷分析,業(yè)務(wù)流程描述的步驟,流程描述的技巧,在流程中突現(xiàn)問題點-部門內(nèi)、外之間的銜接-工作繁瑣、反復-成本高、效率低、時間長-任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多-單據(jù)理清流程層次同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián),管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線,企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)會計管理行政后勤管理,戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化,采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù),戰(zhàn)略流程,流程分類與特性,管理（效率性/費用控制）,決策（方向性/資源配置）,經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）,企業(yè)管理基本模型,流程分類與特性,路線模擬:目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計,目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA清除Eliminate簡化Simply整合Integrate自動化Automate,清除,刪除無附加價值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間反復檢驗部門協(xié)調(diào),簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。表格程序溝通渠道,簡化,整合,集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應(yīng)商,自動化,運用先進的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析,IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段,企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖,業(yè)務(wù)流程,價值觀與信仰,工作與組織結(jié)構(gòu),管理與評估標準,1、優(yōu)化形成目標業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責與組織機構(gòu)職能4、建立考評崗位工作情況的績效指標體系,路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整,管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線,企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)會計管理行政后勤管理,戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化,采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù),戰(zhàn)略流程,層次化原則,績效管理：BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié),現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足：體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標聯(lián)系起來，偏重財務(wù)指標，難以實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理,建立績效體系,BPR解決體系缺陷,組織績效,流程績效,崗位績效,企業(yè)整體績效,各業(yè)務(wù)流程的績效,具體崗位的績效,相互關(guān)系,部門績效,各業(yè)務(wù)部門的績效,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、運行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負責流程責任人。,在部門中完成，責任人部門經(jīng)理,貫穿多個部門，責任人主要環(huán)節(jié)主管副總,貫穿多于一個部門，責任人主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理,貫穿多于一個部門，責任人主管副總,協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾,ERP解決手段缺陷,高層管理團隊,企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng),1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責4、建立了考評崗位工作情況的指標體系,從BPR到流程管理,企業(yè)自己的流程改進小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護,路線模擬:持續(xù)改進,價值觀與管理理念直接影響流程成敗,除非員工相信，準確滿足客戶需求十分重要，否則企業(yè)再精心設(shè)計銷售訂單流程，還是無法達到迅速正確交貨的目標。,BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點,項目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗相對缺乏企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗的專業(yè)人才和團隊,BPR成功要點,高層管理的決心及親自推動清晰的發(fā)展遠景及戰(zhàn)略目標明確的項目目標適當?shù)呐嘤柵c輔導客戶團隊的參與意識妥善的溝通渠道（顧問與客戶、客戶內(nèi)部）,風險防范：有效的變革管理,為了克服阻力，降低風險，客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(ChangeManagement)的系統(tǒng)性方法，對變革過程進行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。,變革管理,領(lǐng)導支持,考核,培訓,員工參與,持續(xù)溝通,緊迫感,意愿,技能,成功變革的前提具備變革的意愿營造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導的支持和表率考核、獎懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會