企業(yè)共享愿景與人力資源危機(jī)管理

當(dāng)今世界，企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境越來(lái)越紛繁復(fù)雜，不可控因素越來(lái)越多，在這樣一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境中，危機(jī)時(shí)刻存在。盡管許多企業(yè)為了應(yīng)對(duì)危機(jī)采取了許多措施，但有的還是難以避免陷入突如其來(lái)的危機(jī)中。面對(duì)危機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可避免的事情，危機(jī)處理不好，要么嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，要么嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)形象。如何平穩(wěn)地度過危機(jī)，是組織需要解決的重要問題，也是人力資源管理面臨的新課題。 人力資源危機(jī)的類型 不論是企業(yè)內(nèi)部原因還是外部原因引發(fā)的危機(jī)，最終都會(huì)涉及到企業(yè)的人力資源，人力資源要么成為企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的原因，要么成為危機(jī)的關(guān)聯(lián)因素。我們可以通過對(duì)相關(guān)管理指標(biāo)的衡量來(lái)判斷人力資源管理危機(jī)的主要類型。 當(dāng)組織中的銷售額、利潤(rùn)、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)連續(xù)下降到低于行業(yè)平均水平時(shí)，說(shuō)明組織雇傭過剩，員工收益和工作熱情都會(huì)降低，人力資源效率危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)。而人均成本、工資增長(zhǎng)、人員流失率指標(biāo)的不斷增長(zhǎng)，則意味著成本增高大于利潤(rùn)增長(zhǎng)，可能出現(xiàn)薪酬調(diào)整危機(jī)和人才短缺等問題。而當(dāng)出勤率、員工滿意度明顯降低則可能意味著組織中的離職危機(jī)傾向升高。在員工素質(zhì)方面的有關(guān)指標(biāo)是，如果學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理，相當(dāng)部分的員工基本素質(zhì)可能與崗位要求不匹配，則組織中可能出現(xiàn)管理及企業(yè)文化方面的危機(jī)。人才結(jié)構(gòu)合理性危機(jī)的出現(xiàn)還可以用員工年齡結(jié)構(gòu)來(lái)衡量。 另外的一個(gè)指標(biāo)是工作效率，它的下降可能說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及工作流程設(shè)計(jì)有不盡合理；而當(dāng)員工的工作責(zé)任心持續(xù)降低時(shí)，組織可能出現(xiàn)了績(jī)效考評(píng)或激勵(lì)機(jī)制方面的危機(jī)。 人力資源危機(jī)產(chǎn)生的原因 識(shí)別人力資源危機(jī)出現(xiàn)的征兆并不困難，但找到根本原因卻可能因人而異。越來(lái)越多的學(xué)者認(rèn)為，危機(jī)的根本原因可能是由組織缺乏集體共享愿景（shared vision）及相關(guān)執(zhí)行機(jī)制引起的。Bennis(1985認(rèn)為，缺乏清晰的愿景是近年來(lái)許多組織陷入危機(jī)，效能減弱的主要原因。Hackman(1986也認(rèn)為，具有吸引力的、清晰的共享愿景是組織管理成功的基礎(chǔ)?？梢?，組織出現(xiàn)危機(jī)，特別是人力資源危機(jī)的關(guān)鍵原因是領(lǐng)導(dǎo)者沒有為組織提出合適的共享愿景并進(jìn)行強(qiáng)力執(zhí)行。理論研究和實(shí)踐都已證明，愿景式領(lǐng)導(dǎo)（visionary leadership）是維持組織發(fā)展，促進(jìn)組織變革，幫助組織獲得成功的關(guān)鍵因素。 在組織處于人力資源危機(jī)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)的反應(yīng)通常有兩種類型，一種是危機(jī)反應(yīng)型，他們從行動(dòng)開始，通過運(yùn)用直接有效的行為重建下屬努力與積極結(jié)果之間的聯(lián)系；另一種是愿景式 領(lǐng)導(dǎo)，他們從愿景開始，用遠(yuǎn)大的理想目標(biāo)吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全體成員對(duì)共享愿景承諾后再采取自覺行動(dòng)履行工作職責(zé)。Boal和Bryson(1988的研究發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)情況下，兩種領(lǐng)導(dǎo)都可能獲得下屬的高魅力評(píng)價(jià)，但危機(jī)反應(yīng)式領(lǐng)導(dǎo)的暫時(shí)影響力會(huì)隨時(shí)間特別是危機(jī)消除的時(shí)間很快消失；愿景式領(lǐng)導(dǎo)的影響作用則可以保持長(zhǎng)久，即使是危機(jī)結(jié)束后?？梢?，短期地對(duì)危機(jī)的直接行為響應(yīng)并不能從根本上解決危機(jī)。 在危機(jī)、混亂和壓力情形下，組織更需要愿景式領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)槠渲械娜藗兏械綗o(wú)助、焦慮及挫折，人們都希望有一個(gè)強(qiáng)有力的人能為大家指明方向，并帶領(lǐng)大家一起努力，共度難關(guān)。此時(shí)，自信并有愿景者就可能被一般成員看作組織的領(lǐng)導(dǎo)者。Pillai(1991的實(shí)驗(yàn)研究證實(shí)了這一點(diǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷危機(jī)的人們更能選擇和接受看起來(lái)有愿景、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兿嘈?，在愿景式領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，組織解決危機(jī)的能力會(huì)更高，實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的可能性也更大。 共享愿景對(duì)人力資源管理的意義 領(lǐng)導(dǎo)者通過愿景管理對(duì)于解決組織人力資源危機(jī)，提高組織效能的作用表現(xiàn)在以下方面： （1）共享愿景擴(kuò)大了績(jī)效評(píng)估的范圍。研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)不同的公司進(jìn)行投資時(shí)，對(duì)有愿景的公司比沒有愿景的公司投資的結(jié)果是不同的，有愿景的投資收益率要遠(yuǎn)高于沒有愿景的。從微觀層次分析，共享愿景也是對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的新思路，組織可以從共享愿景是否與員工工作行為、工作決策的整合水平入手，拓展評(píng)估范圍，這種整合是實(shí)現(xiàn)愿景的必由之路。 （2）促進(jìn)組織變革。共享愿景可以作為公司前進(jìn)的路線圖，缺乏愿景正是很多公司轉(zhuǎn)型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵。 IBM的前總裁Louis于1993年說(shuō)過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到公司需要快速變革的文化。沒有愿景的幫助，公司想進(jìn)行快速變革是很難的。愿景首先發(fā)現(xiàn)變化的需要。而組織出現(xiàn)危機(jī)，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。 （3）共享愿景提供了戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。早期愿景對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)說(shuō)很重要，沒有一個(gè)渴望的關(guān)于未來(lái)的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰(zhàn)略呢？當(dāng)然，愿景離開匹配的戰(zhàn)略計(jì)劃就成了無(wú)法實(shí)施的夢(mèng)想?？梢姡诠蚕碓妇暗慕M織戰(zhàn)略是防范危機(jī)的關(guān)鍵因素。 （4）激勵(lì)員工，并促進(jìn)優(yōu)秀人才的吸引與保留。一個(gè)共享愿景能夠?qū)⑷w人員集結(jié)到一起往組織的集體目標(biāo)共同努力，愿景使每個(gè)員工能感覺到他們對(duì)組織理想圖景所作的貢 獻(xiàn)，提高解除危機(jī)的信心。 （5）促進(jìn)決策。愿景為組織提供工作焦點(diǎn)和努力方向。共享愿景還有利于營(yíng)造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時(shí)期，決策權(quán)下放，一個(gè)清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中低層管理者認(rèn)為高層勾畫了一個(gè)清晰的愿景時(shí)，他們就會(huì)體驗(yàn)到更多工作滿意、承諾和忠誠(chéng)。 人力資源危機(jī)的管理 建立基于共享愿景的企業(yè)戰(zhàn)略。建立企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須依據(jù)企業(yè)共享愿景。企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)通常來(lái)自于組織對(duì)宏觀環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局、顧客需求等變化的知覺能力低下。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃都應(yīng)該與共享愿景相匹配，并從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面圍繞總體戰(zhàn)略實(shí)施。一些企業(yè)人力資源危機(jī)的爆發(fā)（如人才的大量流失、員工關(guān)系、客戶關(guān)系的緊張），都是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略管理失誤，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)喪失，人才流失而導(dǎo)致人力資源整體戰(zhàn)略的失敗，使綜合性危機(jī)爆發(fā)。 實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理防范組織危機(jī)。戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)組織人力資源活動(dòng)的計(jì)劃和實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)人力資源計(jì)劃與組織戰(zhàn)略的結(jié)合。人力資源工作越來(lái)越多地參與到有關(guān)組織未來(lái)發(fā)展的愿景制訂中。組織的人力資源活動(dòng)如果停留在一般的事務(wù)性工作中，而忽視共享愿景的建設(shè)，則可能在事務(wù)性的招聘、選拔、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)等方面埋下危機(jī)的種子。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理與愿景實(shí)現(xiàn)間存在緊密關(guān)系，如果企業(yè)未能從戰(zhàn)略的高度建立科學(xué)的人員考核機(jī)制、激勵(lì)體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，人力資源危機(jī)的出現(xiàn)是遲早的事。在中國(guó)入世的今天，人才流失的結(jié)果就會(huì)把企業(yè)最終帶到失敗的邊緣。競(jìng)爭(zhēng)從人才爭(zhēng)奪開始，而誰(shuí)擁有了高素質(zhì)的人才，誰(shuí)就會(huì)笑到最后。 戰(zhàn)略性人力資源管理還應(yīng)該包括提高對(duì)人力資源的重視程度。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的核心就是人，沒有人就沒有管理，這是人力資源管理的根本目的。企業(yè)暫時(shí)缺少資金，效益不佳，規(guī)模不夠，市場(chǎng)占有率低，但可以通過努力創(chuàng)造而獲得。但如果沒有人才，危機(jī)可能就無(wú)法消除了。只有重視人才，建立有凝聚力的人才團(tuán)隊(duì)，讓員工有歸屬感，形成共同追求的理想和價(jià)值觀，才能形成基于愿景的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 實(shí)施組織變革防范人力資源危機(jī)。Porras(1991提出有兩種變革：組織發(fā)展和組織變革。相對(duì)于組織發(fā)展來(lái)說(shuō)，組織變革通過創(chuàng)建愿景而進(jìn)行了激進(jìn)的改變。Golembiewski(1976提出了與之類似的、和三階變革模式。一階變革主要是維持型變革，強(qiáng)化對(duì)組 織目前愿景的理解和解釋，它不改變組織的核心價(jià)值，而是強(qiáng)化了組織目前的共享愿景，可以在組織發(fā)展過程中進(jìn)行。這種情況下，組織出現(xiàn)包括人力資源在內(nèi)的各種危機(jī)的可能性不大；二階變革是對(duì)組織范式的改變（比如團(tuán)隊(duì)授權(quán)替代了個(gè)體自治），這是一種本質(zhì)上的組織發(fā)展。它是多水平、多維度、定性、非連續(xù)的激進(jìn)變化，對(duì)組織共享愿景進(jìn)行了部分改變，這種模式中需要強(qiáng)化核心的共享愿景以防止人力資源危機(jī)的出現(xiàn)；三階變革屬于組織轉(zhuǎn)換方面的，它是對(duì)現(xiàn)有規(guī)則的打破，如果沒有適當(dāng)共享愿景則很容易出現(xiàn)多種危機(jī)，因此組織需要建立一個(gè)新的共享愿景。由此說(shuō)明，在組織發(fā)展的各個(gè)階段都應(yīng)該有合適的共享愿景，才能防范危機(jī)的出現(xiàn)。 建立學(xué)習(xí)型的組織防范危機(jī)。建立學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然要求。優(yōu)秀大企業(yè)發(fā)展了上百年，他們還要不斷充實(shí)學(xué)習(xí)，而且歷來(lái)重視人員培訓(xùn)，以適應(yīng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。而中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理不過發(fā)展了短短十幾年，差距是明顯的。如果企業(yè)目光短淺，滿足于暫時(shí)的成績(jī)不求進(jìn)步，面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，一招不慎，就會(huì)陷入危機(jī)，導(dǎo)致滿盤皆輸。不善于學(xué)習(xí)的企業(yè)也無(wú)法建立共享愿景，圣吉的研究早已說(shuō)明建立學(xué)習(xí)型組織是組織共享愿景的重要途徑?，F(xiàn)在發(fā)展最快的不是現(xiàn)有規(guī)模最大的企業(yè)，而是最善于學(xué)習(xí)的企業(yè)因?yàn)橹R(shí)追逐資本已經(jīng)是上個(gè)世紀(jì)的事了，未來(lái)，必然是資本追逐知識(shí)的時(shí)代。 建立危機(jī)觀念防范危機(jī)。組織必須具備危機(jī)預(yù)控觀念，在制定各項(xiàng)政策過程中，要有利于對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，幫助企業(yè)進(jìn)行危機(jī)預(yù)警和危機(jī)評(píng)估，并按發(fā)生的可能性大小進(jìn)行排序，以幫助企業(yè)確定優(yōu)先解決的問題。正是有了危機(jī)感，