人力資源管理師職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理人員助理課件文檔資料.ppt

企業(yè)人力資源管理人員助理人力資源管理師(職業(yè)三級),國家職業(yè)技能鑒定,ch1人力資源規(guī)劃（1）工作崗位分析與設(shè)計（2）企業(yè)勞動定員管理（3）人力資源管理制度規(guī)劃（4）人力資源費用預(yù)算的審核與支出控制ch2人員招聘與配置（1）員工招聘活動的實施（2）員工招聘活動的評估（3）人力資源的有效配置（4）勞務(wù)外派與引進ch3培訓與開發(fā)（1）培訓管理（2）培訓方法的選擇（3）培訓制度的建立與推行,工作手冊,ch4績效管理（1）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)（2）績效管理的考評方法與應(yīng)用ch5薪酬管理（1）薪酬制度的設(shè)計（2）工作崗位評價（3）人工成本核算（4）員工福利管理ch6勞動關(guān)系管理（1）勞動關(guān)系的調(diào)整方式（2）集體合同制度（3）用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則（4）企業(yè)民主管理制度（5）工作時間與最低工資標準（6）勞動安全衛(wèi)生管理,六大主題,人力資源管理師培訓（三級）第四章績效管理,知識要求（10%）,1.掌握績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容；績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計；了解國內(nèi)外對績效管理系統(tǒng)的不同認識。2.掌握績效面談的種類。3.掌握品質(zhì)導向型、行為導向型、結(jié)果導向型等績效考評方法的概念。,能力要求（15%）,1.掌握績效管理總體流程設(shè)計的五個階段。2.掌握績效管理中的矛盾沖突與解決方法以及績效改進的方法與策略；熟悉企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法；了解企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)。3.掌握排列法、選擇排列法、成對比較法和強制分布法等行為導向型主觀考評方法。4.掌握關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法和加權(quán)量表法等行為導向型客觀考評方法。5.掌握目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法等結(jié)果導向型考評方法。6.熟悉考評中可能出現(xiàn)問題的預(yù)防措施和方法。,本章主要內(nèi)容,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)績效管理的考評方法與應(yīng)用行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結(jié)果導向型考評方法,學習思路,績效：員工的工作行為和業(yè)績績效管理：對員工工作的整個過程進行管理?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中的重要內(nèi)容。指人員用得好不好?？冃瞧髽I(yè)老板最為關(guān)心的事情，績效管理也是最難的事?？冃Ч芾硐到y(tǒng)功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源的功能,績效是什么？,Performance名詞1.執(zhí)行，實行，履行；完成；實現(xiàn)；償還。2.行為，動作，行動；工作。3.性能；特性。4.功績；成績。5.演奏；彈奏；演出；(馴獸等的)表演；把戲。績效是人們所作的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、可評價的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用。,考慮什么是某個生產(chǎn)工人的績效？,每月生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量,每天準時上班,積極打掃工作場所，保持工作場所整潔,主動幫助同事克服工作上的困難,提供建設(shè)性的生產(chǎn)改進意見,主動加班,請注意：績效具有實時性。針對特定崗位、特定時期的情況。,第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計,一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容（P168）,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計（制度+程序）績效管理制度的設(shè)計：實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，以規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。是原則的規(guī)定?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計：分總流程設(shè)計、具體考評程序設(shè)計兩部分。績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計的聯(lián)系。,從績效考核走向績效管理,二、績效管理系統(tǒng)的國內(nèi)外認識（P169）,國內(nèi)專家意見：以員工為中心的干預(yù)活動過程。,二、績效管理系統(tǒng)的國內(nèi)外認識（P169）,國外專家意見：組織未來所面臨的挑戰(zhàn)是建立于績效考評之上的一系列績效改進活動?？冃Ч芾碇笇В航o員工清楚的指明：問題是什么，以及應(yīng)如何去做（強調(diào)職責清晰）激勵：目標設(shè)定和員工參與。這兩個方面可以激發(fā)員工動機。控制：控制績效進程，防止偏離，促使目標實現(xiàn)。評估在這個過程中起到重要作用。獎勵：績效工資制,國外的績效管理系統(tǒng)設(shè)計階段,1、指導,2、激勵,3、控制,4、獎勵,明確員工職責，清楚的告訴員工如何去做,調(diào)動員工積極性，推動員工達成績效目標,對員工達成績效目標的過程的控制和監(jiān)督,對目標達成的獎勵,【能力要求】績效管理總流程設(shè)計準備、實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā),明確參與者選擇考評方法確定考評要素和標準考評時間和程序確定考評類型績效效標,準備階段,實施階段,提高員工的工作績效增強核心競爭力收集信息和資料，進行績效溝通和管理,考評的準確性考評的公正性考評結(jié)果反饋考核表格再檢驗考核方法再審核,考評階段,應(yīng)用開發(fā)階段,考評者績效管理能力開發(fā)被考核者職業(yè)能力的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā),總結(jié)階段,績效管理系統(tǒng)全面診斷部門主管的重要職責績效面談的技巧,績效管理,績效管理的實施流程,（一）準備階段,（二）實施階段,（三）考評階段,（四）總結(jié)階段,（五）應(yīng)用開發(fā)階段,1.確立考核體系，制定考核計劃考核誰？考核標準是什么？誰來進行考核？怎樣進行考核？什么時間考核？2.把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.對考核人進行必要的培訓,準備,1.自我考核2.上級、同事、下屬等評定3.反饋,HRP、培訓、激勵、工資獎勵等,實施,使用,1、準備階段前提和基礎(chǔ),準備階段需要解決四個基本問題明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。正確地回答“誰來考評，考評誰”根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。回答“采用什么樣的方法”組織企業(yè)績效管理活動，對員工進行全面的考評。根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體系?；卮稹翱荚u什么，如何進行衡量和評價”。對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。,1-1誰來考評、考評誰？(P170),績效考評涉及的人員-5類：考評者、被考評者、被考評者同事、被考評者下屬、企業(yè)外部人員。各類人員考評的優(yōu)勢：上級考評、同級考評、下級考評、自我考評、外部人員考評。（分析各類人員考評的特點）當被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。如：考評操作工人的績效提高程度直接主管培訓和開發(fā)人才上級、自我+同級考評企業(yè)文化優(yōu)自我考評+同事考評為主，上級考評為輔,1-1誰來考評、考評誰？(P172),如何選擇考評者？（能夠擔任考評者的條件）作風正派，辦事公道；有事業(yè)心和責任感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有工作經(jīng)驗；熟悉被考評者情況等考評者數(shù)量越多，個人的“偏見效應(yīng)”越少如何培訓考評者？（培訓的內(nèi)容）績效管理的制度；基本理論和方法；績效指標和標準的設(shè)計原理及注意事項；績效管理的程序及實施要點；誤差的防范；解決矛盾和沖突，有效面談形式：短期業(yè)余在以個體為對象的績效考評中，考評者的確定是由被考評者工作崗位的性質(zhì)和特點所決定的。如生產(chǎn)、管理、技術(shù)、市場營銷等人員。,績效管理的準備階段,1、明確績效管理的對象以及各管理層級關(guān)系按主體不同（360度考評）（1）上級考評-60%70%（2）同級考評-10%（3）下級考評-10%（4）自我考評10%（5）外人考評10%,各類考評優(yōu)缺點對照（360度）,1.企業(yè)的績效管理會涉及()等人員。A：被考評者B：人事專員C：部門主管D：企業(yè)外部人員E：人力資源部門主管2.績效管理系統(tǒng)設(shè)計包括績效管理程序的設(shè)計與()。(A)績效管理目標的設(shè)計(B)績效管理制度的設(shè)計(C)績效管理方法的設(shè)計(D)績效管理內(nèi)容的設(shè)計3.()應(yīng)當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。(A)績效管理程序設(shè)計(B)績效管理制度設(shè)計(C)績效管理方法設(shè)計(D)績效考評標準設(shè)計,隨堂練習,1.ABCDE2.B3.A,4.在設(shè)計績效考評方案時，確定考評者的組成應(yīng)考慮（）。A：被考評者的類型B：考評指標與標準C：考評目的D：考評的時間和時限E：考評成本5.在以了解員工績效提高程序為目的的考評中，應(yīng)選擇（）為考評者。A：同事B：直接主管C：客戶D：下級6.在360度考評中，（）對評價結(jié)果影響度基本相同。A、上級考評B、同級考評C、下級考評D、自我考評E、外人考評,4.ABC5.B6.BCDE,7.容易受人際關(guān)系狀況的影響的績效考評方式為()。(A)上級考評(B)同級考評(C)下級考評(D)自我考評8.國外專家認為，績效管理主要由()組成。(A)考核(B)指導(C)激勵(D)獎勵(E)控制9.在績效管理的準備階段，績效管理人員應(yīng)完成的工作有()。(A)考評方法的選擇(B)考評要素的確定(C)績效管理對象的確定(D)標準體系的確定(E)對實施步驟提出具體要求10.()是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。(A)績效管理制度(B)績教管理目標(C)績效管理方法(D)績效管理內(nèi)容,7.B8.BCDE9.ABCDE10.A,計算題,某公司對銷售部門的員工采用360度績效考評的方法每項打分。考評尺度：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分。考評結(jié)果如下表：,3.78,考慮以下三個因素：1.管理成本：研發(fā)成本、預(yù)付成本（績效管理的培訓成本，各種書面說明的編寫和印刷成本）、實施應(yīng)用成本（考評者定時觀察費用、進行評定以及反饋考評結(jié)果、改進績效的成本）等。隱性成本2.工作實用性：滿足組織績效管理要求，且簡單易行。3.工作適用性：考評方法、工具與崗位工作性質(zhì)協(xié)調(diào)一致，如生產(chǎn)企業(yè)：一線員工實際產(chǎn)出結(jié)果；管理性或服務(wù)性人員行為或品質(zhì)特征；大公司：總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員結(jié)果導向，一般員工行為或特征導向等。,1-2如何選取考評方法？(P173),設(shè)計考評方法時依據(jù)的基本原則1.產(chǎn)出可以有效測量結(jié)果導向；2.可以觀察到行為行為導向；3.上述都存在兩種結(jié)合或某種；4.上述都不存在品質(zhì)特征導向或綜合性、考評中心等,1-2如何選取考評方法？(P174),績效考評的內(nèi)容：“德能勤績”凝結(jié)勞動+潛在勞動+流動勞動考察員工最終勞動成果（數(shù)量、質(zhì)量、客戶滿意度）考察員工在勞動過程中的表現(xiàn)（富有責任、團隊合作、反應(yīng)敏捷、客戶導向等），以行為為主考察員工的潛質(zhì)，心理品質(zhì)和能力素質(zhì)（與行為有關(guān)聯(lián)性），以行為評價，或者是主觀評價為主。如傳統(tǒng)的德、能、勤等評價。,1-3考評的指標和標準是什么？(P174),中美小學生守則對比,1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛中國共產(chǎn)黨。2、遵守法律法規(guī)，增強法律意識。遵守校規(guī)校紀，遵守社會公德。3、熱愛科學，努力學習，勤思好問，樂于探究，積極參加社會實踐和有益的活動。4、珍愛生命，注意安全，鍛煉身體，講究衛(wèi)生。5、自尊自愛，自信自強，生活習慣文明健康。6、積極參加勞動，勤儉樸素，自己能做的事自己做。7、孝敬父母，尊敬師長，禮貌待人。8、熱愛集體，團結(jié)同學，互相幫助，關(guān)心他人。9、誠實守信，言行一致，知錯就改，有責任心。10、熱愛大自然，愛護生活環(huán)境。,1、總是稱呼老師職位或尊姓。2、按時或稍提前到課堂。3、提問時舉手。4、可以在你的座位上與老師講話。5、缺席時必須補上所缺的課業(yè)。向老師或同學請教。6、如果因緊急事情離開學校，事先告訴你的老師并索取耽誤的功課。7、所有作業(yè)必須是你自己完成的。8、考試不許作弊。9、如果你聽課有困難，可以約見老師尋求幫助，老師會高興的幫你。10、任何缺勤或遲到，需要出示家長的請假條。11、唯一可以允許的缺勤理由是個人生病、家人亡故或宗教節(jié)日。其他原因呆在家里不上課都是違規(guī)。12、當老師提問且沒有指定某一學生回答時，知道答案的都應(yīng)該舉手。,人員考核的指標體系,考核要素與考核標準設(shè)計（1）,遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令。遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。,對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念,主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務(wù)。,不論多困難也必須確保完成任務(wù)的精神。勇于承擔自己和部下工作中的責任,努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰(zhàn)態(tài)度。達到自我開發(fā)目標的進度。,工作態(tài)度分解,自我開發(fā)熱情,協(xié)調(diào)性,責任感,積極性,考核標準,紀律性,考核要素與考核標準設(shè)計（2）,工作業(yè)績分解,考核標準,工作數(shù)量,工作質(zhì)量,工作效率,工作效益,完成任務(wù)的工作量、期間（速度）及費用節(jié)約情況,任務(wù)完成結(jié)果正確、及時，與目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當與否,以崗位職責規(guī)定的標準為依據(jù),以崗位職責規(guī)定的標準為依據(jù),考核要素與考核標準設(shè)計（3）,工作能力分解,考核標準,業(yè)務(wù)知識水平,綜合分析能力,自學能力,口頭表達能力,文字表達能力,組織協(xié)調(diào)能力,創(chuàng)新能力,決策能力,調(diào)劑人際關(guān)系能力,工作經(jīng)驗,能系統(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務(wù)知識，對現(xiàn)代科學管理知識和自然、社會科學知識有較多的了解,思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，關(guān)于全面分析問題，邏輯性強，準確性高,自學能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識,口頭表達能力強，重點突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓吹號召能力,文章結(jié)構(gòu)嚴謹，文字簡潔，生動流暢，質(zhì)量高，速度快，能起草本職業(yè)務(wù)工作文件,工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調(diào)動各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調(diào)工作,創(chuàng)新能力強，銳意進取，開拓前進，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出質(zhì)量較高的改革建議，效果顯著,有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選項出最佳方案，對重大而復(fù)雜的問題，能做出正確的決策,能聽取各方面的正確意見，嚴于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結(jié)與自己意見不一致的人,工作經(jīng)驗豐富，能運用經(jīng)驗指導工作,考核體系,一套好的考核標準,一套好的考核制度,合理利用考核結(jié)果,合理確定考核要素和各要素的權(quán)重標準對崗不對人不同崗位不同標準，同一崗位同一標準,考核制度化考核組織合理化常規(guī)性考核與臨時考核結(jié)合對結(jié)果進行考核與對過程進行考核相結(jié)合,考核結(jié)果與培訓、獎勵、提升結(jié)合考核結(jié)果及時反饋給員工根據(jù)考核結(jié)果制定績效改進計劃考核結(jié)果作為員工事業(yè)發(fā)展依據(jù),考評時間的確定（包括考評時間和考評期限的設(shè)計）考評時間與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)一致考評與薪酬掛鉤、考評與培訓掛鉤、考評與晉升掛鉤工作程序的確定上級主管與下屬之間（基本單元）企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖（圖41）P175績效考評具體工作流程圖（圖42）1.確定績效目標和計劃；2.計劃實施；3.績效考評；4.績效面談；5.績效改進,1-4如何組織實施績效管理的全過程？(P174),企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖,工作崗位分析明確崗位要求,建立企業(yè)績效管理系統(tǒng),績效管理制度設(shè)計,績效管理工具開發(fā),績效管理組織構(gòu)建,管理信心系統(tǒng)設(shè)計,績效管理人員的培訓與開發(fā),企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行,績效管理系統(tǒng)信息反饋,企業(yè)績效改進與再循環(huán),對績效管理系統(tǒng)進行全面檢測評價和整合,P175,績效考評具體工作流程,1.確定績效目標：主管與下屬，根據(jù)部門績效計劃，結(jié)合下屬能力和崗位的要求，確定績效考評的計劃,2.貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進行評估與反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標,3.采集考評期內(nèi)相關(guān)信息，預(yù)定面談時間、地點、內(nèi)容，提前做好準備工作，根據(jù)考評標準評判下屬業(yè)績,4.進行面談，總結(jié)工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，鼓勵下屬增強信心，就考評結(jié)果達成共識,5.上下級共商工作計劃，提出績效改進的目標和要求，確定提高組織或個人工作績效的措施和辦法,P175,績效管理系統(tǒng)流程圖,“抓住兩頭，吃透中間”人力資源管理者應(yīng)該懂心理學獲得高層領(lǐng)導的全面支持?？冃到y(tǒng)的設(shè)計者向高層領(lǐng)導闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢。贏得一般員工的理解和認同。讓員工認識到績效管理系統(tǒng)的好處，并且要求他們參與制度和系統(tǒng)的設(shè)計。讓員工成為你的朋友。尋求中間各層管理人員的全新投入。讓他們認識到系統(tǒng)給他們工作帶來的便利性，同時要培訓他們掌握績效考評的技巧。要讓業(yè)務(wù)主管認為你是他們的伙伴。,在準備階段如何爭取全員參與(P176),在實施階段，各級人員認真完成各項工作任務(wù)。主管的重要作用在實施階段應(yīng)當注意把握以下兩個問題：通過提高員工的工作績效增強核心競爭力（明確目標、擬定計劃、執(zhí)行監(jiān)督、給予指導、評估反饋）；收集信息并注意資料的積累。原始記錄有以下具體要求：（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為；（2）所采集的材料應(yīng)當說明資料的來源（一手或二手資料）；（3）詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點、以及參與者；（4）在描述員工行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、環(huán)境和結(jié)果作出說明（用關(guān)鍵事件的方式進行記錄）；（5）進行考評時，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)，保證考評質(zhì)量。流程化的工作可以借助信息化工具。,2、實施階段(P176),績效管理實施階段,一個優(yōu)秀的管理者不是裁判，而是教練；考核不是為了吹哨子，告訴員工你錯了我要懲罰你，而是要在做的過程中教會員工如何做好！通過提高員工的工作績效增強核心競爭力目標第一計劃第二監(jiān)督第三指導第四評估第五收集信息并注意資料的積累績效管理目的提升企業(yè)整體素質(zhì),警示：績效管理中最常犯和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。,考評工作的組織應(yīng)注意以下方面：考評的準確性（考評指標選取不合理；沒有客觀標準；考評者不能堅持原則；記錄不準確；資料數(shù)據(jù)不準確等）考評的公正性（績效評審系統(tǒng)和員工申述系統(tǒng)）（P178）考評結(jié)果的反饋方式（績效反饋面談人際溝通的藝術(shù)）考評使用表格的再檢驗（指標相關(guān)性、標準準確性、表格簡易性）考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）,3、考評階段(P178)重心,考評失誤的主要原因：1）考評標準缺乏客觀性和準確性；2）考評者不能堅持原則；3）觀察不全面，記錄不準確；4）行政程序不合理、不完善；5）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確；,3、考評階段(P178)重心,績效考核不應(yīng)該是.,一種審問,一種猜謎,一種對抗,一個最終判決,拓展,常見的考評錯誤,拓展,對比錯誤當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.,中心傾向錯誤評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。,12345,12345,常見的考評錯誤,拓展,積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向。,常見的考評錯誤,拓展,1.企業(yè)通過（）再檢驗，將指標“溝通能力”從財務(wù)人員的考評指標體系中剔除。A：考評標準準確性B：考評指標相關(guān)性C：考評表格繁簡程度D：考評方法2.企業(yè)通過（）再檢驗，將工作目標“擴大市場份額”改為“市場份額擴大20%”。A：考評標準準確性B：考評指標相關(guān)性C：考評表格繁簡程度D：考評方法3.建立員工申訴系統(tǒng)，主要功能應(yīng)包括()。(A)減少矛盾和沖突(B)使考評者了解員工意愿(C)提高員工的工作積極性(D)允許員工對考評結(jié)果提出異議(E)使考評者重視信息的采集和證據(jù)的獲取,隨堂練習,1.B2.A3.ADE,4.為了保障績效考評的公正性，企業(yè)應(yīng)建立（）。A：員工績效評審系統(tǒng)B：員工績效管理系統(tǒng)C：員工績效考核系統(tǒng)D：員工申訴系統(tǒng)E：員工績效監(jiān)督系統(tǒng)5.在考評的組織實施階段，應(yīng)關(guān)注的事項不包括()。(A)考評信息的虛假程度(B)考評的準確性(C)考評結(jié)果的反饋方式(D)考評的公正性6.設(shè)計績效考評方法時，需要進行管理成本的分析，分析的內(nèi)容包括()。(A)不可抗拒力造成的費用(B)預(yù)付成本(C)考評者定時觀察的費用(D)改進績效的成本(E)考評方法的研制開發(fā)的成本,4.AD5.A6.BCDE,圖表分析題,某企業(yè)正在進行績效考評，其中考評人員ABC的打分結(jié)果如下圖所示。請據(jù)此分別分析這三位考評人員的考評誤差，并分析該誤差會給企業(yè)帶來哪些不良影響。,拓展,參考答案,從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說,拓展,參考答案,，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。,各級主管將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚成績，糾正錯誤，提出今后的改進計劃。人力資源部將部門的考評結(jié)果反饋給部門，進行部門總結(jié)。同時還要進行公司層面上的總結(jié)（企業(yè)績效）。對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（六個方面的診斷）各個單位主管應(yīng)承擔的責任（召開兩個績效總結(jié)會：月度/季度、年度）各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧“自己解放自己”最終目標：企業(yè)和員工的共同提高和發(fā)展,4、總結(jié)階段(P180),4、總結(jié)階段(P180),別忘了：考核目的不是要掏空被考核者的錢包，而是為了找出差距并予以改善?。?）績效診斷的主要內(nèi)容：1、對企業(yè)績效管理制度的診斷2、對企業(yè)績效管理體系的診斷3、對績效考評指標和標準體系的診斷4、對考評者全面全過程的診斷5、對被考評者全面全過程的診斷基礎(chǔ)和前提6、對企業(yè)組織的診斷,（2）各個單位主管應(yīng)承擔的責任月度、季度、年度會議1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會，態(tài)度應(yīng)當有的建設(shè)性、支持性和指導性，避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。2）召開年度績效管理總結(jié)會，目的：把年度績效考評的結(jié)果以及該結(jié)果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進行績效反饋，有利于激勵被考評者，達到考評目的。（3）各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧,4、總結(jié)階段(P181),重點：在總結(jié)階段要完成的工作四大主題（P182）1.形成考評結(jié)果的分析報告；2.針對診斷出的問題寫出具體詳盡的分析報告；3.制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃；4.匯總意見提出績效管理的調(diào)整和修改計劃。,4、總結(jié)階段(P180),重視考評者績效管理能力的開發(fā)（增強各級主管績效管理的意識和管理技能）被考評者的績效開發(fā)（調(diào)動員工生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮開發(fā)企業(yè)員工潛能）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)（將系統(tǒng)的改進計劃變?yōu)楝F(xiàn)實）企業(yè)組織的績效開發(fā)（從全局出發(fā)，針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次，按照重要性程度逐一解決。對短期內(nèi)難以解決的問題，部門主管應(yīng)靈活應(yīng)對。）,5、應(yīng)用開發(fā)階段(P182)終點和起點,案例題A公司已有20年歷史，年營業(yè)額在12億左右。但以往的考評內(nèi)容一成不變，流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，具體如下：公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經(jīng)理的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經(jīng)理確定員工當月應(yīng)當完成的主要工作，并填于考評表中，除此以外，考評表還包括固定的考評項目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀律性、協(xié)調(diào)能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分100分，月末員工填寫考評表為自已打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數(shù)匯總，并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評：自評30%、人事部門10%、部門經(jīng)理60%；部門經(jīng)理的考評：上級30%、自評30%、下級30%、人事部門10%?？荚u結(jié)果用于薪酬、晉升、培訓等方面。請根據(jù)以上案例，回答下列問題：1、請指出案例中體現(xiàn)了績效管理流程中的哪些內(nèi)容？2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。,評分標準：（1）內(nèi)容：（本題共10分）考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者。（2分）考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。（2分）考評指標：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面。（2分）考評時間和期限：規(guī)定了月末位考評時間，月度為考評期限。（2分）考評流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程。（2分）,（2）主要問題：（本題共10分）員工只參與評價，沒有參與目標制定。（2分）參與人員的評價權(quán)重不合理，一般而言，自評和下級評價的權(quán)種不宜過高，績效評價應(yīng)以上級評價為主。（2分）人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個考評的流程進行監(jiān)督?？荚u期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評。（2分）考評反饋應(yīng)由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數(shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。（2分）,三、綜合題(本題共2題，每小題20分，共40分),2、李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門的考評方法采用的是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30，同事占70。在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。(1)該部門在考評中存在哪些問題?(2)產(chǎn)生上述問題的原因是什么?,2、評分標準：(1)存在的問題：考評方法不合適，缺乏客觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。(3分)考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。(3分)無論生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。(3分)主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導?？冃Э荚u應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。(3分)考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。(2分)(2)產(chǎn)生問題的原因是：主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理。(3分)績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。(3分),黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多,您為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同,黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量,棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉-花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,請您來“對號入座”,黑熊12345,棕熊12345,績效大不同,看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一,看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績,第二單元績效管理系統(tǒng)的運行績效面談、績效改進、績效管理中矛盾沖突的解決,對考評者的培訓全員的動員貫徹績效制度的策略,如何準備如何反饋種類,培訓動員,績效面談,分析差距原因企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境個人條件心理條件,改進方法,分析績效差距目標比較法水平比較法橫向比較法,績效管理的有效運行,績效面談衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績效面談績效管理切忌只“考”不“管”，溝通才是硬道理！,按照具體內(nèi)容區(qū)分績效計劃面談準備階段績效指導面談實施階段績效考評面談考評階段績效總結(jié)面談總結(jié)階段按照績效面談的具體過程及其特點分單向勸導式面談雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績效面談弄清每種面談法的含義，優(yōu)、缺點，對主管的要求,績效面談的種類（P184）,績效面談的種類（P184）,績效面談的種類（P184）,1.上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談，稱為（）。：績效考評面談：績效計劃面談：績效指導面談：績效總結(jié)面談2.()是在本期績效管理活動完成之后的面談。(A)績效考評面談(B)績效總結(jié)面談(C)績效計劃面談(D)繢效指導面談3.適用于促進員工潛能的開發(fā)和全面發(fā)展的績效考核面談類型為（）。(A)單向勸導式面談(B)綜合式績效面談(C)雙向傾聽式面談(D)解決問題式面談,隨堂練習,1.B2.B3.D,4.()有利于改進員工行為和表現(xiàn)，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。(A)雙向傾聽式面談(B)績效指導面談(C)單向勸導式面談(D)績效計劃面誠5.()要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。(A)雙向傾聽式面談(B)績效計劃面談(C)單向勸導式面談(D)績效指導面談6.根據(jù)面談內(nèi)容的不同，績效面談可以區(qū)分為()。(A)績效計劃面談(B)績效提高面談(C)績效指導面談(D)績效總結(jié)面談(E)績效考評面談7.企業(yè)組織的績效開發(fā)的目的是()。(A)改善組織的環(huán)境（B)提高組織的知名度(C)提高組織效率和經(jīng)濟效益(D)提高組織員工的素質(zhì),4.C5.A6.ADE7.C,1.績效面談的準備工作擬定面談計劃，明確面談主題（考評者和被考評者都需要有所準備）收集各種與績效相關(guān)的信息資料2.如何提高績效面談有效性？績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正的把握問題的要害，才能明確應(yīng)當從何處入手，以何種方式更好地解決問題。除此之外，還必須采取相應(yīng)的配套措施，如薪酬、提升等。怎樣的在績效面談中進行有效的信息反饋？（P187）針對性、真實性、及時性、主動性、適應(yīng)性,【能力要求】一、如何進行績效面談（P186）,建設(shè)性反饋金點子,“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束,不太好的消息,好消息,BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）,有效的反饋？,“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。”“王強，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒！”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間?！薄皬埲A，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信。”“李明，我感覺你這個人有點保守，你很難與其他人溝通信息?！薄袄蠲?，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！?績效改進是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。（一）分析工作績效的差距與原因（P188）1.分析工作績效的差距方法：1.目標比較法實際與計劃2.水平比較法實際與上一期3.橫向比較法各部門之間2.查明產(chǎn)生差距的原因（P190圖4-4）個人原因組織原因管理原因其他原因,二、如何進行績效改進（P188）,企業(yè)外部環(huán)境市場、客戶、競爭對手機遇、挑戰(zhàn)、資源,個人行為工作表現(xiàn),個人心理傾向態(tài)度、興趣、動機價值觀、世界觀等,個人心理特征知識、技能、能力等,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境組織文化、資源人力資源管理制度,工作分析,目標管理,工作群體規(guī)范,員工績效的影響因素圖,（二）制定改進工作績效的策略（P189）預(yù)防性策略與制止性策略正向激勵策略與負向激勵策略（保障激勵策略的有效性應(yīng)遵循的原則P192）（及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性）組織變革策略與人事調(diào)整策略：（1）勞動組織的調(diào)整（2）崗位人員的調(diào)整（3）非常措施（解雇、除名、開除等）,二、如何進行績效改進（P188）,1.預(yù)防性策略與制止性策略預(yù)防性策略是在員工進行作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。制止性策略是對員工的工作、勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導，使員工克服自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷提高自己的工作業(yè)績。,2.正向激勵策略與負向激勵策略。正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。對達到和實現(xiàn)目標的員工所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性的，也可以是精神性、榮譽性的；可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。負向激勵策略，也可以稱為反向激勵策略。它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。對下屬員工輕微的過錯，可采取勸解告誡的方式，以口頭責備、非語言暗示如皺眉頭、聳肩膀等肢體語言，給他們以警告。,1.由于激勵約束競爭機制不健全制約與影響工作績效，屬于（）原因。：組織：個人：其他：管理2.在員工進行作業(yè)前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤、無效的行為，屬于改進績效的（）。：預(yù)防性策略：制止性策略：正激勵策略：負激勵策略3.由于企業(yè)運行機制不健全造成的績效低下，必須采?。ǎ┘右愿倪M。：預(yù)防性策略：制止性策略：正激勵策略：組織變革與人事調(diào)整策略,隨堂練習,D,A,D,4、績效面談的質(zhì)量和效果取決于（）。A考評雙方的心理狀態(tài)B是否成立了員工績效評審委員會C考評雙方對系效管理制度的理解D考評雙方的準備情況以及提供數(shù)據(jù)的詳細和準確程度5、在績效考評中，通常情況下（）考評的準確性和可靠性最難把握。A同事B下級C本人D客戶6、關(guān)于績效面談，理解正確的是（）A關(guān)注員工對考核過程的想法B注重挖掘員工的潛能，拓展新的發(fā)展空間C強調(diào)讓上級發(fā)現(xiàn)員工的問題并幫助員工解決問題D職業(yè)發(fā)展計劃不應(yīng)緊隨考核后進行，至少要相隔三個月,D,D,B,7、績效管理活動實施過程中的中堅力量是（）。A高層領(lǐng)導B一般員工C直接上級/主管D人力資源部人員8、小李上月產(chǎn)量是45件，本月是49件，比上月的工作績效有所提高，這種分析方法是（）。A目標比較法B水平比較法C橫向比較法D循環(huán)比較法9、銷售部的汪潔四季度的業(yè)務(wù)完成量是40萬元，而她的同事趙剛為36萬元，趙剛的完成情況不如汪潔，這種分析工作績效的方法是（）。A水平比較法B橫向比較法C目標比較法D配對比較法,C,B,B,10.屬于分析工作績效差距的具體辦法有（）A目標比較法B水平比較法C縱向比較法D橫向比較法E組合比較法11.為保證績效面談的質(zhì)量，有效的信息反饋應(yīng)具有（）A真實性B針對性C及時性D主動性E適應(yīng)性12.()等策略的制定可以促進工作績效的改進與提高。(A)全面激勵(B)組織變革(C)負向激勵(D)人事調(diào)整(E)正向激勵13.導致績效不佳的組織原因包括（）。(A)組織設(shè)計和功能不健全(B)人員的調(diào)配缺乏激動靈活性(C)崗位設(shè)置不科學(D)上級指揮監(jiān)督協(xié)調(diào)不到位(E)作業(yè)流程和工作程序不合理,ABCDE,ABD,ABCE,BCDE,考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾（希望得到客觀信息；同時又期望上級給予積極評價）主管自我矛盾（考評過嚴，關(guān)系緊張；考評過寬，提升較慢）組織目標矛盾（組織開發(fā)目標和個人自我保護目標）,三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（P193）,如何化解矛盾沖突：1.績效面談“以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段”；2.績效面談要根據(jù)績效考評目標而組織（以獎勵為目標；以開發(fā)為目標）3.在績效管理的各個階段，適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與,三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（P193）,第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā),一個科學有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當充分體現(xiàn)出雙重功能，一是人事決策功能；二是人力資源開發(fā)功能?？冃Ч芾硐到y(tǒng)失控，會引起嚴重的管理問題。,1.座談法（請大家對績效管理系統(tǒng)的各個方面發(fā)表看法）2.問卷調(diào)查法（表41P195）3.查看工作記錄法（查看原始的績效記錄數(shù)據(jù)，是否存在偏差）4.總體評價法（P196）總體的功能分析（人事決策和員工開發(fā)）總體的結(jié)構(gòu)分析（準備、實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)）總體的方法分析（考評方法）總體的信息分析（信息的收集、傳遞、反饋）總體的結(jié)果分析（所有活動和結(jié)果的有效性，如績效目標、績效面談、績效改進、與績效配套的薪酬、培訓等）,一、檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效性（P195）,案例新星公司所面臨的員工考評問題,新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題：(1)您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體原因。(2)假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。,(1)績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是使企業(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。而且：新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。,(2)管理人員的績效考評方案如下：新星管理人員績效考評方案(摘要)一、目標二、考評者與被考評者三、績效內(nèi)容及考評日期四、考核指標五、季度績效管理實施及結(jié)果六、年度績效管理實施及結(jié)果應(yīng)用,一、目標通過采用自我評價和直接上級評價相結(jié)合的方式，對管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責的履行等方面進行綜合評價，并在薪酬激勵、培訓開發(fā)等人事制度上加以體現(xiàn)，進而強化管理人員的競爭意識，促進他們不斷地提高自身的專業(yè)素質(zhì)和綜合管理的能力。二、考評者與被考評者在本績效考評方案中，考評者為公司的總經(jīng)理；被考評者為公司各職能部門、業(yè)務(wù)部門的負責經(jīng)理?？荚u者在考評實施前要與被考評者共同設(shè)立考評者的績效目標；被考評者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考結(jié)果進行申訴：三、績效管理內(nèi)容及考評日期管理人員的績效分為任務(wù)績效和管理績效。任務(wù)績效與管理人員的職責相關(guān)，是考核期內(nèi)所在部門的整體績效水平；管理績效與管理人員的管理過程直接相關(guān)，涉及到工作責任心、團隊合作、客戶服務(wù)等方面?？冃?nèi)容不同，考評的周期與日期也不同：對于任務(wù)績效實行季度考評，在每年的3、6、9、12月的前5天內(nèi)進行；對于管理績效實行年度考評，在每年1月份前5天進行。,五、季度績效管理實施及結(jié)果任務(wù)績效即為被考評者所在部門季度績效水平的綜合。季度綜合績效水平=所在部門季度績效與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效X14+季度綜合績效水平X34六、年度績效管理實施及結(jié)果應(yīng)用年度績效管理是對管理人員在考核年度內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進行的綜合評價。任務(wù)績效即為所在部門年度綜合績效水平。年度綜合績效水平=所在部門年度績效X14+管理績效X34與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司年度績效X14+年度綜合績效水平X34,第二節(jié)績效管理考評方法與應(yīng)用,行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結(jié)果導向型考評方法,績效考評方法,員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等三個方面基本特征?？梢愿鶕?jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標，對考評對象進行全面考評。多因性：績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素。主觀因素：激勵、技能；客觀因素：環(huán)境、機會。績效f(技能、激勵、環(huán)境、機會)。這四個因素缺一不可。多維性：即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效。任務(wù)績效、周邊績效、適應(yīng)性績效。動態(tài)性：即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進變好