管理學原理 第六章 公司戰(zhàn)略19940ppt課件

精選,1,第六章、公司戰(zhàn)略,精選,2,第06章,6.1戰(zhàn)略的概念與類型6.2戰(zhàn)略制定過程6.3戰(zhàn)略的實施與控制,公司戰(zhàn)略,精選,3,教學要求,理解和掌握戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理之間的關系；熟悉戰(zhàn)略的類型及其應用；熟知并掌握影響戰(zhàn)略制定的因素，并能運用相關理論進行案例分析;掌握戰(zhàn)略的制定步驟；理解戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制的含義及實施過程。,精選,4,6.1戰(zhàn)略的概念與類型,6.1.1戰(zhàn)略的概念6.1.2戰(zhàn)略的類型,精選,5,6.1.1戰(zhàn)略的概念,企業(yè)戰(zhàn)略廣義：邁克爾波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。狹義：霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。計劃性、全局性和長遠性1.重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃,精選,6,現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義,明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合計劃：一種有意識有組織的行動方案計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；模式：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結果定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；觀念：作為經(jīng)營哲學的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值取向包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性的）戰(zhàn)略。應變性、競爭性和風險性,精選,7,2.企業(yè)戰(zhàn)略的定義,企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。,精選,8,3.企業(yè)戰(zhàn)略的特征,全局性長遠性競爭性綱領性相對穩(wěn)定性,全局性,長遠性,綱領性,競爭性,穩(wěn)定性,精選,9,為什么要制定戰(zhàn)略？,企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖。沒有戰(zhàn)略的組織就好象沒有舵的船，會在原地打轉。對發(fā)展戰(zhàn)略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題。-德魯克一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。-張瑞敏戰(zhàn)略是企業(yè)前進道路上的航燈！,精選,10,4何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理？,在西方被譽為企業(yè)管理的頂尖石回答問題：如何對環(huán)境作出反應?如何對資源進行配置?是否選擇正確的業(yè)務領域?,戰(zhàn)略管理是“決定企業(yè)基本的長期目標與任務，制定行動方案，配置必要的資源以實現(xiàn)這些目標?！卞X德勒,精選,11,6.1.2戰(zhàn)略的類型,精選,12,定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。,特點企業(yè)對過去的成績滿意企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過去的產(chǎn)品和服務來滿足社會（沒有創(chuàng)新）,穩(wěn)定型戰(zhàn)略,外部環(huán)境、內部實力決定企業(yè)的經(jīng)營風險小、利于積蓄待發(fā)避免發(fā)展過快而導致的弊端外部環(huán)境不穩(wěn)定，戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn)易產(chǎn)生安逸感覺，回避風險,精選,13,定義企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展。以發(fā)展為核心內容，注重產(chǎn)品、市場開發(fā)，意在增長企業(yè)的競爭實力,特點企業(yè)比同行業(yè)的市場增長的快；企業(yè)利潤超過社會平均利潤；企業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領先,增長型戰(zhàn)略,外部環(huán)境比較樂觀、內部條件和能力充分利于企業(yè)的進一步擴張通過創(chuàng)新和變革來保持企業(yè)的競爭能力可能出現(xiàn)盲目擴張對企業(yè)的整個素質是一個考驗,精選,14,什么是增長的驅動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務？應該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？,市場成熟度,全球競爭,產(chǎn)業(yè)合并,資源競爭,新的技術,激烈的競爭/變化的市場要求,企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關注的問題,精選,15,成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本.,不增長的風險,為何增長?,增加的股東價值創(chuàng)造就業(yè)機會接觸到高質量的人才接觸到強大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本.,為什么增長對公司來講十分重要?,精選,16,企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會改變行業(yè)結構,撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會加盟市場領先企業(yè),提高質量和服務尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,策略分析,總的策略方向近期經(jīng)營舉措,企業(yè)位置在哪里?,進入哪一項新業(yè)務?,退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務?,市場和增長策略,精選,17,在此過程中還需要作出許多艱難的選擇.,戰(zhàn)略聯(lián)盟,自我創(chuàng)業(yè),合并收購,增長模式,增長方法,增長現(xiàn)有業(yè)務,增加市場份額,隨市場而增長,發(fā)展新業(yè)務,垂直一體化,多元化,企業(yè)增長,地域性擴張,與自身能力相關的擴張,精選,18,增長戰(zhàn)略,密集成長市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化相關多元化不相關多元化一體化水平一體化向前一體化向后一體化,精選,19,企業(yè)發(fā)展方向,退出鞏固產(chǎn)品開發(fā)市場滲透市場開發(fā)多元化（相關或不相關）,當前產(chǎn)品,新產(chǎn)品,當前市場,新市場,精選,20,企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略,企業(yè)一體化的類型縱向一體化向后一體化：向價值系統(tǒng)的上游延伸向前一體化：向價值系統(tǒng)的下游延伸水平一體化,精選,21,定義在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制,例子通用汽車收購了10%的銷售渠道,向前一體化,現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益,精選,22,定義在公司的供應方面取得所有權或增加控制,例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合,向后一體化,現(xiàn)有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)現(xiàn)有供應商具有很高的邊際收益,精選,23,定義擁有競爭者的所有權或增加對其的控制,例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模,水平一體化,在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)模可以提供主要的競爭優(yōu)勢本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源,精選,24,企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢,向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉化為利潤向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道當企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷,精選,25,企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢,縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復雜化向前、向后產(chǎn)品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題,精選,26,企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢（加）,經(jīng)營風險：外部變動成本與內部相對固定成本的差異業(yè)務鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動上下游由于關系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵，可能出現(xiàn)“爛蘋果”效應啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！,精選,27,多元化成長戰(zhàn)略,企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在多種分類：水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過程向上下游延伸汽車廠生產(chǎn)車輪同心多樣化：擁有一個核心的多個業(yè)務組合，這個核心可能是技術，也可能是市場家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式混合式：沒有任何聯(lián)系的業(yè)務組合，美國杜邦化學、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥,精選,28,多元化成長戰(zhàn)略,最常用的分類方法：相關多元化：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務非相關多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務,精選,29,內部動因：,多元化的動因,精選,30,適度多元化選擇,多元化經(jīng)營風險：管理風險（內部環(huán)境）與業(yè)績風險（外部環(huán)境）存在互為消長關系,精選,31,吉列公司刀片和剃刀梳妝品皮膚護理產(chǎn)品牙刷和牙齒護理產(chǎn)品書寫設備和文具電動剃須刀、吹風機、電動牙刷,具有相關業(yè)務的公司,精選,32,菲利普莫瑞斯公司香煙米勒飲料公司克拉夫特通用食品強生公司嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、皮膚護理品,具有相關業(yè)務的公司,精選,33,沃特迪斯尼公司主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）,具有不相關業(yè)務的公司,精選,34,多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢,相關多元化：將專有技能、關鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務轉移到另一經(jīng)營業(yè)務中將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動,精選,35,多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢,非相關多元化：公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務，以分散經(jīng)營風險多個部門單位在一個公司內經(jīng)營時，可以產(chǎn)生協(xié)同作用可對公司內的各個經(jīng)營單位進行平衡公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司的整體盈利能力,精選,36,發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn)方法,并購聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟內部發(fā)展,就這樣,精選,37,并購:指兩家或更多的獨立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，從而來發(fā)展自身的資源和能力，以獲取更好的競爭優(yōu)勢。,沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內部擴張成長起來。喬治斯蒂格勒,合并與收購,精選,38,收購,通過收購實現(xiàn)一體化在西方呈現(xiàn)波浪形的發(fā)展趨勢不同行業(yè)的收購：報紙、媒體、飲料、休閑娛樂業(yè),精選,39,競爭優(yōu)勢,合并,收購,發(fā)展戰(zhàn)略,精選,40,收購,企業(yè)為何要通過收購實現(xiàn)增長戰(zhàn)略？速度更快地進入新的產(chǎn)品和市場領域競爭環(huán)境影響企業(yè)對收購的選擇：以收購方式進入可以避免競爭對手的報復獲取財務收益（通過收購獲取資產(chǎn)榨?。┨岣咂髽I(yè)的成本效益,精選,41,收購,收購面臨的問題對象難找、時間長、談判繁瑣、自主性不定香港電信的被收購：新加坡電信、李澤楷新舊企業(yè)的文化差異負債過大或過度對目標企業(yè)的評價不充分經(jīng)理過分關注購并業(yè)務名字都可能成問題：吉寶達利；南洋新洲聯(lián)合早報,精選,42,互補的資產(chǎn)或資源收購能夠填補當前競爭力的不足友好收購友好交易使整合變得平穩(wěn)精心篩選的過程細心的評價和談判更可能達到整合和建立協(xié)同效應的目的保持財務上的寬松提供足夠的額外財務資源防止失去有盈利的項目低度到中等程度的負債合并后的企業(yè)保持財務上的彈性柔性具備管理變革的經(jīng)驗，并保持彈性和適應性強調創(chuàng)新將繼續(xù)在研究與開發(fā)方面的投資作為整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,有效購并的特點,精選,43,IBM和Lotus兩家公司1995年的購并，是一個非常值得回味的經(jīng)典成功之作。兩家公司合并以來，雙雙獲得了很好的收獲。Lotus借助IBM強大的市場能力把Notes的銷售量擴大到10倍；而IBM則借Lotus填補了產(chǎn)品空白，促進了它向軟件巨人的轉變過程。在一般的購并交易中，新的母公司都會采用裁員、壓縮成本、占領對方市場這些撒手锏來治理新收購的子公司，但IBM并沒有這樣做。在決定收購Lotus發(fā)展公司時，IBM總裁郭士納（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人員的名單，并且在收購宣布的當天，他們一起乘飛機去波士頓會見了Lotus的員工和新聞記者，并向雇員們表示，IBM高度評價Lotus的企業(yè)文化和全體員工，希望大家都能留下來，并公布了Lotus發(fā)展因特網(wǎng)的規(guī)劃。,成功收購案例,精選,44,另外，IBM還開展了非常廣泛的公關活動，再次向Lotus的員工、客戶和貿易伙伴表示，公司將把Lotus的普及型產(chǎn)品Notes納入正常的發(fā)展軌道。Louts員工所擔心的場景某個IBM人士出現(xiàn)在Lotus總部，宣布大面積裁員的場面并沒有出現(xiàn)。IBM在將Lotus收購后，全力支持Lotus的發(fā)展。為了應付來自因特網(wǎng)和Web內部網(wǎng)日益激烈競爭的威脅，Lotus急需擴大其市場份額。在1995年12月Lotus宣布了降價行動，同時了公布了新的Notes戰(zhàn)略。這時，IBM派了600人加入到Lotus的銷售隊伍中，并承擔這次不同尋常的促銷活動的費用。良好的促銷讓銷售額開始迅速攀升。這次活動使Domino成為IBM因特網(wǎng)戰(zhàn)略的法寶，同時Domino也成為最受認可的Web品牌之一。,成功收購案例,精選,45,IBM許諾不會埋沒Lotus的技術人員，他們說話是算數(shù)的。它讓Lotus的工程師們安排會議日期，請IBM的研究人員展示IBM的各項技術。被兼并公司無條件地利用母公司的研究資源，這在軟件業(yè)是絕無僅有的。Lotus將IBM的幾個特色關鍵技術，如語音識別等，吸收進了新版本的Notes。兩家公司的技術人員開始往返穿梭，進一步完善生產(chǎn)線，應對微軟在通信軟件市場上可能發(fā)動的攻擊。Lotus和IBM的技術人員共同研制了一系列基于Java的應用軟件，擴大了公司在網(wǎng)絡計算機市場的占有率。擁有20萬名員工并帶有官僚文化的IBM在收購Lotus后，會將它的企業(yè)文化帶給Lotus，從而Lotus將失去其最為寶貴的創(chuàng)造精神嗎？,成功收購案例,精選,46,沒有。IBM非常希望保持Lotus文化的獨立性。Lotus的創(chuàng)始人MitchellKapor喜歡穿夏威夷襯衫上班，他在1986年離開這家公司后，Lotus依然保持著開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，但這決不是人們常說的那種渙散的反傳統(tǒng)文化。相應地，IBM在郭士納的領導下，也一改過去那種循規(guī)蹈矩的形象，摒棄了傳統(tǒng)的藍西服、白襯衫、黑皮鞋的裝束。在經(jīng)歷了90年代初大規(guī)模的、痛楚的重組之后，IBM以一種全新的姿態(tài)展現(xiàn)在人們面前。“實際上，這兩種企業(yè)文化并沒有太大的差異”，IBM并沒有想改變Lotus的企業(yè)文化，而是和平共處。IBM尊重和支持Lotus的文化和發(fā)展，同時自己也獲得了應有的回報，特別是在網(wǎng)絡桌面計算技術、電子商務和因特網(wǎng)領域，IBM已經(jīng)有了長足的長進?，F(xiàn)在，分析,成功收購案例,精選,47,家們提起IBM，總是與微軟、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齊觀，而以前人們往往把IBM看做是生產(chǎn)大型計算機的專業(yè)工廠，這可以說是一個巨大的進步。IBM與Lotus的合并結果是IBM鞏固了Lotus的軟件生產(chǎn)能力，而Lotus則擁有IBM所缺乏的運營效率。現(xiàn)在，市場對IBM的認識發(fā)生了巨變，IBM的股票從合并之初的“拋錨”狀態(tài)一路攀升。Lotus的員工從IBM的分紅計劃中獲得了豐厚的回報，同時IBM的形象也徹底得到了改變。,成功收購案例,精選,48,定義企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。,特點對企業(yè)現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品進行收縮、調整和撤退；削減各項費用支出；具有短期性；,緊縮型戰(zhàn)略,經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營惡化或為了謀求更好的發(fā)展機會幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)組合可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，企業(yè)總體利益受到損傷,精選,49,防御戰(zhàn)略,收獲戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略,精選,50,定義減少公司在某一特定領域內的投資,例子諾基亞公司的轉型,收獲戰(zhàn)略,企業(yè)的某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中企業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高企業(yè)的某一領域不能帶來滿意的利潤如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大如減少該項投資，則能更好地利用閑散資源企業(yè)的某些領域不是公司經(jīng)營中的主要部分,定義減少公司在某一特定領域內的投資,例子諾基亞公司的轉型,精選,51,定義通過減少費用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤,例子尼桑的重生,重整,公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標，但具備獨特的能力公司是一個較弱的競爭者無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗企業(yè)快速成長，內部重整是必要的,精選,52,定義變賣公司的分部或部分資產(chǎn),例子中石化等,剝離,公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的資源公司的分部是公司績效降低的主要根源公司的分部與整個公司不合適公司需要大量資金，其他渠道不能滿足,精選,53,定義變賣公司所有的資產(chǎn)，轉化為切實的價值,例子,清算,當重整和剝離都不成功當面臨的另一個選擇是破產(chǎn)的化，清算應該是一個好的選擇股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化,精選,54,2事業(yè)層戰(zhàn)略,1）成本領先戰(zhàn)略競爭對手顧客供應商,精選,55,2）差異化戰(zhàn)略,實施差異化戰(zhàn)略的關鍵條件是：首先，差異化能夠為顧客提供獨特的價值，這種價值是競爭對手沒有或者不能提供的。其次，這種差異化價值被顧客所認知，并且愿意為其支付更高的價格。最后，企業(yè)需要擁有能夠持續(xù)提供獨特價值的能力。,精選,56,3）市場集中戰(zhàn)略,市場集中戰(zhàn)略的本質是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣泛范圍內的競爭對手。,精選,57,3職能戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。,精選,58,6.2戰(zhàn)略制定過程,6.2.1企業(yè)使命陳述6.2.2環(huán)境分析6.2.3戰(zhàn)略分析和選擇,精選,59,6.2.1企業(yè)使命陳述,1使命陳述的概念與特點通常一個好的使命陳述應具有以下三個特點：1）概括性2）用戶導向3）社會責任性2使命陳述的要素與編制,精選,60,麥當勞,在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,精選,61,惠普的使命,設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。,精選,62,英特爾公司的使命,英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。,精選,63,微軟公司的使命,這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。,精選,64,使命的例子,美國紅十字會：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。,精選,65,企業(yè)使命說明書,活動領域主要政策愿景（遠景）愿景是企業(yè)為自己制定的長期為之奮斗的目標。,精選,66,愿景Vision用文字描繪的企業(yè)未來圖景,企業(yè)愿景的特征清晰性獨特性可想象性可行性靈活性可溝通性激勵性,精選,67,從質和量的角度陳述,沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）：成為在世界范圍內改變人們認為日本產(chǎn)品質量差的看法的最知名的公司波音(1950)年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代,精選,68,從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述,菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈,精選,69,愿景的例子,從相關角色的角度陳述一家辦公設備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛,精選,70,從內部改造的角度陳述,通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司羅可維爾，1995年：將我們的公司由國防領域轉變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊?精選,71,企業(yè)使命的內容,企業(yè)哲學,企業(yè)宗旨,企業(yè)使命,精選,72,6.2.2環(huán)境分析,1.產(chǎn)業(yè)競爭分析2.公司狀況分析3.公司業(yè)務組合分析4產(chǎn)品生命周期分析,精選,73,1.產(chǎn)業(yè)競爭分析,五種競爭力量,潛在競爭者,供應方,行業(yè)內現(xiàn)有競爭者,需求方,替代品,精選,74,二、邁克爾波特的五力模型,簡歷1973年，獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。,1980年出版競爭戰(zhàn)略1985年出版競爭優(yōu)勢奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位,精選,75,波特五種競爭力量模型,根據(jù)波特的觀點，構成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者”供應各種原料、組件、服務或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應商”向企業(yè)購買產(chǎn)品的“購買者”可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能、有替代效果的“替代品”直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”,這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。,精選,76,（一）影響行業(yè)內競爭的因素,1、競爭結構。2、需求條件。3、成本結構。4、產(chǎn)品差異和用戶轉變費用。5、規(guī)模經(jīng)濟的要求。6、退出障礙。7、高度的戰(zhàn)略性賭注。8、形形色色的競爭者。,精選,77,（二）潛在進入者：退出障礙,固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。退出成本過高。戰(zhàn)略上的相互關系。感情障礙。政府和社會的限制。,精選,78,（二）潛在進入者：進入障礙,規(guī)模經(jīng)濟。品牌偏好與客戶忠誠。資源要求。與規(guī)模無關的成本劣勢。分銷渠道。政府政策。,精選,79,（三）替代品,是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何？購買者轉向替代品的難度。,精選,80,（四）供應者討價還價能力,1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業(yè)對供應者的重要程度4、供應者對本行業(yè)的重要程度5、供應品的差異性和轉變費用6、供應者前向一體化的可能性7、行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性,精選,81,（五）購買者討價還價能力,1、購買者的集中程度。2、購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。3、購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度4、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度5、購買者的轉換費用6、購買者的贏利能力7、購買者采取后向一體化的威脅8、購買者掌握的信息,精選,82,案例分析,請運用“五力模型”分析：中國航空運輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境,精選,83,精選,84,2.公司狀況分析,SWOT法分析過程（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣（二）建立內部因素評價矩陣（三）戰(zhàn)略分析將上述結果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力,精選,85,SWOT分析是將外部環(huán)境分析中所得出的企業(yè)面對的機會和威脅與內部環(huán)境分析中所得出的企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢交叉配對分析，形成應對環(huán)境的戰(zhàn)略設想，使企業(yè)形成持久的競爭優(yōu)勢。分別總結出機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的45點，進行配對分析。,R,精選,86,3.公司業(yè)務組合分析BCG組合矩陣基本框架,關鍵在于各部分業(yè)務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。,明星,問題,瘦狗,金牛,精選,87,三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：,例：一家自行車公司,精選,88,普通,相對市場份額高低,市場增長率,高低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,玩具,山地,自行車公司的增長-份額矩陣,精選,89,方法的特點,強調不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。勝利的結局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結局-明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog-牛失去了地位而進入狗舍,精選,90,BCG矩陣的優(yōu)點,直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。,精選,91,高銷售贈長率低高市場占有率低,明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品$金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品,餅干,糖果,雪糕,月餅,酒店,餐廳,健康食品代理,面包,嘉頓公司業(yè)務項目,整頓結果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):,香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例,精選,92,產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略采用不同策略,明星：進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。金牛：不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。問題：進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。瘦狗加速回收，早一點收攤，或轉換戰(zhàn)場,精選,93,產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析,把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號和狗類產(chǎn)品的關系？安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。成功的路線金牛投資問號向明星轉化，投資明星向金牛轉化,精選,94,產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析,失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉換。主要是由于