第四講 績效管理(三級)(1)ppt課件

.,1,歷史的回眸,.,2,現(xiàn)場練習,某車間產品裝配組有王成、趙云、江平、李鵬四位員工.現(xiàn)有A、B、C、D四項任務，在現(xiàn)有生產技術組織條件下，每位員工完成每項工作所需要的工時如下表所示。請運用匈牙利法求出員工與任務的配置情況.以保證完成任務的總時間最短，并求出完成任務量的時間。,.,3,.,4,選擇一：橫向劃線,.,5,.,6,選擇二：縱向劃線,.,7,.,8,強化練習,.,9,.,10,第四章：績效管理,.,11,話說績效,.,12,考試分數(shù)分布理論知識,.,13,考試分數(shù)分布專業(yè)能力,.,14,題型及分值,理論知識10分單選5-6題（65-70）；多選4-5題（112-115）專業(yè)能力15分簡答2題（10分）案例分析2題（20分）,.,15,本講目錄,一、績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)1、績效管理系統(tǒng)的設計2、績效管理系統(tǒng)的運行3、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)二、績效管理的考評方法與應用1、行為導向型主觀考評方法2、行為導向型客觀考評方法3、結果導向型考評方法,.,16,示例：某公司績效管理制度,.,17,第一單元績效管理系統(tǒng)的設計,.,18,歷年考點績效管理系統(tǒng)的設計,單選題：1、績效管理程序設計/制度設計的含義；2、績效管理制度的含義與地位3、績效管理系統(tǒng)設計的內容4、考評的組織實施階段應關注的事項5、同級考評、下級考評(上級考評、自我考評)的特點6、績效管理的總結階段中，對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎和前提7、企業(yè)組織的績效開發(fā)的目的,.,19,歷年考點績效管理系統(tǒng)的設計,多選題：1、國外專家對績效管理內容與程序的認識2、設計績教考評方法時，管理成本的分析的內容；3、保證和提高企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的條件4、績效考評的總結階段要完成的工作內容5、員工申訴系統(tǒng)的主要功能6、績效管理準備階段績效管理人員的工作內容7、企業(yè)績效管理系統(tǒng)總體評價的內容簡答題：1、考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作?(10分),.,20,知識點績效管理系統(tǒng)的設計,1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容2、對績效管理系統(tǒng)的認識3、績效管理的五個階段4、績效管理會涉及以下五類人員5、選擇考評者的決定因素6、考評者應具備的條件6、績效考評者培訓的內容7、被考評者的分類8、選擇績效考評方法應考慮的因素9、工作適用性的具體表現(xiàn)10、設計考評方法的基本原則,.,21,知識點績效管理系統(tǒng)的設計,11、績效管理的考察內容12、考評時間的確定13、績效管理系統(tǒng)有效運行的策略14、績效管理貫徹實施階段應注意的問題15、原始記錄登記制度的要求16、考評階段的關注點17、公司員工績效評審系統(tǒng)與公司員工申訴系統(tǒng)18、考評使用表格的再檢驗19、績效考評總結階段的工作20、總結階段績效診斷的主要內容21、應用開發(fā)階段的工作,.,22,1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容,績效管理系統(tǒng)設計,績效管理制度設計,績效管理程序設計,總流程設計,具體程序設計,對象,內容,是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。,是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行的設計；包括準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段。,是在較小的范圍內，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計。,關系,.,23,1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容,績效管理系統(tǒng)設計,績效管理制度設計,績效管理程序設計,總流程設計,具體程序設計,對象,內容,是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。,是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行的設計；包括準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段。,是在較小的范圍內，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計。,關系,.,24,績效管理總流程,實施階段,考評階段,總結階段,應用開發(fā)階段,準備階段,.,25,績效管理制度設計VS.績效管理程序設計,兩者相互制約、相互影響績效管理制度設計應當充分體現(xiàn)的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求?？冃Ч芾沓绦蛟O計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。,.,26,2、對績效管理系統(tǒng)的不同認識Z,國內：績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，包括：1.目標設計2.過程指導（激勵、反饋與指導）3.考核反饋4.激勵發(fā)展（應用薪酬、培訓）,國外：建立于績效考評之上的一系列績效改進活動，包括：1.指導（what,how）2.激勵(目標設計與工作參與)3.控制4.獎勵,.,27,3、績效管理五階段準備階段,績效管理準備階段要解決4個問題：1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。正確地回答“考評誰，誰來考”。2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法?；卮稹安捎檬裁礃拥姆椒ǎㄔ趺纯迹苯M織企業(yè)績效管理活動。3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。回答“考什么，如何進行衡量和評價”。4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”,.,28,4、績效管理會涉及以下五類人員,優(yōu)點：1、熟悉目標與工作情況；2、無心理負擔，評價較客觀。,優(yōu)點：能較公正評價；缺點：不了解員工能力與實際工作情況，導致準確性與可靠性不足；,優(yōu)點：對工作作風、行為方式、實際成果了解；缺點：心存顧慮，結果缺乏客觀公正性,優(yōu)點：對其潛質、工作能力、態(tài)度和業(yè)績了解；缺點：易受人際關系的影響；,優(yōu)點：能調動被考評者積極性；缺點：易受個人各種因素的影響；,.,29,5、選擇考評者的決定因素,在設計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人組成，取決于三種因素被考評者的類型操作工應以其直接主管為主要考評者考評的目的若以培訓和開發(fā)人才、挖掘員工潛力為考評目的時，上級考評自我考評同事考評；考評指標和標準專業(yè)技術人員績效考評時，召開考評會議，直接主管被考評者、下級、同事、其他相關人員。,.,30,6、考評者應具備的條件,應具備的條件1、作風正派，辦事公道；2、有事業(yè)心和責任感；3、有主見，善于獨立思考；4、堅持原則，大公無私；5、具有實際工作經驗，熟悉被考評對象情況。此外：考評者的多少也會影響績效考評的質量，考評者數(shù)量越多，個人的“偏見效應”就越小，考評所得到的數(shù)據(jù)就越接近于客觀值,.,31,6、績效考評者培訓的內容,培訓的內容包括：（1）企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等；（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析；（3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點；（4）績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；（5）績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等,.,32,7、被考評者的分類,在企業(yè)中被考評者大致可以分為四大類：1、生產人員2、管理人員3、技術人員4、市場營銷人員,.,33,8、選擇績效考評方法應考慮的因素,1、管理成本?？荚u方法研制開發(fā)的成本；執(zhí)行前的預付成本（培訓、印制）、實施應用成本（觀察、反饋、改進績效的成本）、隱性成本（士氣、沖突）。2、工作實用性?？荚u方法必須體現(xiàn)實用性的原則要求，即考評方法必須切實可行，能充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。3、工作適用性?？荚u方法的適用性是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質和特點。（例目標管理法更適合于實際產出能夠有效測量的工作）,.,34,9、工作適用性的具體表現(xiàn),一般來說：在生產企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法；在一些大的公司中，總經理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。,.,35,10、設計考評方法的基本原則,1、成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；（生產工人）2、考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；（接待員）3、上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；4、上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。,.,36,11、績效管理的考評內容,績效考評包括下述三個方面：最終勞動成果；（做了什么）勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)；（怎么做的）員工的潛質，即心理品質與能力素質；（能做什么）全面績效觀點：潛質（能做什么）行為（怎么做）高績效（做了什么）,.,37,12、考評時間的確定,考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調：以提薪或獎金分配為目的的考核，往往以月、季、半年或一年為期限定期考核；用于培訓的考評，可在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或有新的技術和管理要求時進行；用于員工晉升的績效考評，其考評時間一般是在出現(xiàn)職位窯或準備提升某類人員時進行，屬于不定期的績效考評。,.,38,13、績效管理系統(tǒng)有效運行的策略,策略“抓住兩頭、吃透中間”獲得高層領導的全面支持；贏得一般員工的理解與認同；尋求中間各層管理人員的全心投入。,.,39,14、績效管理貫徹實施階段應注意的問題X,應注意兩個問題：通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。有效的績效管理系統(tǒng)通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效：(1)目標第一；(2）計劃第二；(3)監(jiān)督第三；(4）指導第四；(5）評估第五。收集信息并注意資料的積累,.,40,15、原始記錄登記制度的要求,1、以文字的形式證明所有的行為，包括有利和不利的記錄；2、說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結果；3、詳細啟示事件發(fā)生的時間、地點，以及參與者；4、所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結果作出說明；5、進行考評時，以文字描述記錄為依據(jù)，以保證考評的質量。,.,41,16、考評階段的關注點X,考評階段是績效管理的重心，應注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：1.考評的準確性（偏誤與誤差的原因P.178）2.考評的公正性(兩個保障系統(tǒng))3.考評結果的反饋方式績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，提升員工能力4.考評使用表格的再檢驗5.考評方法的再審核,.,42,17、公司員工績效評審系統(tǒng),是績效管理的子系統(tǒng)，其功能如下：監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；對考評中存在的問題，進行專題研究，提出具體的對策；對考核結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性；對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。,公司員工申訴系統(tǒng),公司員工申訴系統(tǒng)主要功能：允許員工對績效考評的結果提出異議；給考評者一定的約束與壓力，使之更加注重信息與證據(jù)的采集；減少矛盾和沖突，防患于未然，減少不利影響。,.,43,18、考評使用表格的再檢驗,考評使用表格的再檢驗包括：考核指標相關性檢驗；考核指標準確性檢驗；考核指標的復雜簡易程度檢驗；,.,44,19、績效考評總結階段的工作,1、績效管理的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展。2、績效考評總結階段要完成的工作包括：(1)各個考評者完成考評工作，形成考評結果的分析報告；(2)針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；(3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；(4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。,.,45,20、總結階段績效診斷的主要內容,總結階段績效診斷的主要內容如下：對企業(yè)績效管理制度的診斷；（條款落實、障礙、合理？）對企業(yè)績效管理體系的診斷；（總子系統(tǒng)協(xié)調？）對績效考評指標和標準體系的診斷（是否合理，調整？）對考評者全面全過程的診斷（成功經驗、不足之處。）對被考評者全面全過程的診斷（態(tài)度、轉變、成果。）在績效管理的各個環(huán)節(jié)中，被考評者應當始終是管理者關注的中心和焦點對企業(yè)組織的診斷（各級組織績效狀況）對被考評者全面全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析基礎和前提，績效管理活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因。,.,46,21、應用開發(fā)階段的工作,應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。其關注點如下：1重視考評者績效管理能力的開發(fā)；（導演）2被考評者的績效開發(fā)；（主角）3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4企業(yè)組織的績效開發(fā)目的是要推進企業(yè)組織效率和經濟效益的全面提高和全面發(fā)展；,.,47,練習題,()應當從程序、步驟和方法上切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。(A)績效管理程序設計(B)績效管理制度設計(C)績效管理方法設計(D)績效考評標準設計,.,48,練習題,A,.,49,練習題,容易受人際關系狀況的影響的績效考評方式為()(A)上級考評(B)同級考評(C)下級考評(D)自我考評,.,50,練習題,B,.,51,練習題,考評者對被考評者容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性的績效考評方式是（）(A)上級考評(B)同級考評(C)下級考評(D)自我考評,.,52,練習題,C,.,53,練習題,在一些大的公司中，總經理、管理人員或專業(yè)人員的績效考評一般采用（）。(A)結果導向型考評方法(B)行為導向型主觀考評方法(C)品質導向型考評方法(D)行為導向型客觀考評方法,.,54,練習題,A,.,55,練習題,在績效管理的總結階段中，對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎和前提是（）(A)對企業(yè)績效管理體系的診斷(B)對考評者全面全過程的診斷(C)對企業(yè)績效管理制度的診斷(D)對被考評者全面全過程的診斷,.,56,練習題,D,.,57,練習題,在績效管理的各個環(huán)節(jié)中，管理者關心的中心和焦點應當始終是（）。(A)考評指標(B)考評標準(C)考評方法(D)被考評者,.,58,練習題,D,.,59,練習題,()是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范(A)績效管理制度(B)績效管理目標(C)績效管理方法(D)績效管理內容,.,60,練習題,A,.,61,練習題,在考評的組織實施階段，應關注的事項不包括()(A)考評信息的虛假程度(B)考評的準確性(C)考評結果的反饋方式(D)考評的公正性,.,62,練習題,A,.,63,練習題,()應當充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求(A)績效管理程序設計(B)績效管理方法設計(C)績效管理制度設計(D)績效考評標準設計,.,64,練習題,C,.,65,練習題,設計績教考評方法時，需要進行管理成本的分析,分析的內容包括()。(A)不可抗拒力造成的費用(B)預付成本(C)考評者定時觀察的費用(D)改進績效的成本(E)考評方法的研制開發(fā)的成本,.,66,練習題,BCDE,.,67,練習題,（）可以保證和提高企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性。(A)建立企業(yè)工會(B)聘請外部專家(C)獲得高層領導的支持(D)贏得一般員工的理解和認同(E)尋求中間各層管理人員的全心投入,.,68,練習題,CDE,.,69,練習題,在績效考評的總結階段要完成的工作有（）。(A)形成考評結果的分析報告(B)對企業(yè)現(xiàn)存問題的分析報告(C)對業(yè)績優(yōu)異的員工給予獎勵(D)提出調整和修改績效管理體系的具體計劃(E)制定下一期人力資源管理各方面的調整計劃,.,70,練習題,ABDE,.,71,練習題,在績效管理的準備階段，績效管理人員應完成的工作有()(A)考評方法的選擇（怎么考）(B)考評要素的確定(C)績效管理對象的確定（考誰）(D)標準體系的確定（考到什么程度）(E)對實施步驟提出具體要求,.,72,練習題,ACDE,.,73,練習題,建立員工申訴系統(tǒng)，主要功能應包括()。(A)減少矛盾和沖突(B)使考評者了解員工意愿(C)提高員工的工作積極性(D)允許員工對考評結果提出異議(E)使考評者重視信息的采集和證據(jù)的獲取,.,74,練習題,ADE,.,75,第二單元績效管理系統(tǒng)的運行,.,76,歷年考點績效管理系統(tǒng)的運行,單選題：1、績效總結面談（績效計劃/指導/考評面談）的含義2、單向勸導式面談的特點3、雙向傾聽式面談的特點4、解決問題式面談的特點5、目標比較法（橫向比較法、水平比較法）的含義6、負激勵策略的含義,.,77,歷年考點績效管理系統(tǒng)的運行,多選題：1、分析工作績效的差距的具體方法2、根據(jù)面談內容的績效面談分類3、根據(jù)面談的具體過程及特點，績效面談的類型4、促進工作績效改進與提高的策略5、保障激勵策略有效性的原則簡答題：1、請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應如何化解這些矛盾沖突?(12分),.,78,知識點績效管理系統(tǒng)的運行,22、績效面談的種類23、各種面談方法的含義及優(yōu)缺點224、績效面談的準備工作25、有效信息反饋方式的要求26、績效改進的方法與策略27、員工績效的影響因素28、負向激勵策略的作用29、保障激勵策略有效性的原則30、績效管理中的矛盾沖突與解決方法,.,79,22、績效面談的種類,基于具體內容劃分：1績效計劃面談2績效指導面談3績效考評面談4績效總結面談,基于具體過程及特點劃分：1單向勸導式面談（單向指導式面談）2雙向傾聽式面談3解決問題式面談4綜合式績效面談,.,80,23、各種面談方法的含義及優(yōu)缺點,1單向勸導式面談（單向指導式面談）含義：通過對員工現(xiàn)實工作的剖析，說明該做什么、怎么做，并說服員工提出并接受新的更高的目標；優(yōu)點：改進員工行為和表現(xiàn)的效果突出，尤其是參與意識不強的下屬；缺點：是單向性的面談，缺乏雙向交流和溝通，難給下屬申訴機會；適用于評估績效計劃目標的完成程度；2雙向傾聽式面談沒有嚴格的程序，為下屬提供了一次參與考評及與主管交流的機會；目的：讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價，并就此做出反應；不足：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標。,.,81,23、各種面談方法的含義及優(yōu)缺點,3解決問題式面談含義：針對員工遇到的困難與問題，抓住主要矛盾，進行深入討論和剖析，尋求解決途徑，提出具體措施；適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。4綜合式績效面談采用變通的方式，綜合前述的各種面談方式。,.,82,24、績效面談的準備工作,績效面談的兩項準備工作1擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料提前12周，以文字形式通知被考評者；以口頭的形式親自通知每個被考評者，作出確認；向被考評者提供必要的面談信息；2收集各種與績效相關的信息資料。績效面談的質量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所提供的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度。,.,83,25、有效信息反饋方式的要求,有效信息反饋方式的要求1有效的信息反饋應具有針對性；（對事不對人）2有效的信息反饋應具有真實性；（確認）3有效的信息反饋應具有及時性4有效的信息反饋應具有主動性5有效的信息反饋應具有適應性因人而異；（人）目的是交流與溝通，而非給下屬提出指令和要求；（方式）關注于重要的、關鍵的事項；（內容）考慮下屬性理承受能力，就事不對人；（主題）,.,84,26、績效改進的方法與策略X,績效改進的含義：確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差異的方法：(1)目標比較法；(2）水平比較法；（同期）(3）橫向比較法,.,85,27、員工績效的影響因素,.,86,26、績效改進的方法與策略X,制定改進工作績效的策略1、預防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略（反向激勵策略）3、組織變革策略與人事調整策略人事調整策略包括：勞動組織的調整（分工與協(xié)作）崗位人員的調整（人職不匹配）其他非常措施，如解雇、除名、開除等,.,87,預防性策略與制止性策略,預防性策略在員工進行作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復性差錯和失誤。制止性策略對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導，使員工克服自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷地提高自己的工作業(yè)績。,.,88,正向激勵策略VS.負向激勵策略,正向激勵策略通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用該策略時，必須制定高精度的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標和標準。負向激勵策略，也可以稱為反向激勵策略它采取懲罰的手段對待下屬員工，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。對下屬員工輕微的過錯，則采取勸解告誡的方式，以口頭責備、非語言暗示（如皺眉頭、聳肩頭等肢體語言），給他們敲敲警鐘。,.,89,28、負向激勵策略的作用,負向激勵策略的作用1、對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵”，使其看到自己的不足和差距，促進其改正錯誤；（沒齒難忘）2、對組織其他的員工起到警示和告誡作用；（殺雞儆猴）3、有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制，在員工之間營造良好的組織文化氛圍。（獎優(yōu)罰劣）,.,90,29、保障激勵策略有效性的原則,保障激勵策略有效性的原則(1)及時性原則；(趁熱打鐵)(2)同一性原則；（一視同仁）(3)預告性原則；（先小人后君子）(4)開發(fā)性原則；（執(zhí)行者與時俱進）,.,91,30、績效管理中的矛盾沖突與解決方法X,上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基本原因；考評者與被考評者可能出現(xiàn)的矛盾：1員工自我矛盾（認清自我與特別關照）2主管自我矛盾（員工利益與部門績效）3組織目標矛盾（組織目標與自我保護）解決矛盾沖突的措施和方法1在績效面談中，以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩；2在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開；3適當下放權限，鼓勵下屬參與。,.,92,練習題,適用于促進員工潛能的開發(fā)和全面發(fā)展的績效考核面談類型為()。(A)單向勸導式面談(B)綜合式績效面談(C)雙向傾聽式面談(D)解決問題式面談,.,93,練習題,D,.,94,練習題,在績效考核管理中，通過對下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，屬于績效改進策略的（）。(A)正激勵策略(B)預防性策略(C)負激勵策略(D)制止性策略,.,95,練習題,C,.,96,練習題,()要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。(A)雙向傾聽式面談(B)績效計劃面談(C)單向勸導式面談(D)績效指導面談,.,97,練習題,A,.,98,練習題,()有利于改進員工行為和表現(xiàn)，尤其適用于那些參與意識不強的下屬(A)雙向傾聽式面談(B)績效指導面談(C單向勸導式面談(D)績效計劃面談,.,99,練習題,C,.,100,練習題,()是在本期績效管理活動完成之后的面談(A)績效考評面談(B)績效總結面談(C)績效計劃面談(D)績效指導面談,.,101,練習題,B,.,102,練習題,分析工作績效的差距的具體方法()。(A)行為比較法(B)目標比較法(C)水平比較法(D)縱向比較法(E)橫向比較法,.,103,練習題,BCE,.,104,練習題,根據(jù)面談的具體過程及特點，可以將績效面談分為（）。(A)解決問題式面談(B)單向勸導式面談(C)績效考評式面談(D)雙向傾聽式面談(E)綜合式績效面談,.,105,練習題,ABDE,.,106,練習題,()等策略的制定可以促進工作績效的改進與提高(A)全面激勵(B)組織變革(C)負向激勵(D)人事調整(E)正向激勵,.,107,練習題,BCDE,.,108,練習題,遵守()等原則，可以保障激勵策略的有效性(A)預告性(B)及時性(C)同一性(D)明確性(E)開發(fā)性,.,109,練習題,ABCE,.,110,第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā),.,111,歷年考點績效管理系統(tǒng)的開發(fā),多選1、對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進行總體評價的內容,.,112,知識點績效管理系統(tǒng)的開發(fā),31、績效管理系統(tǒng)的雙重功能32、檢查與評估績效管理系統(tǒng)的方法,.,113,31、績效管理系統(tǒng)的雙重功能,科學有效的績效管理系統(tǒng)應具有下述雙重功能：1、人事決策的功能；2、開發(fā)人力資源的功能；,.,114,32、檢查與評估績效管理系統(tǒng)的方法,1.座談法2.問卷調查法3.查看工作記錄法4.總體評價法；其分析的內容包括：(1)總體的功能分析；（人事與開發(fā)）(2)總體的結構分析；（各環(huán)節(jié)）(3)總體的方法分析；（考評方法）(4)總體的信息分析；(5)總體的結果分析,.,115,練習題,對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進行總體評價，應從()等內容入手(A)總體的功能分析(B)總體的方法分析(C)總體的結構分析(D)總體的信息分析(E)總體的流程分析,.,116,練習題,ABCD,.,117,第二節(jié)績效管理的考評方法與應用,.,118,第一單元行為導向型主觀考評方法,.,119,歷年考點行為導向型主觀考評方法,單選題：1、效果主導型考評方法的含義與特點2、強制分布法的假設多選題：無綜合分析題1(1)請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級?企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法?(5分)綜合分析題2（1）財務部是否適合采用強制分布法進行績效考評？為什么？(9分）（2）強制分布法有何優(yōu)點和不足？（11分）,.,120,知識點行為導向型主觀考評方法,33、績效考評的種類34、行為導向型主觀考評方法類型35、排列法36、選擇排列法37、成對比較法38、強制分布法,.,121,33、績效考評的種類,績效考評種類,品質主導型,行為主導型,效果主導型,特征性效標,結果性效標,行為性效標,以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人,以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。行為主導型考評重工作過程而非結果，考評的標準較容易確定，操作性較強；適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位,以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，工作任務或生產了哪些產品”；注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業(yè)績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強，如目標管理法。,滯后性、短期性、表現(xiàn)性,.,122,34、行為導向型主觀考評方法類型,績效考評種類,排列法,選擇排列法,成對比較法,強制分布法,.,123,排列法亦稱排序法、簡單排列法含義：它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結果。優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。缺點：具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。,35、排列法X,.,124,例某一大型企業(yè)辦公室有A,B,C,D,E,F,G,H,I,J等10名行政管理人員，辦公室主任采用排列法對他們績效進行考評，大致過程如下：辦公室主任拿著下屬的名單，開始回憶，可能是1分鐘之后也可能1小時之后，他大筆一揮，決定：績效最好的是H；第二好的為B；。最差的屬D。,.,125,36、選擇排列法X,選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣，該法利用人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可以將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。,.,126,例某一大型企業(yè)辦公室有A,B,C,D,E,F,G,H,I,J等10名行政管理人員，辦公室主任采用選擇排列法對他們績效進行考評，大致過程如下：最好的H(1)，最差的D(10)；剩下的里面最好的B(2)，最差的E(9)；。剩下的里面最好的F(5)，最差的C(6)。,.,127,成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果，如表4-2所示。應用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。（比較次數(shù)的計算）,37、成對比較法X,.,128,成對比較法：某行為要素考評表,.,129,強制分布法，亦稱強迫分配法、硬性分布法假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工績效好、中、差的分布存在一定比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。優(yōu)點：采用這種方法，可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：（1）如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了；（2）強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別；（3）不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。,38、強制分布法X,.,130,例某一大型企業(yè)辦公室有A,B,C,D,E,F,G,H,I,J等10名行政管理人員，辦公室主任采用強制分布法對他們績效進行考評，大致過程如下：績效優(yōu)秀的名額1個H；績效良好的名額2個E,I；績效中等的名額4個G,F,J,B；績效較差的名額2個C,A；績效最差的名額1個D。,.,131,練習題,()較注重工作業(yè)績，特別是員工或團隊的產出和貢獻。(A)效果主導型考評方法(B)行為主導型考評方法(C)價值主導型考評方法(D)品質主導型考評方法,.,132,練習題,A,.,133,第二單元行為導向型客觀考評方法,.,134,歷年考點行為導向型客觀考評方法,單選題：1、關鍵事件法的缺點（優(yōu)點）2、加權選擇量表法的含義與特點多選題：1、關鍵事件法的內容與特點綜合分析題：1、運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。(15分),.,135,知識點行為導向型客觀考評方法,39、行為導向型客觀考評方法類型40、關鍵事件法的含義及特點41、行為錨定等級評價法的含義、設計步驟及特點42、行為觀察法的含義及特點43、加權選擇量表法的含義、設計步驟及特點,.,136,39、行為導向型客觀考評方法類型,客觀考評方法行為導向型,關鍵事件法,行為錨定等級評價法,行為觀察法,加權選擇量表法,.,137,40、關鍵事件法X,關鍵事件法，也稱重要事件法含義：在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定這個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。,.,138,關鍵事件法的優(yōu)缺點,優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。,.,139,41、行為錨定等級評價法X,行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。他將關鍵事件和等級評價有效的結合在一起，通過一張行為等級評價表（圖4-6，圖4-7）進行評價。,.,140,行為錨定等級評價法具體的工作步驟,1進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；2建立績效評價的等級，一般為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；3由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列；5建立行為錨定法的考評體系。,.,141,行為錨定等級評價法優(yōu)缺點,缺點：設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力優(yōu)點：(1)對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術性強，所以精確度更高。(2)績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應的，通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。(3)具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。(4)具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。(5)考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。,.,142,42、行為觀察法X,行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。如：從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經常（4分）、總是（5分）。行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。,.,143,43、加權選擇量表法X,本方法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列人量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就作上記號，如劃“”或者劃”，如表4-4所示。加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺陷是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。,.,144,.,145,加權選擇量表法的具體設計方法,1通過工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述；2對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項；3求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。如表4-5所示。,.,146,練習題,68、關鍵事件法的缺點是()(A)無法為考評者提供客觀事實依據(jù)(B)記錄和觀察費時費力(C)不能了解下屬如何消除不良績效(D)不能貫穿考評期始終,.,147,練習題,B,.,148,練習題,假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布的績效考評方法為()(A)關鍵事件法(B)行為觀察法(C)強制分布法(D)目標管理法,.,149,練習題,C,.,150,練習題,加權選擇量表法用一系列的形容或描述性的語句，說明員工的各種()。(A)工作能力(B)工作態(tài)度(C)工作行為(D)工作潛力,.,151,練習題,C,.,152,練習題,以下關于關鍵事件法的說法正確的有()。(A)只包含有效的工作行為(B)描述了員工的行為(C)描述了員工行為產生的結果(D)描述了行為產生的背景(E)員工自己描述工作中的關鍵事件,.,153,練習題,BD,.,154,練習題,關鍵事件法可以為其他考評方法提供參考依據(jù)，其特點為（）。(A)時間跨度較大(B)考評員工的短期表現(xiàn)(C)能做定性分析(D)記錄和觀察費時費力(E)提供客觀事實依據(jù),.,155,練習題,ACDE,.,156,第三單元結果導向型考評方法,.,157,歷年考點結果導向型考評方法,單選題：1、關鍵事件法的缺點（優(yōu)點）2、加權選擇量表法的含義與特點多選題：1、關鍵事件法的內容與特點綜合分析題：1、運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。(15分),.,158,知識點結果