向華為學習HRBP工作方法與實踐

課 程 收 益：幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務成功運作，為業(yè)務的發(fā)展做出更大程度的價值貢獻，成為業(yè)務合作伙伴的思路與方法。具體如下：（1）HRBP的工作理念人力資源的工作要以業(yè)務為中心：一切工作來源于業(yè)務；一切工作服務于業(yè)務；一切工作衡量于業(yè)務。（2）HRBP的組織保障三支柱：HRBP（業(yè)務伙伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）（3）HRBP的關鍵技能-業(yè)務能力理解業(yè)務，理解業(yè)務的問題與需求，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。-專業(yè)能力精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。-管理能力高效運作人力資源項目，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障?；?動 綱 要：第一章節(jié)：HRBP的工作理念1、案例分析案例一：華為公司硬件開發(fā)部部長輔導，提升業(yè)績案例二：華為公司存儲開發(fā)部平臺歸一化建設，提升業(yè)績2、人力資源如何為業(yè)務創(chuàng)造價值？（1）形成outside-in的視角與習慣（2）深刻理解業(yè)務需求（3）提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務成功運作3、人力資源的工作開展要以業(yè)務為中心，人力資源的工作目標是助力業(yè)務成功。（1）人力資源的工作以業(yè)務為中心：一切工作來源于業(yè)務；一切工作服務于業(yè)務；一切工作衡量于業(yè)務。（2）人力資源的工作直接融入到業(yè)務運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務活動中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務經(jīng)營結果檢驗。4、人力資源的演進執(zhí)行者專業(yè)人員業(yè)務伙伴（1）從人員行政管理（2）到人力資源管理（3）再到戰(zhàn)略人力資源管理5、為了成為業(yè)務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜（1）減少事務性工作（2）增加策略性工作（3）讓人力資源的工作對業(yè)務的成功運作貢獻戰(zhàn)略性價值6、華為實踐：基站HRBP十四條軍規(guī)第二章節(jié)：HRBP的組織保障1、HRBP（業(yè)務伙伴）（1）組織設置模式（2）職責提供業(yè)務導向的HR解決方案推動HR流程循環(huán)2、HRCOE（領域專家）（1）組織設置模式（2）職責設計HR政策、流程和制度對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案3、HRSSC（人事服務共享中心）（1）組織設置模式（2）職責交付行政事務性的HR服務優(yōu)化運營4、華為實踐：HRBP的組織設置第三章節(jié)：HRBP的角色職責1、戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartner（1）做什么？（2）有什么價值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機）。2、HR解決方案集成者：HRSolutionintegrator（1）做什么？（2）有什么價值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。3、HR流程運作者：HRProcessOperator（1）做什么？（2）有什么價值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。4、關系管理者：RelationshipManager（1）做什么？（2）有什么價值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務調(diào)整。5、變革推動者：ChangeAgent（1）做什么？（2）有什么價值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務變革（從賣盒子到賣解決方案）6、核心價值觀傳承的驅動者：CoreValue（1）做什么？（2）有什么價值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。第四章節(jié)：HRBP的工作切入點：理解業(yè)務、識別痛點一、華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考二、概述HRBP要想做出大的價值貢獻，前提就要找到合適的價值發(fā)力點，即工作切入點。對于比較復雜的業(yè)務，單靠個人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導下，系統(tǒng)性理解業(yè)務，才能識別出痛點，找到合適的工作切入點，而BLM模型是一個非常合適的參考模型。二、BLM（BusinessLeadershipModel）業(yè)務領先模型1、什么是BLM是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務，準確挖掘業(yè)務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務成功的工具與框架。2、戰(zhàn)略制定（1）戰(zhàn)略意圖企業(yè)的發(fā)展方向和最終目標（2）市場洞察了解宏觀環(huán)境、技術的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。（3）創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化。（4）業(yè)務設計對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務設計提供了基礎，而期望的業(yè)務設計則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點轉化為公司價值。業(yè)務設計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風險管理。3、戰(zhàn)略執(zhí)行（1）正式組織為確保組織任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。（2）人才人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。對于既定的關鍵任務，需要人們有合適的技能和動力來實現(xiàn)它。（3）氛圍與文化組織的行為方式。有效的組織文化會培養(yǎng)、獎勵和強化關鍵任務的有效執(zhí)行。企業(yè)的價值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡以及權力分配方式如何有助于實現(xiàn)關鍵任務。三、華為實踐：蘇研組織診斷第五章節(jié)：解決痛點：干部管理與培養(yǎng)1、視頻分析：奠基者2、干部隊伍建設存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)（1）問題管理者忙于事務性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應的管理技能掌握不到位，組織能力建設、人員管理與激勵、流程優(yōu)化與建設等工作開展不理想，組織運作不夠高效。公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓，也開展了不少培養(yǎng)活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。（2）挑戰(zhàn)如何建立管理干部愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。如何推動管理干部深刻理解崗位職責，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能，并且養(yǎng)成相應的意識和行為習慣。3、干部管理（1）奮斗型干部是管理出來的（2）干部管理框架任職標準：管理崗位任職標準任職管理：選、用、育、留組織運作：干部管理活動有效運作基礎4、干部培養(yǎng)（1）基于角色職責，綜合多種手段進行培養(yǎng)！行為的轉變，首先源于意識的轉變！綜合工作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉變意識和提升技能才更有效果?。?）管理人才培養(yǎng)方案角色認知課堂培訓角色認知案例研討角色認知診斷輔導：轉身輔導、診斷輔導、提升輔導角色認知行動學習第六章節(jié)：解決痛點：員工任職管理1、專業(yè)崗位任職管理體系通過任職管理，牽引和推動技術人才能夠專注在技術崗位上持續(xù)發(fā)展，自己成為自我能力提升責任人，從而有效提升技術人才專業(yè)化水平，并且確保技術人才價值的充分發(fā)揮。（1）任職通道（2）任職資格（3）人崗匹配2、專業(yè)崗位任職通道（1）建立既長又寬的技術人才職位發(fā)展序列，牽引技術員工愿意在技術崗位上長期持續(xù)發(fā)展。（2）案例分析：華為公司技術崗位任職通道3、專業(yè)崗位任職資格管理（1）建立簡單實用、可操作性強的技術人才任職資格管理體系，幫助員工準確識別自我當前的技術能力水平，找到差距，不斷提升自我。（2）案例分析：華為公司技術人才任職標準4、專業(yè)崗位人崗匹配（1）建立推動員工有意愿不斷提升自我技術能力的意愿，自己為自己的成長負責，有效提升自己的技術能力。（2）案例分析：華為公司人崗匹配實踐第七章節(jié)：解決痛點：教練式輔導1、案例分析：如何轉變部門總監(jiān)的意識，有效開展組織能力建設2、人力資源輔導業(yè)務管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)（1）問題-我是人力資源，與業(yè)務管理者不在一個層面，無法對話。-我是人力資源，不懂業(yè)務，怎么可能幫業(yè)務管理者解決問題呢。-我是人力資源，管理經(jīng)驗還不如業(yè)務管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務管理者提升能力呢。（2）挑戰(zhàn)人力資源是否能夠輔導業(yè)務管理者？人力資源該如何輔導業(yè)務管理者？3、教練式輔導的價值人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務的時候還能知道業(yè)務解決問題，讓你在不如業(yè)務管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。4、教練式輔導的招式套路：GROW（1）案例分析武林外傳傳外傳佟掌柜苦練教練式輔導，引導學員深刻理解教練式輔導。（2）認識GROWG：制定目標R：了解現(xiàn)狀O：討論方案W：確定意愿（3）視頻分析：輔導PL轉變認識，改變做法（4）教練式輔導本質教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?。第八章?jié)：解決痛點：新上崗干部90天轉身輔導1、案例分析：某公司某地辦事處經(jīng)理轉身輔導2、新上崗干部轉身問題（1）現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。（2）結果：無法適應新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。（3）案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。3、新上崗干部轉身輔導價值幫助新上崗干部調(diào)整角色認知，轉換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉身。4、新上崗干部轉身理論（1）新上崗干部的轉身期長度（2）新上崗干部的轉身期特征（3）新上崗干部的轉身期挑戰(zhàn)5、新上崗干部轉身輔導（1）新上崗干部的轉身輔導階段（2）新上崗干部的轉身輔導技能6、華為實踐：杭研小P向前沖第九章節(jié)：解決痛點：診斷與輔導一、概述1、演練：幫助團隊主管小王識別痛點2、診斷價值幫助管理者認識與理解業(yè)務的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學的解決方案。3、診斷框架（1）診斷維度（2）診斷問題（3）診斷輔導二、診斷框架：團隊診斷與輔導1、組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷2、團隊診斷模型（1）業(yè)務管理（2）團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理團隊能力建設：能力提升、技術積累、技術梯隊團隊氛圍建設：員工關系、工作氣氛、團隊文化3、團隊診斷過程（1）團隊現(xiàn)狀調(diào)查（2）團隊問題分析（3）管理問題輔導（4）管理改進輔導4、團隊診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團隊診斷三、診斷問題：組織氣氛調(diào)查1、華為實踐：組織氣氛調(diào)查運作機制與經(jīng)驗交流（1）組織氣氛調(diào)查運作機制（2）組織氣氛改進運作機制（3）組織氣氛建設工作經(jīng)驗四、診斷輔導：MFP：經(jīng)理人反饋計劃1、MFP是一套科學的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計