管理型態(tài)的變革對(duì)主管產(chǎn)生的影響(ppt48)(2).ppt

管理型態(tài)的變革對(duì)主管產(chǎn)生的影響,傳統(tǒng)的組織,面向顧客的組織,顧客,顧客,基層主管,中階主管,高階主管,基層主管,中階主管,高階主管,掌控者,輔導(dǎo)者,支援者,衝鋒陷陣的英雄,建立團(tuán)隊(duì)之將軍,指揮若定的戰(zhàn)略家,主管常犯的十大錯(cuò)誤,沒有完成角色的轉(zhuǎn)變不會(huì)分派工作未能與部屬一起確定工作目標(biāo)沒有做到和部屬進(jìn)行交流未能堅(jiān)持學(xué)習(xí)抵制變化未能把時(shí)間花在部屬身上未能對(duì)部屬的成就給予認(rèn)可未能高瞻遠(yuǎn)矚統(tǒng)籌安排患得患失,理想的主管應(yīng)該是.,智慧的大腦,無限的胃口來應(yīng)付生意宴,寬闊的肩膀挑企業(yè)大樑,視野開闊的大眼睛,善於聽取意見的大耳朵,寬闊的心胸,腹內(nèi)五味,幽默的大嘴,能夠超越一個(gè)個(gè)危機(jī)的大腿,誰是理想的主管？,假如您是一家公司的總經(jīng)理，而目前正好有個(gè)經(jīng)理職位出缺，您計(jì)劃從公司內(nèi)部員工來升任，請(qǐng)問下列幾位候選人誰最合適A課長(zhǎng)本單位的管理一向良好，沒有什麼大問題B課長(zhǎng)本單位的業(yè)務(wù)人員與助理之間經(jīng)常為了出錯(cuò)貨而爭(zhēng)吵，不過經(jīng)過我的疏導(dǎo)後已無問題C課長(zhǎng)本單位因?yàn)槿藛T不足，因此在出貨的作業(yè)上偶爾會(huì)來不及，如果能再增加人手，就沒什麼問題了D課長(zhǎng)本單位一天要裝上千種貨，因此裝錯(cuò)貨是在所難免的E課長(zhǎng)本單位key-in的工作偶而會(huì)出錯(cuò)，目前每月的出錯(cuò)率為3%，我已成立專案小組，預(yù)計(jì)在下月底之前降低出瑳率到1%,對(duì)主管的挑戰(zhàn),全球化的趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立(須講求效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、回應(yīng)速度等)企業(yè)倫理的兼顧人力愈來愈多元化新科技的運(yùn)用,主管的因應(yīng)對(duì)策,主管應(yīng)敢於承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)主管應(yīng)允許部屬兩好球主管應(yīng)樂於培育部屬疑則勿用，用則勿疑,部屬培育的基本理念,部屬培育理念的演變趨勢(shì),傳統(tǒng)性的思維老闆指派找課程排課程上課講義交回,專業(yè)性的思維訓(xùn)練需求分析組織分析、工作分析、人員分析年度訓(xùn)練規(guī)劃OJT、S.D.、OFF-JT課程規(guī)劃課程計(jì)劃、資源選擇、較學(xué)設(shè)計(jì)、學(xué)員手冊(cè)課程行政課前準(zhǔn)備、課中進(jìn)行、課後檢討訓(xùn)練評(píng)估訓(xùn)練評(píng)估、課程績(jī)效評(píng)估,部屬培育理念的再思維,我認(rèn)為部屬培育很重要，所以工作目標(biāo)要達(dá)成，部屬培育也要做我希望能夠找到更好、更有效的部屬培育方法,下列哪些問題與部屬培育有關(guān),生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)不良率偏高企業(yè)員工的流動(dòng)率偏高企業(yè)的研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新過於遲緩組織中充斥著許多空降部隊(duì)企業(yè)員工的工作績(jī)效欠佳由於工作調(diào)度的困難，使工作集中於同一人由於組織中無接班人，導(dǎo)致主管升遷暫緩部屬對(duì)於主管缺乏向心力由於技術(shù)斷層，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)傳承青黃不接由於主管過度繁忙，因此無暇思考中長(zhǎng)程計(jì)畫,部屬培育的重要性,部屬培育對(duì)公司的重要性,可以避免技術(shù)流失，有利於技術(shù)創(chuàng)新可以穩(wěn)定人事，有利於人才招募可以儲(chǔ)備人才，避免積裁人事,部屬培育對(duì)主管的重要性,可以提昇品質(zhì)效率，達(dá)成目標(biāo)可以提昇能力，增加工作人力可以經(jīng)驗(yàn)傳承，不怕後繼無人可以分擔(dān)主管的工作可以提昇向心力，部屬更愛戴主管可以增加成就感，降低人員流動(dòng)率,主管對(duì)部屬培育應(yīng)有的認(rèn)知,主管應(yīng)掌握的基本原則,部屬培育要有計(jì)劃性除了決定期限之外，尚必須決定目標(biāo)水準(zhǔn)部屬培育要有重點(diǎn)性應(yīng)提升的能力項(xiàng)目可能為數(shù)甚多，應(yīng)把重點(diǎn)放在特別需要的加以開發(fā)部屬培育要有組織性應(yīng)與其他能力開發(fā)制度相互配合，以達(dá)相乘效果部屬培育要有持續(xù)性部屬能力開發(fā)不能在短期間內(nèi)期待有效果，所以必須腳踏實(shí)地，持續(xù)地做下去部屬培育要能引發(fā)部屬學(xué)習(xí)的與趣部屬培育要能與部屬充份的溝通,主管應(yīng)有的態(tài)度,部屬培育時(shí)應(yīng)出自愛心部屬培育時(shí)應(yīng)站在部屬的立場(chǎng)去思考部屬培育時(shí)應(yīng)具備強(qiáng)烈的自我啟發(fā)意識(shí)部屬培育時(shí)應(yīng)有耐心,部屬培育的十大障礙,部屬培育主管常有的藉口,沒有時(shí)間培育部屬日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機(jī)會(huì)和部屬接觸不曉得教些什麼？如何教？沒有培育部屬的意識(shí)與其培育不如自己做，既正確又快速，無法放心委任無法正確地把握部屬的能力不知道部屬在工作方面需具備哪些知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度不知道，也不想知道部屬個(gè)人的煩惱知道有功必賞，有過必罰的道理，卻沒有信心實(shí)施害怕部屬成長(zhǎng)，出人頭地,部屬培育障礙的去除,部屬培育障礙的去除,部屬培育需求的掌握,如何掌握部屬的培育需求,部屬培育計(jì)劃的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，應(yīng)先由瞭解部屬的學(xué)習(xí)的需求著手，再由需求的內(nèi)容設(shè)定優(yōu)先順序在瞭解部屬的學(xué)習(xí)需求時(shí)應(yīng)特別注意，絕對(duì)不可只以規(guī)劃與設(shè)計(jì)者本身認(rèn)知的需求去辦理在規(guī)劃與設(shè)計(jì)部屬培育計(jì)劃時(shí)，必須從組織分析、人員分析、工作分析去研討至於個(gè)人自己的生涯規(guī)劃所導(dǎo)致的訓(xùn)練需求，亦應(yīng)一併考量進(jìn)去最後將所有資料彙總，利用PDCA直到掌握住部屬的需求為止需求是來自於自覺而不是被要求的,成人學(xué)習(xí)者與未成年學(xué)習(xí)者的差異,學(xué)習(xí)特質(zhì)的差異,學(xué)習(xí)規(guī)劃與活動(dòng)的實(shí)施,部屬行為類型的差異,您了解您的部屬嗎？,部屬希望在工作中獲得什麼,部屬的期望,我感覺被重視,我有發(fā)展機(jī)會(huì),我的成就被認(rèn)同,我要有挑戰(zhàn)性,良好的工作氣氛,提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),您的部屬是哪種類型？,部屬人際風(fēng)格問卷實(shí)務(wù)演練,行為類型一【分析型】,講求邏輯貫徹始終一本正經(jīng)有條不紊小心謹(jǐn)慎守秩序的,果決和實(shí)現(xiàn),行為類型二【和藹型】,支持他人態(tài)度合作有外交手腕忠心耿耿很有耐心迎合人意,積極、專注、嘗試冒險(xiǎn),行為類型三【行動(dòng)型】,獨(dú)立自主做人坦率做事果斷講求實(shí)際有效率的很有決心,多聽和尊敬他人,行為類型四【表現(xiàn)型】,生性外向非常熱心有說服力喜愛玩樂自然大方追求自由,克制和放輕鬆,組織成長(zhǎng)、工作職務(wù)與個(gè)人成長(zhǎng)資源的掌握,組織成長(zhǎng)需求分析,組織問題,組織經(jīng)營(yíng),顧客期望,組織士氣,組織人力資源,組織經(jīng)營(yíng)的反思,您知道嗎？,組織的經(jīng)營(yíng)理念為何？組織的企業(yè)文化為何？組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為何？組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的因應(yīng)策略為何？組織對(duì)新科技、技術(shù)引進(jìn)的因應(yīng)策略為何？,組織問題,組織經(jīng)營(yíng),顧客期望,組織士氣,組織人力資源,組織問題的反思,您知道嗎？,組織經(jīng)常發(fā)生的問題為何？組織發(fā)生問題的共同原因?yàn)楹?？組織發(fā)生的問題對(duì)組織的影響為何？,組織問題,組織經(jīng)營(yíng),顧客期望,組織士氣,組織人力資源,顧客期望的反思,您知道嗎？,顧客抱怨的項(xiàng)目與頻率為何？同業(yè)提供的服務(wù)與水準(zhǔn)為何？顧