項(xiàng)目管理-下ppt課件

項(xiàng)目管理（下）,華南理工大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與工程學(xué)院信息網(wǎng)絡(luò)工程研究中心/數(shù)園網(wǎng)絡(luò),五、項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃趕不上變化，因而不做計(jì)劃做計(jì)劃浪費(fèi)時(shí)間只做進(jìn)度計(jì)劃，忽視質(zhì)量、成本和資源計(jì)劃做了計(jì)劃便束之高閣計(jì)劃扭曲成了記錄強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，因而刻板地照計(jì)劃執(zhí)行,項(xiàng)目計(jì)劃的誤區(qū),項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的形成思路,工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。,什么是WBS？,項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖1,項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖2,產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、運(yùn)行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處,考慮用不同的方式描述項(xiàng)目,那一種更高級(jí)的標(biāo)志會(huì)最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？,采用哪一種方式？,自上而下法集思廣益法（頭腦風(fēng)暴法）兩者結(jié)合法采用原先的模版,制定WBS的方法,WBS的組織結(jié)構(gòu)圖,WBS的氣泡圖形式,WBS的縮進(jìn)表格形式,以小組為單位，繪制新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)圖。,1、繪制新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)圖。2、請(qǐng)小組派一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。,工期成本抉擇模型圖示,項(xiàng)目成本估算的方法,歷史項(xiàng)目（PastProjects）任務(wù)執(zhí)行者(Thosedoingthetask）專業(yè)評(píng)估人員（ProfessionalEstimators）行業(yè)權(quán)威（IndustryGurus）在估計(jì)過程中，管理者必須了解具體人員估計(jì)的風(fēng)格。,估計(jì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)信息來源,從早期項(xiàng)目中估計(jì)成本,WBS編碼與預(yù)算和責(zé)任,甘特圖,甘特載負(fù)圖,前置關(guān)系類型盡快原則最遲原則固定日期滯后和拖延活動(dòng)之間的重疊即某項(xiàng)活動(dòng)在其前置活動(dòng)全部結(jié)束前開始，被定義為負(fù)滯后。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的特征,活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系,結(jié)束-開始（F-S）前置活動(dòng)在某項(xiàng)活動(dòng)開始之前必須完成。開始-開始（S-S）前置活動(dòng)必須在某項(xiàng)活動(dòng)開始前開始。結(jié)束-結(jié)束（F-F）前置活動(dòng)必須在某項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束前結(jié)束。開始-結(jié)束（S-F）前置活動(dòng)必須在某項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束前開始。例子：兩個(gè)人決定種一排灌木。一個(gè)將要挖洞，另一個(gè)將要把灌木放在洞中。,前置關(guān)系類型,從關(guān)鍵路徑之外的活動(dòng)中可獲得一些松閑時(shí)間(slack)。在這些活動(dòng)完成過程中存在一個(gè)窗口時(shí)間(windowoftimes)，這個(gè)窗口的極限是：盡快原則（AsSoonAsPossible-ASAP）最遲原則(AsLateAsPossible-ALAP)大量的項(xiàng)目計(jì)劃以ASAP為前提假設(shè)，但當(dāng)ALAP與項(xiàng)目內(nèi)容更相關(guān)的時(shí)候可以使用。固定日期（FixedDates）是另一種選擇,盡快原則，最遲原則，和固定日期,項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種表現(xiàn)形式,標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)分析的實(shí)例,最早時(shí)間的計(jì)算:前通法,最遲時(shí)間的計(jì)算：后通法,松閑時(shí)間的計(jì)算、關(guān)鍵路徑,沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計(jì)算最早時(shí)間。ES=EF（前置活動(dòng)的）并且是最晚的EFEF=ES+T(作業(yè)時(shí)間)沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計(jì)算最遲時(shí)間。LF=LS（后續(xù)活動(dòng)的）并且是最早的LSLS=LF-T(作業(yè)時(shí)間)松閑時(shí)間=LS-ES或LF-EF。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)算規(guī)則綜述,客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目分?jǐn)?客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度,網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（上）,網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（下）,質(zhì)量的重要性,變更時(shí)間與所付代價(jià)關(guān)系圖,質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖,成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖,高中低,低中高,高機(jī)遇高風(fēng)險(xiǎn),高機(jī)遇低風(fēng)險(xiǎn),低機(jī)遇高風(fēng)險(xiǎn),低機(jī)遇低風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,機(jī)遇評(píng)估,項(xiàng)目與風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)濟(jì)（融資、成本、地區(qū)GDP水平等）政治（法律法規(guī)、審批程序、社區(qū)壓力等）市場(chǎng)（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場(chǎng)規(guī)范度等）技術(shù)（行業(yè)技術(shù)更新速度、技術(shù)領(lǐng)先程度、技術(shù)復(fù)雜程度）管理（管理者素質(zhì)、員工素質(zhì)、項(xiàng)目管理程序等）契約（合同漏洞、違約行為等）環(huán)境（交通運(yùn)輸、物質(zhì)處理、施工方法等）自然災(zāi)害,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來源,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(FinancialRisk)：超預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)(TimeRisk)：超出進(jìn)度安排限度的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)比財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有更嚴(yán)重的后果。設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)(DesignRisk)：是指由于不能滿足項(xiàng)目的技術(shù)要求而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。由于額外的資源將被使用以滿足項(xiàng)目的技術(shù)性要求，成本溢出將非常巨大。設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)是三種風(fēng)險(xiǎn)中最大的一種。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)類型,流程圖法識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),決策樹法,六、項(xiàng)目的執(zhí)行與控制,在項(xiàng)目執(zhí)行之前，必須確定項(xiàng)目基準(zhǔn)方案。內(nèi)容上，基準(zhǔn)方案就是正式由項(xiàng)目各主管部門批準(zhǔn)的全部項(xiàng)目計(jì)劃(projectplan)。按照基準(zhǔn)方案的實(shí)施就是項(xiàng)目的執(zhí)行過程；對(duì)其與實(shí)際情況的比較分析，必要時(shí)重新修改項(xiàng)目計(jì)劃的過程就是項(xiàng)目控制。由此可見，基準(zhǔn)方案的確定可以說是項(xiàng)目是否進(jìn)入執(zhí)行和過程控制過程的標(biāo)志。這再一次表明了為使項(xiàng)目過程管理受控，擁有一個(gè)操作性強(qiáng)的項(xiàng)目計(jì)劃確實(shí)至關(guān)重要。,建立項(xiàng)目執(zhí)行基準(zhǔn)方案,非正式溝通例如口頭指示、電話通知或無授權(quán)的書面證明進(jìn)展報(bào)告（項(xiàng)目簡報(bào)）執(zhí)行總體情況概述；工作范圍完成、進(jìn)度執(zhí)行、費(fèi)用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風(fēng)險(xiǎn)；人力使用狀況的評(píng)估；下一階段要達(dá)到的目標(biāo)或完成工作的描述。小組會(huì)議任務(wù)組內(nèi)、項(xiàng)目組內(nèi)、與客戶等三個(gè)層次與客戶溝通決算報(bào)告BBS,溝通的建立以及信息發(fā)布,有效率的項(xiàng)目能控制變動(dòng)，沒效率的項(xiàng)目則被變動(dòng)控制不要問：在執(zhí)行中有變化嗎？應(yīng)該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內(nèi)？,項(xiàng)目控制的箴言,走動(dòng)管理程序管理與例外管理來自任務(wù)負(fù)責(zé)人的反饋一種周報(bào)告的格式項(xiàng)目變更控制申請(qǐng)書控制分析工具,項(xiàng)目控制的方法與工具,委派專人負(fù)責(zé)有關(guān)項(xiàng)目變更的溝通；確認(rèn)項(xiàng)目變更唯一的批準(zhǔn)授權(quán)人及相關(guān)責(zé)任；確認(rèn)和批準(zhǔn)程序應(yīng)盡可能簡潔；所有成員都清楚變更程序的步驟和要求；變更程序應(yīng)包含在特殊情況下，未能執(zhí)行變更評(píng)審程序而執(zhí)行變更的原則與步驟；變更記錄及相關(guān)文件應(yīng)集中由專人保管；項(xiàng)目的偏差分析應(yīng)作為項(xiàng)目例會(huì)討論的一部分。,項(xiàng)目如何控制？,行動(dòng)計(jì)劃格式,應(yīng)變計(jì)劃格式,里程碑計(jì)劃與控制,特殊問題,招人：增加人的數(shù)量培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量加強(qiáng)溝通：提高團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量避免重復(fù)性研發(fā)加強(qiáng)知識(shí)共享發(fā)揮集體的創(chuàng)造利大于部分之和的優(yōu)勢(shì)優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人力資源的平衡外包與兼職,人手不夠如何辦？,大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目基層項(xiàng)目小組的具體構(gòu)成及舉例,項(xiàng)目成員的時(shí)間管理,每個(gè)周末，列出2-5個(gè)下周要完成的目標(biāo)。每天結(jié)束時(shí)，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權(quán)?？刂聘蓴_。集中時(shí)間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時(shí)間每天的工作有序化學(xué)會(huì)說不。有效利用等待時(shí)間。對(duì)自己的時(shí)間管理業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。,項(xiàng)目成員的時(shí)間管理,進(jìn)度追回的方法,對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)加強(qiáng)控制；工期估計(jì)最長或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)；加班或追加人員更有經(jīng)驗(yàn)的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強(qiáng)溝通與知識(shí)共享變更控制與版本管理沉默是金剔出不合格項(xiàng)目成員,項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析后的應(yīng)對(duì)措施,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)樣本清單,項(xiàng)目案例風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃,資源約束下的進(jìn)度,反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目人力資源需求的的網(wǎng)絡(luò)圖,基于活動(dòng)最早開始時(shí)間的人力資源計(jì)劃圖,基于資源平衡的人力資源計(jì)劃圖,用作人力計(jì)劃的Rayleigh-Norden曲線,項(xiàng)目成本預(yù)算及其不同情況示意圖,最低預(yù)算法,典型的香蕉曲線,項(xiàng)目成本報(bào)告,成本偏差因素分析法,掙值管理的指標(biāo),預(yù)測(cè)項(xiàng)目未來完工成本的方法,假定項(xiàng)目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行的預(yù)測(cè)方法。計(jì)算公式如下：項(xiàng)目完工成本總預(yù)算成本成本績效指數(shù)EACTPVCPI假定項(xiàng)目未完工部分將按計(jì)劃規(guī)定的效率進(jìn)行的預(yù)算方法。計(jì)算公式如下：項(xiàng)目完工成本已完成作業(yè)的實(shí)際成本十（總預(yù)算成本一掙值）EACAC十（TPV一EV）重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測(cè)的方法。這種方法的公式為：項(xiàng)目完工成本已完成作業(yè)的實(shí)際成本十重估剩余工作量的成本EACAC十ERPV,下面介紹利用項(xiàng)目的預(yù)算累計(jì)量、實(shí)際成本累計(jì)量和盈余累計(jì)量三個(gè)指標(biāo)監(jiān)控成本變動(dòng)的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)小型信息系統(tǒng)項(xiàng)目個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價(jià)款為10萬元人民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項(xiàng)目采用原型法方式開發(fā)，為了簡單起見，將該項(xiàng)目分為三個(gè)大的活動(dòng)：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試與轉(zhuǎn)換。,項(xiàng)目成本計(jì)劃的監(jiān)控,預(yù)算累計(jì)量（CumulativeBudgedCost，CBC）CBC相當(dāng)于BCWS,實(shí)際成本累計(jì)量（CumulativeActualCost,CAC)CAC相當(dāng)于ACWP,盈余累計(jì)量（CumulativeEarnedValue，CEV)CEV相當(dāng)于BCWP,CBC、CAC、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較,如果在某個(gè)報(bào)告期時(shí)實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）大于分?jǐn)傤A(yù)算累計(jì)量（CBC）若此時(shí)盈余累計(jì)量（CEV）小于實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）若此時(shí)盈余累計(jì)量（CEV）也大于實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）如果在某個(gè)報(bào)告期時(shí)實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）小于分?jǐn)傤A(yù)算累計(jì)量（CBC），如果這時(shí)CEV大于CAC如果這時(shí)CEV小于CAC,CBC、CAC、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較,個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)三個(gè)累計(jì)量的比較圖,項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告,每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。必須確定每一次變更對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求的影響。一旦批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個(gè)程序來執(zhí)行變更。在充分估計(jì)一個(gè)變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。,變更的控制,需求變更申請(qǐng)書的參考格式,第一是對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)加強(qiáng)控制，積極挽回時(shí)間和成本，這是因?yàn)樵缈刂圃缰鲃?dòng)；第二是工期估計(jì)最長或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動(dòng)壓縮時(shí)間和費(fèi)用的準(zhǔn)備工作，因?yàn)楣烙?jì)值越大的項(xiàng)目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動(dòng)之間并行工作或知識(shí)重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時(shí)間和費(fèi)用。,計(jì)劃調(diào)整的重點(diǎn),順序開發(fā)與并行開發(fā),時(shí)間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時(shí)間成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：每項(xiàng)活動(dòng)有兩組工期和成本估計(jì)：正常和應(yīng)急。一項(xiàng)活動(dòng)的工期可以通過從正常時(shí)間減至應(yīng)急時(shí)間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實(shí)現(xiàn)應(yīng)急時(shí)間是確保活動(dòng)按質(zhì)量完成的時(shí)間下限。當(dāng)需要將活動(dòng)的預(yù)計(jì)工期從正常時(shí)間縮短至應(yīng)急時(shí)間時(shí)，必須有足夠的資源作保證。在活動(dòng)的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時(shí)間和成本的關(guān)系是線性的。,時(shí)間成本平衡法,附有正常和應(yīng)急時(shí)間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖,縮短工期的單位時(shí)間加急成本可用如下公式計(jì)算：每項(xiàng)活動(dòng)的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計(jì)算出來：活動(dòng)A：6000元周活動(dòng)B：10000元周活動(dòng)C：5000元周活動(dòng)D：6000元周,單位時(shí)間加急成本,時(shí)間成本平衡法的舉例,質(zhì)量管理的內(nèi)容和術(shù)語,戴明環(huán)PDCA環(huán),PDCA循環(huán)的步驟和方法,質(zhì)量控制的依據(jù)、成本、結(jié)果,統(tǒng)計(jì)分析表,散布圖,因果圖（石川圖、魚刺圖）,控制圖,帕累托圖,直方圖,七、項(xiàng)目的結(jié)束與收尾,國外許多公司在收尾之際，會(huì)增派人手協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成收尾工作。通常而言，項(xiàng)目的結(jié)束收尾期間，項(xiàng)目組應(yīng)完成的工作如下：收集、整理項(xiàng)目結(jié)束移交文檔。舉行正式的項(xiàng)目驗(yàn)收。項(xiàng)目評(píng)估。項(xiàng)目組內(nèi)的工作鑒定。項(xiàng)目組員的遣散。項(xiàng)目結(jié)束后的聚會(huì)。,項(xiàng)目如何結(jié)束和收尾？,項(xiàng)目結(jié)束在即，項(xiàng)目組成員自然地會(huì)將注意力轉(zhuǎn)移，如尋找下一個(gè)項(xiàng)目，此時(shí)士氣通常會(huì)受影響。項(xiàng)目在這個(gè)階段（通常僅有5的剩余時(shí)間），進(jìn)度和預(yù)算將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。原因可能有：已經(jīng)被委任為新項(xiàng)目的小組人員工作可能已心不在焉；長時(shí)間的工作和加班，使項(xiàng)目組人員身心疲憊；追求完美的心態(tài)使得一些折衷方案得不到貫徹；小組成員往往不愿在項(xiàng)目結(jié)束前承認(rèn)自己在項(xiàng)目期間所犯的尚未被發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目的結(jié)束煩惱？,項(xiàng)目移交所涉及的工作隨行業(yè)不同而不同，它包括對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的最終驗(yàn)收；驗(yàn)收?qǐng)?bào)告的編寫和移交；以及當(dāng)提供服務(wù)支持時(shí)，為建立服務(wù)提供者和客戶之間聯(lián)系而做的工作。項(xiàng)目移交的效率會(huì)影響客戶對(duì)最終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好地完成移交將消除客戶可能對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮。幾項(xiàng)具體事物：成本截止、培訓(xùn)等結(jié)束收尾過程中的人事管理,項(xiàng)目的移交與收尾,項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告與交給客戶的移交報(bào)告不同，是作為公司內(nèi)部審核項(xiàng)目的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的依據(jù)。另外，它還為日后項(xiàng)目的計(jì)劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一個(gè)準(zhǔn)備充分的總結(jié)報(bào)告應(yīng)涉及項(xiàng)目諸多方面。初始的項(xiàng)目目標(biāo)、成本、項(xiàng)目進(jìn)度、技術(shù)指標(biāo)等方面都應(yīng)作詳細(xì)分析，以查看是否達(dá)到要求以及如何達(dá)到要求。取得的成績連同其原因也應(yīng)一并列出。,項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告,目的：減少因評(píng)價(jià)給人們帶來的壓力和威脅，以提高評(píng)價(jià)工作的有效性規(guī)則由接受評(píng)價(jià)的項(xiàng)目組自選評(píng)