105采購與供應鏈案例真題及答案.doc

2010年5月中英合作采購與供應管理職業(yè)資格證書考試（高級）采購與供應鏈案例 課程代碼3617一、 引導式案例題（每小題25分，共計50分）仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題。X公司的采購管理X公司簡介X公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產(chǎn)品性能居國內前列。目前，X公司已形成冰箱、冷柜、家用空調器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)商，產(chǎn)品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。X公司的行業(yè)背景上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，X公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、鋼材和銅才等占冰箱成本的80%左右。可見，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著X公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應管理。X公司的現(xiàn)行采購方式九十年代初X公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質量，相同質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。X公司的現(xiàn)行采購流程報考以下幾個環(huán)節(jié)：（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，包總經(jīng)理審批。（3）供應商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，提交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較。（4）擬定采購合同：選擇合適的供應商，擬定“買賣合同”。（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。（6）填寫采購訂單：采購員填寫采購訂單，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核，副總經(jīng)理審批后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在采購訂單的確認欄處，以保證采購訂單順路執(zhí)行。（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。X公司擬定的采購管理的調整策略（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構。通過業(yè)務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務操作，轉向供應商的開發(fā)與管理、市場資源的有效利用；對采購部組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內部按材料類型進行分工，設金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。（2）理順采購業(yè)務。按市場化經(jīng)營的設想，首先在內部業(yè)務操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務洽談、訂單錄入。合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采購多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰(zhàn)略的調整等方面。（3）建立面向市場的采購機制。X公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務員的市場調查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。（4）建立電子采購平臺。X公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)互換、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務等多個功能模塊。（案例中的信息純屬虛構，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。）問題：1.根據(jù)采購與供應鏈管理的相關理論與知識，分析X公司現(xiàn)行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為什么這些方式存在不足。（25分）2.（1）根據(jù)采購與供應鏈管理的相關理論與知識，分析并評價X公司對現(xiàn)行采購管理方式的調整策略能否解決其存在的問題并說明理由。（12分）（2）請對X公司采購管理方式的調整方案提出合理的改進建議。（13分）二、 開放式案例題（共計50分）仔細閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報告。M公司的供應鏈管理M公司簡介上世紀八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)開始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立報銷制。1992年M公司開展連鎖經(jīng)營，此后繼續(xù)調整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進口商品轉向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998年該公司開始進軍全國市場，到2005年已經(jīng)全面完成了在國內一線城市鋪設銷售網(wǎng)點的目標，將重點轉向進入二、三線城市。M公司供應鏈管理現(xiàn)狀M公司的營銷模式從供應鏈的角度看，M公司的供應鏈系統(tǒng)可以簡單分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷售構成了M公司的核心競爭力。M公司的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質低價、服務見長，依托連鎖經(jīng)營搭建強大的銷售網(wǎng)絡。憑借強大的銷售渠道網(wǎng)絡和較大的市場份額，和生產(chǎn)廠家合作，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷這種新型供銷模式，以大規(guī)模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤。M公司的配送管理M公司并沒有設立物流部，而是將物流只能分解，各部室各司其職，協(xié)調運作，共同保證M公司的正常運轉。配送中心有各分部直接管理，完成貨物儲存，保管、配送等工作。M公司門店業(yè)務負責人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”（配送中心）。中午時分，所需商品便能運到門店，進入門店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調貨，多的時候一天要調貨七八趟。大庫、小庫構成了M公司全國連鎖體系的物流系統(tǒng)的樞紐。M公司對社會物流資源的整合管理M公司目前除擁有自己的物流配送設施外，已經(jīng)開始嘗試借助社會配送資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車輛運輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。M公司的供應鏈信息網(wǎng)絡化M公司已經(jīng)開始了企業(yè)內部信息網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設。各地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳真、電話的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實行電子數(shù)據(jù)交換，各配送中心、各門店商品的進出貨一目了然，10分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，使物流運作更加高效準確。M公司還將建立網(wǎng)上商城，進軍電子商務。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網(wǎng)絡支付就可以買到滿意的產(chǎn)品。網(wǎng)上銷售的最大難題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M公司的優(yōu)勢所在。M公司在全國有80多家連鎖商城，擁有強大的配送系統(tǒng)，這就是一般網(wǎng)上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。M公司的采購管理（1）集中采購。集中采購是M公司采購特色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴大采購量，提高議價能力。其次，公司采取采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。最優(yōu)，M公司總部將各個地區(qū)各個門店的采購需求匯集起來，同意向各個廠商下定單。供應商按訂單要求將商品統(tǒng)一配送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進行統(tǒng)一的配送。（2）包銷定制。包銷定制是M公司采購最主要的方式。早在上世紀90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。M公司會買斷廠家某些型號的產(chǎn)品，給廠家承諾一定的銷量，同時廠家也會愿意以較低的價格向M公司供貨。（3）招標采購。M公司推出的招標采購突破了原有的模式，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2000年時，M公司就向國內的各大彩電廠家發(fā)出來一份采購招標書，向國內的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機型，總標的達到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個數(shù)目巨大的訂單，M公司最終順利完成了這次招標采購。（4）采購流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在品牌的選擇上，M公司只選擇品牌知名度高，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成對該供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費者為主，高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品。最后廠商良好的售后服務也是M公司控制采購的重要因素，只有售后服務好的廠商，M公司才會與其簽訂采購合同，進行采購。供應商合作在與供應商合作的時候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾經(jīng)為M公司的快速有效擴張帶來了資金支持。第一種便是M公司的“類金融模式”，由于具備強大的議價能力，M公司可以在與供應商合作時取得主動優(yōu)勢，但是M公司在于供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這期間M公司通過出售產(chǎn)品會在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。M公司利用這些現(xiàn)金流可以進行店面的擴張。這種做法類似于銀行，將眾多供應商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做“類金融模式”。第二種是在與供應商進行合作時所采用的非主營業(yè)務贏利模式，M公司經(jīng)營的一個主要特點就是低價，通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規(guī)模，但是M公司的低價所帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產(chǎn)電器的供應商，向供應商收取名目繁多的費用，例如：促銷費用，產(chǎn)品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給M公司帶來了巨大的非主營業(yè)務收入，使得M公司的非主營業(yè)務收入的增長率大雨主營業(yè)務的增長率。M公司就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務收入進一步擴張，而M公司在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，大大傷害了其與供應商的關系。此外，M公司并沒有主動幫助其供應商進行管理上的改善，與供應商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M公司對L公司空調進行單方面降價銷售，而這一舉措并沒有事先得到L公司方面的應允，L公司認為M公司擅自大幅度降價破壞了其長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的市場價格體系，故要求M公司停止低價銷售行為。而M公司方面卻繼續(xù)堅持銷售。隨后L公司決定停止向M公司供貨。而M公司總部也向其全國各分部發(fā)出了“把L清場，清庫存”的封殺令，最后雙反不歡而散。M公司實施集中采購政策，向供應商下大批量訂單，以此獲得較低的進價。雖然M公司也開始通過與供應商傳輸銷售、庫存信息來參與某些供應商的生產(chǎn)，并成為眾多知名電器供應商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司與很多供應商在信息共享方面做得還有欠缺，再加上M公司的其他供應商并不具備與M公司建立信息共享系統(tǒng)的能力，因此，在于供應商建立合作伙伴關系方面不盡人意，許多供應商認為M公司的誠信度不高。（案例中的信息純屬虛構，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。）問題在供應鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營的效果，甚至影響到企業(yè)的生存與長遠發(fā)展。請結合采購與供應鏈的相關理論知識，分析M公司與供應商合作模式中存在的問題及原因，并提出你的改進建議。要求按照采購與供應鏈案例教材的案例分析報考撰寫要求，寫一份針對M公司供應商合作模式的案例分析報告。請注意：案例分析報告包括前言、案例背景分析（M公司供應商合作模式的特點、效果的分析與評價）、問題識別和分析，以及如何進一步改進M公司供應商合作模式，提升整體供應鏈管理水平的建議。（50分）2010年5月采購與供應鏈案例答案及評分參考一、案例題1.考生應該從采購流程、采購過程管理和供應鏈環(huán)境下供應商管理與控制等方面分析案例并指出X公司現(xiàn)行采購管理方式存在的不足，答案可能包括：實際采購流程與集團要求的原則不一致。 采購流程重視的是以生產(chǎn)為主的需求生成。 采購職能與權力分散，審批環(huán)節(jié)多，效率低下。 采購權力下放導致公司采購資源分散。有相當部分的采購管理工作依靠人工操作。采購過程過于強調價格競爭導向下的供應商選擇。供應商分類與管理粗放。缺乏與供應商的信息共享與交流。（以上各點每點最高1.5分，共12分。邏輯清晰、表達清楚的加0.5分，滿分12.5分。其它合理答案除個別優(yōu)秀答案可以給1.5分外，一般表述的每點不超過1分。）考生應根據(jù)所學采購流程、采購過程管理和供應鏈環(huán)境下供應商管理與控制等方面的知識分析案例并指出以上方式不足的原因，答案可能包括：具體采購部門的采購流程與管理應與企業(yè)采購總體目標保持一致。供應鏈環(huán)境下需求生成的基本出發(fā)點應該是市場的需求。在采購績效評估中，應關注采購流程的改進和部門協(xié)作的優(yōu)化，以滿足供應鏈管理快速反應市場的基本要求。與傳統(tǒng)采購不同，供應鏈環(huán)境下要求選擇有限的供應商，以集中資源，通過采購量的規(guī)模化取得價格談判的優(yōu)勢，以及確保與核心供應商關系的穩(wěn)定。供應鏈管理環(huán)境下，要求充分利用信息化平臺，實現(xiàn)與供應商的信息共享，以及企業(yè)內外部流程的規(guī)范化和效率化。供應鏈管理環(huán)境下，強調與核心供應商之間長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立，而不是單純地依靠價格競爭來選擇最終的供應商。供應鏈管理環(huán)境下，強調與供應商的長期、深層次、多方位合作，如聯(lián)合設計、共同市場預測等，以取得雙贏的結果。供應鏈管理環(huán)境下，強調與供應商的信息共享與交流，以確保上下游企業(yè)同步化運作，共同應對市場競爭。（以上各點每點最高1.5分，共12分。邏輯清晰、表達清楚的加0.5分，滿分12.5分。其它合理答案除個別優(yōu)秀答案可以給1.5分外，一般表述的每點不超過1分。）2.（1）（12分） X公司的調整策略能解決現(xiàn)行管理方式存在的一些問題，但有個別問題尚未解決。 調整策略能解決的問題：（6分） 實現(xiàn)了公司內部采購流程的效率化再造與資源的整合，實現(xiàn)集中采購，理順了采購流程及部門分工，明確了部門職責。采購工作重點的轉變，采購有事務性工作轉變?yōu)楣芾?、拓展性工作，開始關注與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，確立核心供應商，使企業(yè)的采購供應更加有保證。開始著手網(wǎng)上商務平臺的構架，通過信息化手段進行電子采購。（以上每點最高2分，共6分。其它合理答案除個別優(yōu)秀答案每點2分外，一般表述的每點不超過1分。）尚未解決的問題：（6分）沒有明確在戰(zhàn)略合作伙伴框架之下的具體采購原則、措施與辦法。缺乏與核心供應商的信息共享與交流的具體措施與辦法。沒有明確在戰(zhàn)略合作框架之下開展多方位合作的具體措施與辦法，如早期介入供應商產(chǎn)品研發(fā)等。（以上每點最高2分，共6分。其它合理答案除個別優(yōu)秀答案每點2分外，一般表述的每點不超過1分。）（2）建議：（13分）加強對核心供應商的評價與選定，關注長期戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立。變多各供應商的價格競爭為少數(shù)核心供應商長期穩(wěn)定供貨關系。變短期的封閉式采購合同為長期的開放式采購合同，由供應商根據(jù)需求，自行安排補貨。與供應商開展市場分析、預測、產(chǎn)品研發(fā)等多方位、深層次合作。充分利用網(wǎng)上采購平臺，減少人工干預，確保公開、公平、公正。充分利用網(wǎng)上商務平臺，與供應商實現(xiàn)信息共享與交流。（是考查考生對供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的理解，每點最高2分，共8分。除個別優(yōu)秀答案給2分外，一般表述的每點不超過1分。是考查考生對網(wǎng)絡商務平臺作用的理解，每點最高2.5分，共5分。其它合理答案除個別優(yōu)秀答案給2.5分外，一般表述的每點不超過1分。）二、開放式案例題（50分）一、前言（最高6分）1.要求考生簡要概述M公司的案例背景。成立、發(fā)展、擴展過程，主要競爭手段、創(chuàng)新型的承諾經(jīng)銷、日常物流運營模式、類金融及非主營業(yè)務收入模式。2.要求考生簡要描述M公司供應商合作模式的主要問題：不但為了獲得價格優(yōu)勢對上游供應商施壓，而且在結算、費用上以犧牲供應商的方法獲得利益，即缺乏與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系、實現(xiàn)雙贏的理念與具體辦法。3.要求考生簡要描述案例分析的目的及案例分析報告的基本結構。案例分析的目的：明確現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，爭取改進。（本小節(jié)共6分，每點最高2分。）二、M公司供應商合作模式的評價與分析（最高15分）1.特點：M公司利用自身在流通領域的強勢地位，以銷量保證為條件獲取供應商的合作，自身流通強勢地位進一步加強。上游供應商要在巨大的銷量與微薄的收益