供應(yīng)鏈管理與戰(zhàn)略采購培訓(xùn)PPT課件

.,1,戰(zhàn)略采購培訓(xùn),.,2,趙傳書供應(yīng)鏈管理高級講師,教育背景：-上海同濟大學(xué):德語/國際貿(mào)易-德國漢堡大學(xué)：經(jīng)濟與政治-美國LEHIGH大學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)才能與創(chuàng)業(yè)職業(yè)背景：在世界500強企業(yè)專業(yè)從事十多年供應(yīng)鏈管理，在成為供應(yīng)鏈管理講師前就任馬士基集團采購中心副總經(jīng)理，負責(zé)亞太地區(qū)采購聯(lián)系方式：markuszhao,.,3,教學(xué)安排,供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代采購集團采購采購成本管理供應(yīng)商層次劃分與類別管理有效選擇供應(yīng)商電子采購,.,4,供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代采購,.,5,供應(yīng)鏈的定義,基本定義：三個或更多的實體（組織或個人）直接參與到上游和下游的產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和/或信息從采購到消費者的流動：從基本的原料開始至成品到最終消費者結(jié)束的過程中，供應(yīng)鏈將眾多的企業(yè)聯(lián)在一起在原材料獲得和產(chǎn)成品配送至終端用戶的物流過程中，物料、信息和資金的交換所有的供應(yīng)商、服務(wù)提供商和客戶都是供應(yīng)鏈上的節(jié)點區(qū)分：作為一種現(xiàn)象存在于商業(yè)中的供應(yīng)鏈，及對這些供應(yīng)鏈的管理。前者是簡單的存在（通常也被認為是分銷渠道），后者要求供應(yīng)鏈中各組織的協(xié)同。,.,6,供應(yīng)商,顧客,直接供應(yīng)鏈,擴展供應(yīng)鏈,最終供應(yīng)鏈,最終供應(yīng)商,組織,顧客,供應(yīng)商,最終顧客,第三方物流提供商,金融提供者,市場研究者,供應(yīng)商,供應(yīng)商的供應(yīng)商,顧客的顧客,組織,組織,顧客,.,7,供應(yīng)鏈管理包括了對涉及采購、外包、轉(zhuǎn)化等過程的全部計劃和管理活動和全部物流管理活動。更重要的是，它也包括了與渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作，涉及供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)供應(yīng)商和客戶。從本質(zhì)上說，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的供給和需求管理的集成,CSCMP對供應(yīng)鏈管理的定義,.,8,供應(yīng)商,生產(chǎn)商,分銷商,零售商,終端用戶,信息流、商流,物資流通,資金流,example,供應(yīng)鏈的內(nèi)容,.,9,供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購角色定位,為庫存而采購為訂單而采購采購管理外部資源管理一般買賣關(guān)系戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系,.,10,反應(yīng)性采購和主動性采購的區(qū)別,.,11,供應(yīng)鏈管理在采購戰(zhàn)略中的應(yīng)用,通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：,采購量集中,最優(yōu)價格評估,全國/球采購,合作關(guān)系重整,聯(lián)合程序改進,產(chǎn)品規(guī)格改進,戰(zhàn)略采購,減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系,內(nèi)部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價格建立長期供貨合同,拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動靈活運用二級的供應(yīng)商,配件標準化尋找替代品運用產(chǎn)品價值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同,重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進后的利益,分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商,在設(shè)計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮頭腦風(fēng)暴法是不錯的選擇！,.,12,2.集團采購,.,13,銷售,采購成本,其它成本,稅前利潤,100,50,40,10,110,55,44,11,100,49,40,11,采購在組織中的地位,這一例子反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前利潤的影響是對等的，但是增加銷售額要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額的比例越高，兩者的比例也就越明顯。,.,14,IT,SeparationofProcurementandrelatedLogistics,Officesupplies,Cars,Travel,Engines,集團采購部,Strategicsourcinggroups,集團采購模式,.,15,集團采購的地位和作用：,采購部是公司對外對供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶對外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價格優(yōu)勢對內(nèi)：控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要,.,16,集團采購部的職責(zé),1）供應(yīng)商選擇與評估：包括供應(yīng)商的篩選，甑別，評估，認證，培養(yǎng)，審核，考察，評審，資料備案，等等2）市場價格的專家：對市場（國際/國內(nèi)）的行情及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風(fēng)險和取得競爭優(yōu)勢。3）制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務(wù)制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內(nèi)部的各種采購要求。4）通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。5）通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購的合同風(fēng)險和法律風(fēng)險，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。通過以上努力，實施戰(zhàn)略采購和中心化管理，將大大提高公司整體的競爭優(yōu)勢，樹立企業(yè)整體商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范形象。,.,17,3.采購成本管理,.,18,總擁有成本,總成本TotalcostofOwnership,采購價格PurchasePrice,獲取成本CostofAcquisition,運營成本CostofOperation,處置成本CostofDisposal,=,+,+,+,通過與供應(yīng)商簽定改進的合同條款在節(jié)約采購成本上會有哪些機會?,.,19,原始采購價格,Selectsuppliersbasedoncompletecostpicture,FocusonTotalCostofOwnership,.,20,TCO采購模型可以使決定的產(chǎn)生更加透明,主機價格,柴油,潤滑油,總成本,備件,保養(yǎng)和維修,+,=,+,主機C,130,20,670,20,840,+,每條船在其生命周期中的NPV節(jié)省成本NPVindex,35,5,25,負值,USD/年/馬力,范例分析:船用主機的生命周期成本分析,N/A,船用主機范例,.,21,練習(xí)：,小張所在公司的采購部每年都有一定的采購成本降低的指標。小張負責(zé)船用法蘭的采購。法蘭成本的70%是材料費（鋼材），其余為加工費和其它管理費用。他2005年法蘭的采購價格為USD800/噸。2006年的采購成本降低指標為5%由于國際市場對鋼材的集中需求，2006年全年鋼材的價格比2005年上漲了USD50/噸。小張2006年法蘭的采購價格為USD790/噸。他完成了2006年成本降低的指標了嗎？,.,22,練習(xí)參考答案：,2005年材料費：800*70%=560USD/噸2006年材料費：560+50=610USD/噸預(yù)計2006年法蘭的采購價格：610/70%=871USD/噸實際規(guī)避成本（節(jié)?。海?71790）/800=10%,.,23,?,2005年材料費：800*70%=560USD/噸2006年材料費：560+50=610USD/噸預(yù)計2006年法蘭的采購價格：800+50=850USD/噸實際規(guī)避成本（節(jié)省）：（850790）/800=7.5%,.,24,影響定價決策的三個因素,價格,消費者認同的價值,市場因素,產(chǎn)品成本,.,25,對價格的分析,價格Price,物料成本SuppliersMaterialCost,勞動力成本SuppliersLabourCost,管理成本SuppliersOverheadAllocation,利潤Suppliersprofit,=,+,+,+,價格=成本+利潤(被動+）利潤=價格成本（被動）成本=價格利潤（積極）,.,26,”Best-of-Benchmarking”,A,目標,B,C,.,27,拖車范例,BrakesystempneumaticsystemsHosesValvesDrumsAxleload,SteelframeStructureMarginLandinggearBoltsPaint,Suspension,AxlesSizeBearingsHubsWheels,.,28,ExampleinputandoutputfromRFQ,DetailedcostbreakdownsprovidetransparencyBreakdownofsub-componentcostswithineachcomponent,AxlesSuspensionBrakeSystemStructure,.,29,全美Fortune200的成本降低方法,ValueAnalysis(價值分析，VA)ValueEngineering(價值工程，VE)Negotiation（談判）TargetCosting（目標成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）LeveragingPurchases（杠桿采購）ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）Standardization（標準化）,.,30,降低采購成本的策略,依產(chǎn)品生命周期來制定,供應(yīng)商早期參與、價值分析、目標成本法、為便利采購而設(shè)計,杠桿采購,價值工程、標準化,無意義,.,31,4.供應(yīng)商層次劃分與類別管理,.,32,采購定位分析,不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴關(guān)系花錢最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商,采購定位工具,RISK,VALUE,.,33,小組討論：,下述物品的采購策略：-日常物品-杠桿物品-瓶頸物品-關(guān)鍵物品,.,34,日常物品（次要型）簡化并精減采購程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序,杠桿物品（利用型）利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具,瓶頸物品（瓶頸型）減少或消除價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險確保現(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲?關(guān)鍵物品（戰(zhàn)略型）確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合,.,35,吸引力程度,價值,發(fā)展,核心,騷擾,盤剝,供應(yīng)商的感知定位模型,.,36,波特的五力(邁克爾波特,1985),現(xiàn)有對手的競爭,賣方的議價勢力,替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,新進入者的威脅,買方的議價勢力,.,37,SWOT分析,我們的,他們的,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,.,38,確定目標,.,39,目標體系的一般原則：可測量的（Measurable）-要實現(xiàn)的結(jié)果應(yīng)當是可以量化的，如交貨日期顯然就是可以測量的。可達到的（Achievable）-結(jié)果應(yīng)當是可以達到的和顯示的，設(shè)定不切實際的目標是不明智的。有所延伸（Stretching）-雖然設(shè)定的目標應(yīng)當是可達到的，但這些目標也應(yīng)當具有一定的挑戰(zhàn)性。,.,40,協(xié)議區(qū)域,供應(yīng)商對產(chǎn)品所定最高價格,供應(yīng)商對產(chǎn)品所定最低價格,“協(xié)議區(qū)域”,你對產(chǎn)品所出最高價格,你對產(chǎn)品所出最低價格,只有雙方達成的協(xié)議在該區(qū)域才能進行長期合作,.,41,溝通模型,發(fā)送者信息接收者,編碼,解碼,反饋,噪音,.,42,溝通的障礙,感知,感知,發(fā)送者,信息,接收者,響應(yīng),曲解,編碼,編碼,曲解,曲解,反饋,曲解,感知過程,.,43,積極地傾聽,.,44,溝通的三個方面,.,45,供應(yīng)商帳戶管理內(nèi)容,當前關(guān)系活動-供應(yīng)商背景-合同信息-績效信息-帳戶分析未來關(guān)系目標-新績效目標行動計劃-1-2-3,.,46,5.有效選擇供應(yīng)商,.,47,討論：,和一個利潤率較低的公司簽訂了一份大合同，該公司利潤率是5%，而同行業(yè)通常的利潤率是15%你覺得這樣做合適嗎？給出你的理由。,.,48,采購人員的工作時間分配,作業(yè)性時間分配,作業(yè)性時間分配,戰(zhàn)略性時間分配,.,49,供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商的選擇,形成項目組并確立范圍和目標,收集并分析供應(yīng)商市場數(shù)據(jù),執(zhí)行和分類管理,收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù),.,50,1.形成項目組并確立范圍和目標,o,確立項目所有有關(guān)方,o,成立項目組，角色和責(zé)任分派,o,確認范圍，成本節(jié)省目標和項目周期,o,評估是否需要外部專家,o,內(nèi)部KICK-OFF會議,o,發(fā)展并交流目標,2收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù),o,理解項目有關(guān)方的期望,o,收集總花費，數(shù)量以及庫存信息,o,建立總花費和數(shù)量的預(yù)估,o,收集并審核需購物品的技術(shù)規(guī)范,o,建立初始（BASELINE）數(shù)據(jù),o,建立TCO模式,o,審核項目過程并確立主要的項目步驟,3收集并分析供應(yīng)商市場數(shù)據(jù),o,確立所有市場供應(yīng)源,o,準備并發(fā)出RFI,o,對整個供應(yīng)市場進行評估,o,準備并發(fā)出RFP/RFQ,o,對RFP的反饋進行評估,4發(fā)展初步戰(zhàn)略,o,整理目前的戰(zhàn)略和實踐,o,參考行業(yè)標桿的最佳實踐,o,發(fā)展采購戰(zhàn)略和執(zhí)行計劃,o,交流戰(zhàn)略,o,制訂并審核供應(yīng)商名單,5實施戰(zhàn)略,o,執(zhí)行供應(yīng)商“WORKSHOP”,o,審核/翻新采購戰(zhàn)略,o,談判策略審核,o,執(zhí)行談判,o,準備/簽訂合同/意向書,o,對整個項目進行評估,o,與所有參與該項目的供應(yīng)商進行溝通,6執(zhí)行和分類管理,供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商的選擇,.,51,1.形成項目組并確立范圍和目標：,Remarks:Tomakeprocurementscheduletoensuretimelydelivery:BreakdownthetimeinmanageablemilestonesandensuretheirtimelyexecutionProvideatoolforeasyfollow-upandconsolidation,.,52,2.收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù)：,Remarks:ProcurementinvolvementinspecificationfinalizationtogenerateacompleteandrealisticmaterialspecificationinajointeffortwithoursuppliersandinternalstakeholdersToincreaseBreakdownStructuretoimprovepossibilitiesofbenchmarking,.,53,3.收集并分析供應(yīng)商市場數(shù)據(jù)：,Remarks:IssuerequestforQuotation(RFQ)toestablishtherequestforquotationinsuchawaythattheevaluationandcomparisonofthesuppliersoffersareeasedSupplierevaluationandapproval-establishtherequirementtomeetcompanysneeds-permitanobjectivecomparisonofvarioussuppliersProvideacommonprocessandsupportingtooltoevaluateandselectsupplieroffers-Assesstheoffersinaccordancewithpre-definedevaluationcriteria-Identifyriskassociatedwiththeofferselection-Ensurerelevantcross-functionalinvolvementinofferselection,.,54,4.發(fā)展初步戰(zhàn)略：,Remarks:Todevelopacommoditybasedsourcingstrategyaddressingthemajorrisksandopportunitiesinthesupplychainandsupportingcompanysstrategicobjectives:ReducetotalcostofownershipOptimizesupplybaseperspentcategoryImproveproductreliabilityManagesupplybaseriskStrengthensupplierrelationshipDriveproductstandardization,.,55,尋找潛在的供應(yīng)商,.,56,尋找潛在的供應(yīng)商,.,57,供應(yīng)商的評估要素,潛在的評估要素,供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)組織結(jié)構(gòu),環(huán)保計劃數(shù)量達成勞動力穩(wěn)定匯率風(fēng)險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護,準時服務(wù)回應(yīng)交貨時間減少周轉(zhuǎn)時間準時投標送貨時間/彈性,退貨ISO標準維修保養(yǎng)對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制,原材料存貨毛利經(jīng)常性支出,能力,合作/服務(wù),其它,成本,時間,品質(zhì),對供應(yīng)市場的分析,小組分析與討論,篩選評估標準,在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應(yīng)商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）。,品質(zhì)計劃,地理位置、距離,成本控制,供應(yīng)商,規(guī)劃彈性,研發(fā),產(chǎn)能,廠房,產(chǎn)品范圍,后勤、整合,財務(wù),電子通訊,革新(產(chǎn)品、流程),新產(chǎn)品開發(fā)、引進,廠房與設(shè)備,技術(shù)服務(wù),投訴回應(yīng),行政服務(wù),.,58,確定評估要素的權(quán)重和評估方法,對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評估要素和權(quán)重對各個供應(yīng)商進行打分，確定每個供應(yīng)商的得分,.,59,篩選供應(yīng)商,確定每個挑選出來的評估要素的重要性，據(jù)此對每個供應(yīng)商打分，找出合格的供應(yīng)商,.,60,選擇供應(yīng)商實施路線,.,61,供應(yīng)商評估過程中的普遍問題,1Companyprofile2ManagementEnvironmentQuality5Logistics6Competence7Productdevelopment8Finance9ProductivityImprovements,1OwnershipoftenunclearinChina3Environmentalmanagementsystemstillinitsinfancy6FMEAsystematiccorrectiveactionexpectationstoohigh8FinancialevaluationmanyChinesesuppliershaveopaqueaccounts,TypicalSupplierQualificationAuditCriteria,Typical“DealBreaker”Parameters,.,62,6.電子采購,.,63,案例：,現(xiàn)在你是德國某船廠的采購員，需為今后兩年的閥門用量在網(wǎng)上做電子采購，公司上層已經(jīng)同意采用E-AUCTION（電子招標）的方式進行。你和你的團隊現(xiàn)在需要做那些事情？,.,64,詢價單，RFI/RFP/RFQ供應(yīng)商WORKSHOP拜訪/QUALIFY供應(yīng)商確認APPLETOAPPLE準備合同（船廠案例）上網(wǎng)執(zhí)行,.,65,E-SourcingandE-Auction,Valvesexample,EventDetails:Tota