zara hm 營銷策略.doc

摘 要西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結(jié)歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。關(guān)健詞ZARA、H&M、營銷策略 (一)引言 西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75左右。 瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。 這兩大服裝零售業(yè)的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功于他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。 (二) ZARA與HM的營銷策略比較 1)產(chǎn)品策略 ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。 ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實現(xiàn)，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統(tǒng)的構(gòu)建。 *龐大的設(shè)計團隊的構(gòu)建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，該團隊包括三類人員：設(shè)計師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。 *信息共享體系的構(gòu)建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設(shè)計總部。設(shè)計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設(shè)計流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。 HM為實現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。 *消費者需求信息獲取體系的建立：為了更準確地滿足消費者真實需求，公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認為消費者想要的產(chǎn)品“推”給消費者外，更要用消費者想要的商品來“拉”住消費者。公司設(shè)計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設(shè)計出具有吸引力的產(chǎn)品。 *信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平臺，在H&M的總部。設(shè)計與采購部門協(xié)同工作，每個設(shè)計理念都有一支設(shè)計師、采購員、助理、打版師、財務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可以在設(shè)計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能。 2)價格策略 兩家公司的在價格上都采取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。 ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以“極速”方式送達客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。 與ZARA不同。H&M在供應(yīng)鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素，公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據(jù)其銷售產(chǎn)品的差異，采用了雙供應(yīng)鏈策略：管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，大約一半的前沿時尚產(chǎn)品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據(jù)銷售反饋做出調(diào)整；管控亞洲生產(chǎn)的高教供應(yīng)鏈，另一半的基本款產(chǎn)品時尚風(fēng)險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。 通過以上供應(yīng)鏈的調(diào)整和安排，使H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計，H&M的時裝價位比ZARA約低出3050。 在價格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產(chǎn)品都是“少量、多款”，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風(fēng)險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時間內(nèi)銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的18左右，約只有競爭者的一半水平。以HM經(jīng)營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7，H&M則為13。 3)銷售渠道策略 為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調(diào)配。 盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預(yù)計也將啟動在線銷售。 與H&M的創(chuàng)新不同，ZARA始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內(nèi)不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。 兩家公司也都致力于在各國鋪設(shè)直營店鋪。ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子阿曼奇奧奧特加喬開創(chuàng)的一家小店鋪。發(fā)展至今，ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已覆蓋到五大洲，ZARA位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國、法國、英國等歐洲國家的中產(chǎn)階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區(qū)。店鋪數(shù)量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內(nèi)的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。 HM于1947年在瑞典創(chuàng)立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區(qū)擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經(jīng)濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對于沒有什么國際化經(jīng)驗，剛開始跨國經(jīng)營的H&M公司來說有助于減少經(jīng)營風(fēng)險。此后公司基本也采用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經(jīng)營活動，當經(jīng)營活動達到一定規(guī)模再建立生產(chǎn)與服務(wù)機構(gòu)。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現(xiàn)出H&M的這種謹慎經(jīng)營，穩(wěn)步擴張態(tài)度。雖然HM當前的主營區(qū)域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網(wǎng)站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發(fā)的姿態(tài)。 /cn 4)促銷策略 與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。 ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3，而行業(yè)平均水平則是3.5，廣告費用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源。 ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現(xiàn)：一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點。以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價格吸引消費者。并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設(shè)計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設(shè)計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)(如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝。發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預(yù)告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內(nèi)容。店內(nèi)布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計和獨具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。 H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設(shè)計師卡爾拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設(shè)計師斯泰拉麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設(shè)計服裝。當2004年11月，與卡爾拉格菲爾德(KarI L,Lagerfeld)的合作開始時，當月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設(shè)計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。 (三)小結(jié) 營銷策略并無定式，并非將成功經(jīng)驗照搬過來，中國的企業(yè)就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業(yè)去思考，