逆向管理讀后感ppt課件.ppt

逆向管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略思考，你得準(zhǔn)備突破限制你的固有思維模式。你的目標(biāo)就是引發(fā)地震。而現(xiàn)在比以前任何時(shí)候更容易做到這一點(diǎn)，因?yàn)樵S多維系各行各業(yè)的老一套，如政府的調(diào)節(jié)、緩慢的技術(shù)革新、壟斷、同業(yè)聯(lián)盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破這些限制。,切入點(diǎn),戰(zhàn)略應(yīng)該具有反叛性。它既有反叛業(yè)內(nèi)規(guī)則，因?yàn)槌晒Χ际悄切└膶懸?guī)則的人；也必須反叛某些內(nèi)部的規(guī)則，因?yàn)椴辉诠緝?nèi)部掀起觀念革命，就不可能掀起行業(yè)革命。要做到這一點(diǎn)，必須向傳統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)，特別是大企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)，因?yàn)榇笃髽I(yè)的這種結(jié)構(gòu)只反映資歷的深淺，并不反映想象力。上層人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下屬的二十倍。,通常的戰(zhàn)略思維方式,最簡(jiǎn)單、最實(shí)用的一種戰(zhàn)略觀念是運(yùn)用SWOT分析法，就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、不足（Weaknesses）、機(jī)遇（Opportunities）與風(fēng)險(xiǎn)（Threats）。就是要把企業(yè)資源和機(jī)遇進(jìn)行嚴(yán)格的合理配置。如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)馁Y源同相應(yīng)機(jī)遇配置，就會(huì)失敗。與大多觀念一樣，這種分析法只對(duì)了一半，你可能需要配置，便也需要突破思維張力，以使自己更富創(chuàng)意。越戰(zhàn)時(shí)的北越人就是個(gè)實(shí)例。他們的資源與擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝螌?duì)比懸殊。人人都說(shuō)他們要同美國(guó)這種超級(jí)大國(guó)對(duì)抗，實(shí)在自為量力。但正是這種思維張力促使他們?cè)趹?yīng)戰(zhàn)時(shí)不拘常規(guī)、力求創(chuàng)新。如果必須在資源與雄心之間下一賭注，我每次都會(huì)賭雄心。不少企業(yè)有的是資源，卻缺乏雄心，結(jié)果變得臃腫、笨拙、沉悶不已。,制定戰(zhàn)略的重心,不能把戰(zhàn)略看成是投資多少的問(wèn)題。如果看看那些真正贏家，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很少幾個(gè)有著絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)。他們大部分都是慘淡起家，只不過(guò)人們常忘記這一點(diǎn)罷了。本田最初打進(jìn)美國(guó)，建立第一個(gè)國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，它未來(lái)的總裁不得不睡汽車后座，因?yàn)楸咎锬菚r(shí)還沒(méi)足夠的錢供他住旅店。但現(xiàn)在的本田已是一家成功的國(guó)際企業(yè)。就戰(zhàn)略而言，財(cái)富有時(shí)會(huì)使人愚蠢。錢多得不得了，就會(huì)使人蠢得不得了，因?yàn)橛绣X就會(huì)妄想資源可以代替想象力。你的戰(zhàn)略意圖概念存在一個(gè)問(wèn)題，即許多人只會(huì)把它當(dāng)作是遠(yuǎn)景一詞的代名詞。,核心基本三要素（A）,思維張力，基本含義是樹立一個(gè)大大超出當(dāng)今人們想象的雄偉目標(biāo)。這不僅僅是勃勃雄心，而應(yīng)該成為人們從感情上迫切需要的目標(biāo)。我們企業(yè)內(nèi)部未能做到的許多方面之一，就是沒(méi)能形成一種高度的戲劇感和目標(biāo)感。例如，人們會(huì)狂熱地支持自己最喜愛的體育運(yùn)動(dòng)或國(guó)家隊(duì)。為什么我們的企業(yè)里就產(chǎn)生不了同樣的效應(yīng)呢？,核心基本三要素（B）,洞察力。失缺洞察力的雄心壯志不值一文。其關(guān)鍵不在于你能否預(yù)測(cè)未來(lái)，而是能否通過(guò)了解社會(huì)、技術(shù)及政府規(guī)定的變化中去創(chuàng)造未來(lái)，并在這種綜合中現(xiàn)新的機(jī)遇。你的目標(biāo)不是去預(yù)測(cè)廣義的未來(lái)，而是要描畫一種你能創(chuàng)造出的未來(lái)。,核心基本三要素（C）,挖掘潛力。我們總是對(duì)如何分配資源思前想后。我要問(wèn)不是如何分配資源，而是如何利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造出更好的效益。大多數(shù)企業(yè)都有大量的隱形財(cái)富，如有待開發(fā)的創(chuàng)造力以及未得充分發(fā)揮的才智等。,思維張力與核心能力的關(guān)系,行業(yè)間的界限正變得越來(lái)越模糊。金融業(yè)包容了哪些內(nèi)容？我不知道。電信業(yè)的界限又何在？我也不知道。衛(wèi)生保健業(yè)呢？又有誰(shuí)知道？因此，如今我們應(yīng)該問(wèn)的是，在這種行業(yè)界限混亂的局面中，如何來(lái)定義各個(gè)行業(yè)？如果我是戰(zhàn)略家，你不能對(duì)我說(shuō)一切都在變，是因?yàn)檫@就是所謂的無(wú)序，對(duì)此我們要有相應(yīng)對(duì)策；,行業(yè)定位（A）,核心能力。不論是在金融財(cái)務(wù)、微電子、藥品研究，抑或其他任何重要能力范圍內(nèi)，要?jiǎng)?chuàng)建全球領(lǐng)先地位都需要十至二十年的時(shí)間。圍繞這種能力衍生出一系列不斷變化的產(chǎn)品，但核心為穩(wěn)定，正如太陽(yáng)系中的太陽(yáng)。雖然它也在運(yùn)動(dòng)，它的周圍則有大量物體在更快的速度運(yùn)動(dòng)。,行業(yè)定位（B）,基本需求。人類的需求不會(huì)有很大的變化?？纯葱碌漠a(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)知道，它們只不過(guò)是更有能力或更高地滿足了現(xiàn)有需求。,行業(yè)定位（C）,戰(zhàn)略資產(chǎn)。以新聞集團(tuán)的默克多為例。他所做的就一步一步采購(gòu)戰(zhàn)略資產(chǎn)。買下倫敦的泰晤士報(bào)，就等于買到了一個(gè)品牌和一讀者群。例：“貼牌制”重建企業(yè)結(jié)構(gòu)和重組業(yè)務(wù)流程的誤區(qū)使許多企業(yè)落入了捉迷藏的游戲，看到別人怎么做了，便想法子追趕，而不去創(chuàng)造自己的新優(yōu)勢(shì)。重建企業(yè)結(jié)構(gòu)和重組業(yè)務(wù)流程都存在一個(gè)問(wèn)題，即幾乎只關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部。重建結(jié)構(gòu)的目標(biāo)十分簡(jiǎn)單：獲得更好的資產(chǎn)效益，通常用某種比率，即投資回報(bào)率來(lái)衡量。,行業(yè)定位（D）,據(jù)此對(duì)經(jīng)理施以高壓，要求他們提高比率，充分發(fā)揮資產(chǎn)的作用。有了這種壓力，經(jīng)理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。他們通常傾向后者，因?yàn)橄鳒p分母用不著考慮未來(lái)。通過(guò)削減分母提高效率并無(wú)大的前途，因?yàn)楹芸炀蜎](méi)什么可減的了.可行的思路通過(guò)想象力和對(duì)含而不露的顧客需求深切了解來(lái)加大分子，這需要一套全然不同的管理技能。在任何行業(yè)中，都會(huì)有一批企業(yè)最擅長(zhǎng)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。他們不斷開創(chuàng)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。按照企業(yè)對(duì)應(yīng)變革的真實(shí)態(tài)度，企業(yè)可分為三類。1、創(chuàng)立規(guī)則型：這類企業(yè)是獨(dú)霸一方的工業(yè)巨頭。2、遵循規(guī)則型：這些企業(yè)是農(nóng)夫，他們照章辦事，只能占有企業(yè)巨頭不屑一爭(zhēng)的市場(chǎng)份額。3、突破規(guī)則型：這些企業(yè)是真正的變革者，只有他們才能擁有未來(lái)。,思考、總結(jié),在你們的企業(yè)中，如何確保自己保持一個(gè)真正變革者的靈魂！例如：,戰(zhàn)略策劃精髓（A）,相信高階主管都會(huì)贊同，為公司打造一個(gè)適當(dāng)?shù)牟呗允撬麄児ぷ髦凶钪匾牟糠种?。于是，多?shù)公司投入大量的時(shí)間和精力，展開每年一度的策略規(guī)劃會(huì)議，重頭戲往往放在向公司執(zhí)行長(zhǎng)及其它高階主管報(bào)告各事業(yè)單位和公司整體的策略。然而，一個(gè)不得不正視的事實(shí)是，幾乎沒(méi)有一位主管認(rèn)為這個(gè)冗長(zhǎng)的過(guò)程有何具體成效，許多執(zhí)行長(zhǎng)甚至抱怨整個(gè)策略規(guī)劃的流程不僅不見新意，還政治意味濃厚。,戰(zhàn)略策劃精髓（B）,為什么投入的努力和結(jié)果不成正比呢？我們針對(duì)30家企業(yè)的策略規(guī)劃流程進(jìn)行研究，并根據(jù)我們50多家客戶的經(jīng)驗(yàn)，所有線索都指向一個(gè)令人氣餒的解釋：每年一度的策略檢討大會(huì)，往往只是提供一個(gè)舞臺(tái)，讓各事業(yè)單位主管用去年的演示文稿資料炒冷飯，為了回避風(fēng)險(xiǎn)，還刻意忽略新創(chuàng)意，顧全顏面儼然成為最高指導(dǎo)原則。策略規(guī)劃流程的原意應(yīng)是讓主管們做好面對(duì)未來(lái)變量的準(zhǔn)備，或是提供大家為公司愿景和發(fā)展方向腦力激蕩的焦點(diǎn)，不應(yīng)淪為一名主管口中所稱：“原始的部落儀式”，這名主管表示：“整個(gè)過(guò)程就是跳跳舞、揮揮羽毛、擊擊鼓，沒(méi)有人明白我們?yōu)槭裁匆@么做，卻暗自希望這樣能成就一些好事?！笨墒牵@個(gè)流程本來(lái)就應(yīng)該能成就一些好事。處于今日風(fēng)險(xiǎn)和變量急遽升高的商業(yè)環(huán)境，制定有效的策略更顯重要。但是，公司應(yīng)如何改善這個(gè)流程，以獲得所期望的成果呢？,新的策略目標(biāo)（A）,這個(gè)問(wèn)題的部分答案在于重新審視事業(yè)單位和公司策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。但是，有一個(gè)更重要卻往往被忽略的要素，則是制定策略的流程必須加以重新思考。我們甚至可以說(shuō)，如果流程不夠扎實(shí)，策略的內(nèi)容也好不到哪里去。關(guān)鍵起始點(diǎn)在于能否顛覆自己一貫的思維，接受策略規(guī)劃過(guò)程不應(yīng)以做出決策為目標(biāo)的觀念。那么，到底制式的規(guī)劃流程有何目的？根據(jù)研究結(jié)果，我們相信只要具備兩大主要目標(biāo)，這個(gè)流程就有其附加價(jià)值。第一，做好“準(zhǔn)備”工作，確保決策者對(duì)公司整體業(yè)務(wù)、策略以及策略背后的假設(shè)，都有深入而詳盡的了解，面對(duì)隨時(shí)迎面而來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，主管們能敏捷以對(duì)。策略流程能讓身處瞬息萬(wàn)變商場(chǎng)的主管，在實(shí)時(shí)做出購(gòu)并等重大決策之前，就能充分掌握公司目前營(yíng)運(yùn)的策略情境。,新的策略目標(biāo)（B）,提升公司策略的創(chuàng)意。沒(méi)有一種策略規(guī)劃流程能保證一定會(huì)出現(xiàn)靈光一閃的天才創(chuàng)意，但是，至少可以試著提高天才創(chuàng)意出現(xiàn)的機(jī)率。大多數(shù)的公司擅于在正式的過(guò)程中為主管做好心理準(zhǔn)備，或在較不正式的過(guò)程中催生策略的創(chuàng)意。除此之外，我們也發(fā)現(xiàn)樣本研究對(duì)象的某些做法有其產(chǎn)業(yè)或文化上的獨(dú)特性。因此，我們接下來(lái)的說(shuō)明，并非以任一家公司作為最佳典范，而是從整體著眼，在調(diào)查樣本中擷取心得，再?gòu)闹刑暨x可供轉(zhuǎn)移的理念。做好準(zhǔn)備工作大部分的公司都以一年的周期進(jìn)行策略規(guī)劃和檢討，而以向董事會(huì)提出報(bào)告作為收?qǐng)?。這個(gè)過(guò)程盡管正經(jīng)八百，實(shí)際上不過(guò)就是一連串的會(huì)議罷了。訣竅在于如何將許多公司視之為“馬戲團(tuán)表演”的策略規(guī)劃流程轉(zhuǎn)型為切實(shí)的對(duì)話，讓未來(lái)一年必須隨時(shí)做出重要決策的主管團(tuán)隊(duì)有所準(zhǔn)備。我們發(fā)現(xiàn)有效的策略對(duì)話，其設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于是否注意到若干重要細(xì)節(jié)。首先，從最基本的決定參與人員名單開始。通常真正的對(duì)話不會(huì)在人數(shù)眾多的大型會(huì)議上出現(xiàn)，而是在不超過(guò)十人參加的小型聚會(huì)。因此，策略檢討會(huì)議的與會(huì)者應(yīng)嚴(yán)格限制在主要的決策圈。,新的策略目標(biāo)（C）,必須接受針對(duì)策略進(jìn)行深度討論需要時(shí)間這個(gè)事實(shí)?？傆X(jué)得時(shí)間不夠用的主管對(duì)此也許不禁惱怒，但多數(shù)接受訪談的執(zhí)行長(zhǎng)都表示希望能將三分之一的時(shí)間，也就是每年240個(gè)工作天中的80天，花在策略規(guī)劃的工作上。最重要的是，應(yīng)避免將策略檢討和預(yù)算財(cái)務(wù)目標(biāo)的討論混為一談，因?yàn)橐坏⑦@兩者放在一起討論，財(cái)務(wù)面的短期問(wèn)題將居主導(dǎo)地位，有時(shí)不免犧牲了策略面的長(zhǎng)期議題。最佳的實(shí)務(wù)做法是舉行兩場(chǎng)涇渭分明的會(huì)議：用一整天的時(shí)間和各個(gè)事業(yè)單位討論策略問(wèn)題，再另外挑一個(gè)時(shí)間舉行為時(shí)較短的會(huì)議決定財(cái)務(wù)目標(biāo)。如此一來(lái)，這二者形成一個(gè)年度周期；財(cái)務(wù)計(jì)劃成為下次討論策略的參考，而策略討論的結(jié)果又成為下次財(cái)務(wù)計(jì)劃的依據(jù)。在我們研究采取最佳實(shí)務(wù)做法的公司里，顯然策略執(zhí)行者也必須是策略制定者。常見的問(wèn)題是，在這些會(huì)議的事前準(zhǔn)備階段，企業(yè)應(yīng)給予部門單位多少程度的指示？答案是：“足夠就好，不必太多?！逼髽I(yè)只要堅(jiān)持幾個(gè)基本要求即可，如客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和經(jīng)濟(jì)效益的分析報(bào)告。正式展開策略檢討會(huì)議之前的熱身階段非常重要，許多公司會(huì)要求部門單位和部門主管以及策略決策者進(jìn)行會(huì)前會(huì)的彩排，以確保萬(wàn)事就緒。另一件重要工作是在會(huì)議召開至少一周前就發(fā)送相關(guān)文件，以免屆時(shí)會(huì)議時(shí)間都浪費(fèi)在翻閱文件上。執(zhí)行長(zhǎng)和其它主管則有義務(wù)在會(huì)議開始前詳讀文件內(nèi)容，事先有了準(zhǔn)備，會(huì)議一開始便可切入主題。,新的策略目標(biāo)（D）,策略檢討會(huì)議的文化和調(diào)結(jié)性也同等重要。但是，有些文化是絕對(duì)行不通的。最常見的錯(cuò)誤，就是部門單位往往視策略檢討會(huì)議為總部的干預(yù)手段而忙于藏拙，總部代表則扮演“紅衛(wèi)兵”的角色，忙著監(jiān)視事業(yè)單位是不是露出馬腳。正確的做法是，所有與會(huì)人士應(yīng)有同舟共濟(jì)的意識(shí)，共同面對(duì)眼前的挑戰(zhàn)。另一項(xiàng)不可或缺的要素是有秩序的后續(xù)動(dòng)作。會(huì)議記錄經(jīng)匯整后，應(yīng)分送給與會(huì)者，會(huì)議結(jié)論也應(yīng)貫徹至其它重要的企業(yè)流程中。舉例來(lái)說(shuō)，近期的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該和公司策略里的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，人才的要求標(biāo)準(zhǔn)和人力資源檢討的結(jié)論一致，以及管理階層的薪資應(yīng)以是否成功達(dá)成策略目標(biāo)作為取決標(biāo)準(zhǔn)。,鼓勵(lì)創(chuàng)意,策略檢討過(guò)程當(dāng)中，并未將創(chuàng)意的激發(fā)作為評(píng)估成敗的標(biāo)準(zhǔn)。相反地，評(píng)斷策略制定流程的順利與否，一般取決于該流程協(xié)助管理層建立環(huán)境、挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)利益共識(shí)的程度，以作為未來(lái)制定較佳的實(shí)時(shí)策略的基礎(chǔ)。但是我們的研究顯示，即使是這些依照時(shí)間表進(jìn)行的流程運(yùn)作順利無(wú)礙，結(jié)果也容易產(chǎn)生“以井窺天”的策略。以時(shí)間表為基礎(chǔ)的流程有其必要，但并不足夠，尚需其它行動(dòng)來(lái)激發(fā)具有創(chuàng)意的策略。公司可以營(yíng)造利于創(chuàng)意活動(dòng)發(fā)生的情境。我們發(fā)現(xiàn)，公司一般采兩種不同的機(jī)制來(lái)增加策略的創(chuàng)意潛力：鼓勵(lì)由下而上的實(shí)驗(yàn)，以及推動(dòng)由上而下的提案。,以實(shí)驗(yàn)方式制定策略,一家公司在同一事業(yè)之內(nèi)，同時(shí)追求數(shù)個(gè)策略方案，則會(huì)出現(xiàn)策略實(shí)驗(yàn)的情形。有些策略方案可能要跟現(xiàn)行的策略競(jìng)爭(zhēng)，或相互抵觸。但這些實(shí)驗(yàn)并非隨機(jī)式地，而是以事業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，目的為測(cè)試公司對(duì)于未來(lái)機(jī)會(huì)的假設(shè)之準(zhǔn)確程度。由上而下：鼓勵(lì)跨企業(yè)的主題/提案由上而下的提案也可以激發(fā)創(chuàng)意。各個(gè)企業(yè)都會(huì)定期面臨超出個(gè)別事業(yè)單位控管范圍的議題。公司應(yīng)該如何因應(yīng)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)不景氣？應(yīng)該如何面對(duì)環(huán)保意識(shí)日漸高漲的消費(fèi)市場(chǎng)？對(duì)于新科技的新發(fā)展，又應(yīng)采取何種態(tài)度？但是管理層不能光說(shuō)這些公司問(wèn)題應(yīng)交由執(zhí)行長(zhǎng)和顧問(wèn)來(lái)解決，也不應(yīng)各自處理跨事業(yè)的宏觀問(wèn)題；這需要整個(gè)組織的參與，以及新的看法。找出這些問(wèn)題并說(shuō)服組織加以處理，是執(zhí)行長(zhǎng)和資深經(jīng)理能為公司創(chuàng)造策略價(jià)值的重要方式，目的就是要重整公司員工的思維方式，刺激策略創(chuàng)造力。各種做法的共通點(diǎn)是，高階主管要找出需要?jiǎng)?chuàng)意思考的議題，接著刻意打破原有的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)組織聚焦于這些新的議題，提出新的見解。,策略規(guī)劃者挑大梁（A）,大部分公司都有一位高階主管的頭銜有個(gè)策略字眼。這類主管及其團(tuán)隊(duì)能如何協(xié)助員工做好心理準(zhǔn)備，并鼓勵(lì)有創(chuàng)意的活動(dòng)？正式的年度規(guī)劃流程最終必須由執(zhí)行長(zhǎng)負(fù)責(zé)主導(dǎo)，但是規(guī)劃和執(zhí)行工作則應(yīng)由規(guī)劃小組負(fù)責(zé)，或者正如一位主管說(shuō)的，規(guī)劃小組應(yīng)該扮演“對(duì)話召集人”的角色。此外，策略規(guī)劃小組亦可協(xié)助找出可以非正式方式規(guī)劃的重要議題，并協(xié)助管理高層管理由上而下的方案。許多規(guī)劃小組也希望扮演內(nèi)部顧問(wèn)的角色，協(xié)助事業(yè)單位分析策略議題，以及執(zhí)行特別的項(xiàng)目。我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)角色的扮演可以非常成功，但是這類性質(zhì)的小組一般規(guī)模不大，而組