文化注入方式改造企業(yè)成功的條件與風(fēng)險(xiǎn)——對海爾兼并案的典型分析.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除【原文出處】企業(yè)文化【原刊地名】哈爾濱【原刊期號】199903【原刊頁號】35【分 類 號】F31【分 類 名】工業(yè)企業(yè)管理【復(fù)印期號】199909【 標(biāo) 題】文化注入方式改造企業(yè)成功的條件及風(fēng)險(xiǎn)對海爾兼并案的典型分析【 作 者】朱麗葉/肖方元/王志強(qiáng)【作者簡介】廣州，朱麗葉，肖方元，王志強(qiáng)【 正 文】近年來，海爾通過企業(yè)文化注入方式成功兼并、改造了青島紅星電器廠、順德“愛德”洗衣機(jī)公司、合肥“黃山”電子有限公司等多家企業(yè)，創(chuàng)造了世人矚目的海爾激活“休克魚”奇跡，其事例甚至被收錄到哈佛教學(xué)案例中，成為第一個(gè)獲此殊榮的中國企業(yè)。透過海爾的成功，我們需要找出這種激活“休克魚”方式改造企業(yè)成功的條件、存在的風(fēng)險(xiǎn)、以及可以防患于未然的避險(xiǎn)措施，以使它成為具有普遍適用性的理論，在實(shí)踐中發(fā)揮更大的作用。對企業(yè)文化這個(gè)概念從不同的角度有不同的界定。在本文中，我們對企業(yè)文化的理解是：企業(yè)員工共同的價(jià)值觀念及由此體現(xiàn)的企業(yè)的行為方式或經(jīng)營風(fēng)格。一企業(yè)文化注入方式改造企業(yè)成功的條件具體來說，以企業(yè)文化注入方式改造企業(yè)成功需要以下四個(gè)條件：（一）相對于被兼并企業(yè)之文化，注入文化必須具備相對優(yōu)勢以企業(yè)文化注入方式成功改造企業(yè)必須是注入方的企業(yè)文化相對被改造方的文化更“強(qiáng)”。這種“強(qiáng)”體現(xiàn)在幾個(gè)方面：其一是具有強(qiáng)的凝聚力，該文化有利于企業(yè)員工形成高度一致性的價(jià)值觀和精神理念，激發(fā)員工的工作熱情和奮發(fā)精神，不僅獲得企業(yè)內(nèi)部員工的認(rèn)同還得到了社會的高度認(rèn)同；其二是具有高度適應(yīng)性，企業(yè)文化要與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相符，同時(shí)能夠在保持核心文化不變的情況下，隨著經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營策略變化作出適當(dāng)調(diào)整和改變；其三是具有強(qiáng)的輻射力，強(qiáng)文化不僅能適應(yīng)環(huán)境還能對環(huán)境產(chǎn)生影響，使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境朝對企業(yè)有利的方向發(fā)展。因此以這種強(qiáng)文化取代被兼并企業(yè)的強(qiáng)文化更有利于被兼并企業(yè)的前進(jìn)與發(fā)展。它既不同于“強(qiáng)強(qiáng)型”文化組合，也不同于“弱弱型”文化組合。前者會因?yàn)閮煞N文化都過于有“力”，勢均力敵，而造成更大、更激烈的文化沖突，導(dǎo)致不能成功實(shí)現(xiàn)文化注入。后者則會出現(xiàn)兩種弱文化并存，不能通過兼并來獲得文化的優(yōu)勢和互補(bǔ)，不能形成優(yōu)秀文化來推動企業(yè)的發(fā)展，只是在形式上擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，甚至有可能因此陷入更大的生存危機(jī)。海爾企業(yè)精神“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”以及建立在此基礎(chǔ)上的海爾文化無疑是強(qiáng)文化，它使海爾人緊密地團(tuán)結(jié)在一起，為創(chuàng)國際名牌這個(gè)共同目標(biāo)而奮斗。這種文化不僅使它成功地跨地區(qū)兼并了合肥“黃山”電子有限公司、順德“愛德”洗衣機(jī)公司，還獲得社會認(rèn)同，對周圍環(huán)境產(chǎn)生了巨大影響，形成榜樣效應(yīng)，引起其他企業(yè)的效仿。（二）被兼并企業(yè)有良好的硬件設(shè)施和廣闊的市場潛力以文化注入方式激活被兼并企業(yè)，是指母公司幾乎不作任何直接投資，僅僅依靠自身強(qiáng)企業(yè)文化的注入來使瀕臨危機(jī)的被兼并企業(yè)重新煥發(fā)活力。企業(yè)能否被激活的一個(gè)基本條件就在于：它是否“休克魚”。所謂“休克魚”是指魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)有良好的硬件設(shè)施和廣闊的市場潛力，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入強(qiáng)有力的優(yōu)勢文化，很快就能被激活起來。海爾的三個(gè)兼并案例有力地證明了這一點(diǎn)：青鳥紅星電器廠是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術(shù)，80年代曾一度走在行業(yè)的前列，而中國家用洗衣機(jī)市場亦是一個(gè)潛伏著巨大商機(jī)的市場；順德“愛德”洗衣機(jī)廠是廣東第一家、中國第一代大容量全自動洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，投資當(dāng)年即年產(chǎn)量達(dá)20萬臺；“黃山”電子有限公司擁有新引進(jìn)的大屏幕彩電生產(chǎn)線，而彩電市場的潛力亦很誘人。注入海爾文化之后，三家企業(yè)都重獲新生。（三）企業(yè)文化注入的同時(shí)還需要好的經(jīng)營策略的支持企業(yè)文化的注入需要好的經(jīng)營策略的配合才能真正使被兼并企業(yè)重新獲得市場競爭力。否則，即使注入最“強(qiáng)”的企業(yè)文化，也無法將企業(yè)改造成功。這里的經(jīng)營策略是指以顧客為中心的營銷策略、取得競爭優(yōu)勢以及充分利用企業(yè)自身優(yōu)勢。以海爾為例，就是充分發(fā)揮其品牌優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢，利用其在新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)上的領(lǐng)先地位以及以顧客為中心的營銷策略迅速為被兼并企業(yè)打開市場。海爾兼并青島紅星電器廠后，柴永森總經(jīng)理帶領(lǐng)科研人員在一個(gè)月內(nèi)就研制出了36種新產(chǎn)品樣品，并利用海爾的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)迅速為產(chǎn)品打開市場。“紅星”在被兼并的第三個(gè)月就扭虧為盈，兩年后成為中國洗衣機(jī)行業(yè)的排頭兵?？梢姡玫慕?jīng)營策略可對文化的注入起到積極推動作用，使文化注入的效果更快、更直接，更容易獲得被兼并企業(yè)員工的認(rèn)同。（四）管理者的堅(jiān)定信念和決心企業(yè)文化的注入與企業(yè)文化的塑造、變革一樣，與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)密不可分，他們往往起著決定性的作用。因此，在文化注入過程中，高層管理者必須對本企業(yè)的文化懷有無比堅(jiān)定的信念，同時(shí)有勇于克服一切困難的決心。通過自身的榜樣效應(yīng)和個(gè)人人格力量帶動中低層管理人員，感染廣大普通員工，獲得他們認(rèn)同和支持。海爾在改造“黃山”過程中，發(fā)生了“六二”事件。孫群利部長、梁海山本部長等海爾高層管理人員團(tuán)結(jié)一致，堅(jiān)定不移地貫徹海爾文化，執(zhí)行集團(tuán)指示，在大是大非問題上決不讓步。孫部長還一個(gè)分廠一個(gè)分廠去發(fā)表演說，澄清事實(shí)，以無私的精神感化“黃山”廣大員工。正是這些管理者堅(jiān)定的信念和決心，才成功實(shí)現(xiàn)了對“黃山”的文化注入。二企業(yè)文化注入方式改造企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)（一）文化的環(huán)境適應(yīng)性風(fēng)險(xiǎn)迪爾在企業(yè)文化一書中指出，只有當(dāng)企業(yè)文化“適應(yīng)”于企業(yè)環(huán)境，這種文化才是好的、有效的文化。企業(yè)文化的適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成效越大；企業(yè)文化適應(yīng)性越弱，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績愈小。因而以文化注入方式改造企業(yè)能否成功面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一就是注入文化與被改造的企業(yè)的環(huán)境是否相適應(yīng)。企業(yè)環(huán)境包括三個(gè)層次：宏觀經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。這一風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生又可從這三個(gè)層面來進(jìn)行分析。1.注入文化與被兼并企業(yè)宏觀經(jīng)營環(huán)境的相容性這里宏觀經(jīng)營環(huán)境包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化環(huán)境。就文化注入對象為國內(nèi)企業(yè)而言，主要指經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化環(huán)境。比較海爾以文化注入方式對順德“愛德”洗衣機(jī)公司和對合肥“黃山”電子有限公司的改造過程，后者的改造過程更曲折，難度更大。究其原因，一個(gè)很重要的方面就在于這兩家企業(yè)由于地域的差異，所處的經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境有很大差別。順德“愛德”洗衣機(jī)公司處于我國改革開放最前沿地帶，市場經(jīng)濟(jì)觀念深入人心，有適合海爾文化移植的土壤。而“黃山”電子有限公司位于經(jīng)濟(jì)相對落后，思想較為閉塞的安徽省，其員工的思想還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，與有強(qiáng)烈市場意識的海爾文化形成激烈沖突。因此對“黃山”電子有限公司的改造任務(wù)更艱巨，面臨風(fēng)險(xiǎn)更大。以文化注入方式從事跨國經(jīng)營，還要考慮到注入文化與當(dāng)?shù)氐恼魏头森h(huán)境的相容性。這也是海爾從事跨國經(jīng)營時(shí)必須特別重視的。2.注入文化與被兼并企業(yè)行業(yè)環(huán)境的相容性企業(yè)跨行業(yè)文化注入存在很大風(fēng)險(xiǎn)，這是實(shí)行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)尤其應(yīng)該關(guān)注的一點(diǎn)，企業(yè)文化只有對被兼并企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境具有高度的適應(yīng)性，注入的文化才有效，以文化注入的方式進(jìn)行改造才有可能成功。這里的行業(yè)環(huán)境尤指所在行業(yè)所處的金融、產(chǎn)品、服務(wù)、勞動力等市場環(huán)境下形成的行業(yè)文化。這種行業(yè)文化與注入企業(yè)文化之間的兼容性和相似程度的大小決定了注入文化與行業(yè)環(huán)境的相容性。舉個(gè)簡單的例子：海爾文化與家電行業(yè)文化相容性較大，而與房地產(chǎn)、旅游服務(wù)業(yè)的行業(yè)文化相容性較小，因而以海爾文化注入房地產(chǎn)、旅游服務(wù)業(yè)就會面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。3.注入文化與被兼并企業(yè)文化之間的相容性每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，因此注入文化與被改造企業(yè)文化之間不可避免地存在摩擦和沖突。其沖突強(qiáng)烈程度取決于兩種文化之間的相似性和相容性。被改造企業(yè)如是強(qiáng)文化企業(yè)且兩種文化相容性小，則難度更大，文化注入不能真正有效執(zhí)行。被改造企業(yè)的員工由于受原有文化的影響大，會對注入文化產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，阻礙文化的注入。從海爾兼并“黃山”的案例看，“黃山”產(chǎn)品開發(fā)上的“三低”、“三慢”與海爾提倡的“六高”原則差距很大?！包S山”管理上的失控與人心渙散也與海爾先進(jìn)、科學(xué)的OEC管理模式格格不入。此外， 在市場觀念、質(zhì)量觀念與人員思想狀況方面，兩者也相距甚遠(yuǎn)。所有這些文化上的差異和不相容性，導(dǎo)致對“黃山”改造的難度增大。（二）強(qiáng)文化的陷阱強(qiáng)文化雖然有它自身獨(dú)有的優(yōu)勢，但也會因此而固步自封，對企業(yè)的發(fā)展形成制約，海爾應(yīng)注意避免掉入這些陷阱，具體來說這些陷阱表現(xiàn)為：1.不愿隨經(jīng)營環(huán)境的變化而變化，成為束縛企業(yè)因素以強(qiáng)文化直接注入方式改造企業(yè)，往往沒有顧及被兼并企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，沒有根據(jù)這種不同的經(jīng)營環(huán)境調(diào)整和改造企業(yè)文化；另一方面，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境處于動態(tài)變化之中，以強(qiáng)文化注入對員工觀念的影響根深蒂固，這樣的組織文化很難對變幻莫測的環(huán)境做出及時(shí)反應(yīng)，成為變革創(chuàng)新的障礙，從而制約企業(yè)發(fā)展。2.企業(yè)容易滋長驕傲自大情緒，拒絕吸納、接受新的優(yōu)秀文化強(qiáng)文化企業(yè)容易顯示出優(yōu)越自負(fù)感、懷舊的保守意識以及以官僚習(xí)氣為基礎(chǔ)的決策寡斷專橫等特點(diǎn)。在文化注入時(shí)，常常會輕視被改造企業(yè)的文化，不能虛心聽取被改造企業(yè)員工的意見與建議。在企業(yè)發(fā)展過程中，又表現(xiàn)為拒絕吸納外部的新的優(yōu)秀文化。這種視野狹隘的企業(yè)行為對企業(yè)發(fā)展形成極大的制約。3.強(qiáng)文化的注入，使管理者可能對這一文化存在的客觀現(xiàn)實(shí)條件不能做出正確分析強(qiáng)文化本身具有的優(yōu)勢，往往使管理者被這些優(yōu)勢因素迷惑，不能對企業(yè)文化存在的客觀現(xiàn)實(shí)條件進(jìn)行正確的分析，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富、卓有成效、思維敏捷的高層管理者也是如此，認(rèn)為好的就是有效的，可以放之四海而皆準(zhǔn)，忽略了它存在的一些必備條件。（三）采用文化注入方式改造企業(yè)是一個(gè)長期過程企業(yè)文化分為表征文化和深層思想觀念文化兩個(gè)層面。其中，表征文化包括制度文化、組織結(jié)構(gòu)文化、員工行為文化等顯性的、可見的文化，深層思想觀念文化包括員工價(jià)值觀念、對企業(yè)的信仰等隱性的、不易覺察的文化。注入表征文化并不困難，可以通過制定一系列的規(guī)章制度、重新建造企業(yè)組織架構(gòu)、統(tǒng)一著裝、規(guī)范員工行為等措施來進(jìn)行。但是，使注入的深層思想觀念文化得到被改造企業(yè)員工的真正認(rèn)同，成為全體員工的信念則是一個(gè)非常艱巨而長期的過程。因?yàn)椋菏紫龋瑔T工對注入文化的吸納過程包括抵制階段、認(rèn)識階段、逐步吸收階段、高度認(rèn)同階段四個(gè)階段，這是一個(gè)長期的過程；其次，不利于企業(yè)改造和發(fā)展的劣文化容易孳生，在不知不覺中侵蝕注入的強(qiáng)文化。從海爾的三個(gè)兼并案例看，短短幾個(gè)月，海爾就向被兼并企業(yè)成功注入了其表征文化，在深層次觀念文化注入上也卓有成效，這可以從員工的精神面貌和企業(yè)取得的非凡業(yè)績得到體現(xiàn)。但是，深層文化的注入是否得到員工的真正認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為他們的基本信念，這需要經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)。海爾兼并合肥“黃山”，順德“愛德”、青鳥“紅星”至今都不過13年時(shí)間，海爾的深層文化是否已被每一位員工所認(rèn)同，這就要求海爾不斷對注入文化