總經(jīng)理財務(wù)培訓(xùn)班課件

資金鏈 內(nèi)部控制 融資投資利潤管理總經(jīng)理財務(wù)培訓(xùn)班 2008年10月12日 資金鏈 內(nèi)部控制融資投資 利潤管理 博商陽光 總經(jīng)理財務(wù)培訓(xùn)班課件 10月12日中國 武漢 前言 企業(yè)經(jīng)營的過程中 對于每一位總經(jīng)理 CEO 既是工作壓力的考驗 也是精神壓力的拓展 企業(yè)在市場的競爭中 在金融風(fēng)暴的震顫中 在快速變化的市場環(huán)境中 作為一個公司的總經(jīng)理 如何利用內(nèi)部的資源 特別是財務(wù)資源 進行分析 決策 協(xié)調(diào) 競爭 實現(xiàn)為盈利而管理 用數(shù)據(jù)來整合企業(yè) 規(guī)避公司經(jīng)營風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 如何進行資金鏈的銜接 內(nèi)部控制的管理辦法 預(yù)算和績效考核的管理工具的使用 融資 投資中決策風(fēng)險的規(guī)避 實現(xiàn)利潤最大化和股東價值的最優(yōu)化 增加企業(yè)價值的管理 整體的效益的提升 所有這些問題 都需要財務(wù)來進行核算 分析 管理 真正實現(xiàn)經(jīng)營管理和財務(wù)管理的有機的結(jié)合 實現(xiàn)兩條體系的和諧融合 實現(xiàn)企業(yè)利潤和價值的最大化 本次主講 資金鏈 內(nèi)部控制 融資投資 利潤效益資金鏈 資金的來源和去向 企業(yè)的血液 內(nèi)部控制 成本和費用的控制融資 投資 企業(yè)的資金管理利潤管理 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的途近 資金鏈的管理 資金的管理 在一定整體目標(biāo)下 關(guān)于資產(chǎn)的購置 融資和管理 財務(wù)管理和經(jīng)濟價值或者財富的增值和保值 是關(guān)于創(chuàng)造財務(wù)的決策 財務(wù)管理是對有關(guān)資金的獲得和有效使用管理的工具 財務(wù)管理是多公司資金進行規(guī)劃和控制的一項管理工作 零售業(yè)的理財是一種開放的 動態(tài)的和綜合性的管理 是圍繞資金而展開的 進貨 銷售 開店 管理經(jīng)營貸款等 都需要資金 是分公司以投資者和融資者的身份進入金融市場經(jīng)營金融商品的活動資金的流轉(zhuǎn)模式 資金 商品 增值的資金在連鎖超市 其資金的流動為 供應(yīng)商 采購部 進貨 商品管理 出庫 上貨架 銷售 顧客其中 包括有 供應(yīng)商的管理 存貨的管理 賣場的管理 企劃管理 銷售管理 資金的管理 資金循環(huán)圖 融資 現(xiàn)金 商品 開店 企劃 設(shè)施 庫存 銷售 現(xiàn)金 企業(yè) 資金的來源圖 A店銷售 B店銷售 C店銷售 D店銷售 N店銷售 銀行貸款 股東投資 關(guān)聯(lián)公司借款 商務(wù)卡資金 內(nèi)部融資 商業(yè)信用 應(yīng)收賬款 債卷融資 風(fēng)險投資 信托融資 上市融資 民間借貸 公司 資金的流動去向 A店費用 B店費用 C店費用 D店費用 N個店的費用 供應(yīng)商貨款 總部費用 本月還貸 財務(wù)費用 企劃費用 工程 維護 耗材 稅款 盤虧 公益 返利 其他 企業(yè) 資金鏈管理 現(xiàn)金流斷流的原因 1 過渡對外投資2 大量資金投資其他行業(yè)3 過度對外開店4 企業(yè)信用問題5 綜合毛利率低6 超自己能力的投資現(xiàn)金流管理 1 流入結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)金流入75 商務(wù)卡25 其他5 流出結(jié)構(gòu)分析 供應(yīng)商付款85 本月費用 10 其他 5 資金的財務(wù)規(guī)劃 1 成本管理2 銷售預(yù)算3 新商品發(fā)展方向4 品質(zhì)改變5 未來3 5年預(yù)算6 其他適用方案資金運用財務(wù)評估技術(shù) 1 現(xiàn)金報酬率法2 收回本金期間法3 投資報酬率法4 風(fēng)險分析模式法總經(jīng)理資金審查要點 1 保持目標(biāo)2 財務(wù)技術(shù)評估3 評價資金優(yōu)先使用性質(zhì)4 資金沉沒成本 實際成本5 資金投入成本6 資金來源的可靠性 財務(wù)可行性7 其他相關(guān)的指標(biāo) 資金運用方案的決策 1 財務(wù)提供的財務(wù)報表和財務(wù)信息表2 審計提高的審核表3 預(yù)算4 投資重大方案5 現(xiàn)金管理 6 金融界信息7 上市公司信息8 保險金的支付8 財產(chǎn)管理9 稅費及其法律的動態(tài)10 其他適用的事項 總經(jīng)理對超市資金的管理原則 1 資金的集中管理 成立結(jié)算中心或資金中心2 貨款的信用結(jié)算辦法3 資金的運作技巧總經(jīng)理對資金管理的財務(wù)評價辦法 利用財務(wù)提供的財務(wù)指標(biāo) 評價體系管理辦法 每一個評價指標(biāo)的介紹 現(xiàn)金留斷流的案例 現(xiàn)金流的斷流 典型的案例 安然公司等 在我們中國 如史玉柱的巨人大廈 2006年上海周正毅的民營農(nóng)墾集團公司 該公司有資產(chǎn)200多億元 有快速調(diào)集137億元資金的能力 擁有200多家的分公司和4家上市公司 涉及產(chǎn)業(yè)多達(dá)幾十個 是一個龐大的企業(yè)集團 僅僅注重在商業(yè)運作中 抓住機遇就可以賺錢 對于財務(wù)管理 對于財務(wù)總監(jiān)的建議 沒有作任何仔細(xì)的分析和歸入日常的管理體系中 抓機遇需要是對市場的敏感度和迅速的出擊 而財務(wù)管理需要的是理性的行為 是公司日常管理的一個部分 同抓住機遇同樣的重要 由于盲目抓機遇 在進入每一個產(chǎn)業(yè)前缺乏對項目的評估和產(chǎn)業(yè)狀況的分析 導(dǎo)致資金的分散 管理的粗放 流失很大 另外由于新上項目無法立即賺錢 難免在一些項目上一次次地套勞 導(dǎo)致現(xiàn)金流的中斷 而出現(xiàn)的上海農(nóng)墾集團的破產(chǎn) 以上由于現(xiàn)金流的案例很多 如由于市場突變導(dǎo)致的廣東中山愛多電器公司的破產(chǎn) 上海最大的MAII商業(yè)購物中心24萬平方米的港匯購物中心的巨型工程風(fēng)險等 都在提醒管理人員 投資首先不應(yīng)該考慮盈利 而是應(yīng)該考慮現(xiàn)金的周轉(zhuǎn) 維持日常的經(jīng)營 因為零售行業(yè)的毛利很低 一般的平均毛利率在12 13 而凈利率在3 4 公司的利潤是逐步反應(yīng)出來的 甚至是幾年以后或者若干年以后 不盈利只要超市能正常的進行資金的周轉(zhuǎn) 便可以進行毛利的爭取 如果沒有現(xiàn)金流 公司會不能正常的支付財務(wù)開支和管理費用 維持同供貨商 聯(lián)營商 租賃商戶的合同合作關(guān)系 銀行的擠兌和商務(wù)卡的擠兌風(fēng)潮會立即將超市陷入現(xiàn)金難于兌付的境地 公司可能會走上不歸路 第二部分 內(nèi)部控制 一 內(nèi)部控制的含義 財務(wù)控制是指對一個經(jīng)濟活動進行的約束和指導(dǎo) 使之按照預(yù)定目標(biāo)發(fā)展 對整個財務(wù)活動過程的監(jiān)控 也是對資金的取得 存放 使用和分配的控制 內(nèi)部控制 是指有公司董事會 管理層和全體員工共同實施 旨在合理保證實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列的控制活動需要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo) 1 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)2 經(jīng)營效率和效用3 財務(wù)報告及管理信息的真實 可靠和完整4 資產(chǎn)的完全完整5 遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)的監(jiān)管的要求 二 財務(wù)控制的組織體系圖 內(nèi)部組織系統(tǒng) 內(nèi)部信息系統(tǒng) 內(nèi)部考核和激勵系統(tǒng) 財務(wù)部 人力資源 財務(wù)控制的管理辦法 1 建立財務(wù)控制制度 建立會計制度2 建立適合本公司的財務(wù)組織機構(gòu)3 建立財務(wù)核算制度4 建立賬目處理及核算程序5 建立會計報告體系 6 資本金管理7 對外開店 對外投資其他行業(yè)的投資管理和核算8 稅務(wù)籌劃和稅務(wù)管理9 財務(wù)分析報告10 會計檔案管理11 會計電算化 總經(jīng)理如何進行內(nèi)部控制管理 1 內(nèi)部控制的節(jié)點 2 奶爸控制的構(gòu)成要素 1 內(nèi)部環(huán)境2 風(fēng)險評估3 控制措施4 信息與溝通5 監(jiān)督檢查注意的幾個問題 1 環(huán)境分析2 內(nèi)控的動態(tài)過程3 人的重要性4 建立節(jié)約的軟環(huán)境5 內(nèi)控目標(biāo)的體系6 內(nèi)控的成本7 內(nèi)控的責(zé)任 內(nèi)控圖 進貨 耗材 工程 費用 庫存 銷售 內(nèi)控結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理需要建立內(nèi)控的框架和相關(guān)的機構(gòu) 內(nèi)部控制的框架 內(nèi)部控各層面相關(guān)機構(gòu)圖 內(nèi)控框架 控制環(huán)境 會計系統(tǒng) 控制程序 董事會戰(zhàn)略 經(jīng)理層執(zhí)行 職能部門執(zhí)行 各分店員工執(zhí)行 監(jiān)事會或?qū)徲?董事長 總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān) 審計部門全程監(jiān)督 總經(jīng)理對職權(quán)的劃分 企業(yè)內(nèi)部職權(quán)劃分 總經(jīng)理需要建立內(nèi)控的制度1 建立職權(quán)劃分2 組織機構(gòu)和權(quán)責(zé)體系3 預(yù)算控制4 人員資源政策5 員工培訓(xùn)和能力的培養(yǎng)6 會計系統(tǒng) 7 控制程序8 風(fēng)險評估9 職責(zé)明確10 職責(zé)監(jiān)督體系11 信息流動和溝通12 內(nèi)部審計和獨立稽核13 建立反舞弊機制14 完善投訴 舉報制度15 內(nèi)部控制風(fēng)險的評估16 其他適合企業(yè)的辦法 總經(jīng)理對內(nèi)部控制采取的措施 圖 具體的管理原則 1 企業(yè)應(yīng)該運用控制的措施 對具體業(yè)務(wù)與事項控制2 控制措施有10項 左圖 3 職責(zé)分工按照科學(xué) 精簡 高效進行設(shè)置和建立工作崗位 4 根據(jù)流程特點 系統(tǒng) 完整 分析 梳理不相容業(yè)務(wù)5 結(jié)合崗位特點 進行輪崗 控制措施 授權(quán)控制 職責(zé)分工控制 審核批準(zhǔn)控制 預(yù)算控制 財產(chǎn)保護控制 會計系統(tǒng)控制 內(nèi)部報告控制 經(jīng)濟活動分析控制 績效考核控制 信息技術(shù)控制 總經(jīng)理建立授權(quán)批準(zhǔn)體系的要點 案例 建立授權(quán)批準(zhǔn)體系的要點 1 授權(quán)批準(zhǔn)的范圍2 授權(quán)批準(zhǔn)的層次3 授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任4 授權(quán)批準(zhǔn)的程序 會員部作預(yù)算 信息部審核 財務(wù)審核 分管副總簽字 財務(wù)總監(jiān)簽字 總經(jīng)理簽字 董事長簽字 各店執(zhí)行 總經(jīng)理要求建立會計控制和內(nèi)部報告的要點 會計控制要點1 建立會計系統(tǒng)和會計文件紀(jì)錄2 建立業(yè)務(wù)流程圖3 會計文件和會計憑證的連續(xù)的編號 內(nèi)部控制報告的要點 內(nèi)部報告 例行報告 實時報告 專題報告 綜合報告 總經(jīng)理財產(chǎn)保全控制的要點 具體財產(chǎn)保全的辦法 1 限制接近 規(guī)定2 定期盤點 資產(chǎn)部 財務(wù)部3 紀(jì)錄保護 資產(chǎn)部4 財產(chǎn)保險 辦公室5 帳實核對 財務(wù)部 財產(chǎn)保全 限制接近 定期盤點 帳實核對 紀(jì)錄保護 財產(chǎn)保全 總經(jīng)理內(nèi)部控制信息來源與獲取的渠道 內(nèi)部控制的監(jiān)督和檢查 1 監(jiān)督檢查 健全性和合理性2 對實施情況的檢查 持續(xù)性和專項性檢查3 內(nèi) 外審計的監(jiān)督檢查4 內(nèi)控缺陷的設(shè)計與防范辦法5 分析內(nèi)控缺陷原因6 發(fā)現(xiàn)問題及時進行處理7 對內(nèi)控的自我監(jiān)督和檢查8 財務(wù)信息的披露9 內(nèi)控循環(huán)內(nèi)控建設(shè)10 設(shè)計內(nèi)控的節(jié)點 財務(wù)內(nèi)控的節(jié)點 1 符合企業(yè)的經(jīng)營特點2 以價值活動為主線3 滿足審計的要求4 以現(xiàn)金流為中心5 提出內(nèi)控的關(guān)鍵點 例銀行對賬單 6 補償性內(nèi)控7 成本效益分析 內(nèi)控收益減去內(nèi)控成本的最大化 使內(nèi)控成本最小化8 本企業(yè)的實際情況的設(shè)計內(nèi)控的節(jié)點 零售業(yè)內(nèi)控節(jié)點的具體管理辦法 在零售業(yè)中 我們要重點考慮 1 銷售業(yè)務(wù)的職務(wù)分離 審批者 銷售員 庫管 收銀員 會計的分離 2 超市定價的分離 采購定價的原則 價目表的審核 3 采購業(yè)務(wù) 堆頭費 進場費用 新品費用等所有供應(yīng)商應(yīng)交費用的標(biāo)準(zhǔn) 減免的審批條件 合同簽訂的審批 供應(yīng)商的管理審批等的分離 4 耗材進貨 耗材 企劃物品的定制 審批 采購 入庫 出庫 使用的分離 5 應(yīng)收賬款 賒賬的審批 應(yīng)收賬款的催收 壞賬的預(yù)警分析 銷售商務(wù)卡應(yīng)收和實收的核對各種發(fā)票的使用 各種發(fā)票 內(nèi)部收據(jù)的保管 發(fā)放 使用 發(fā)票的收回核對 開票的審核的分離 7 各店 庫房退貨的控制 退貨的審批 有關(guān)責(zé)任的追究 與供應(yīng)商的退貨的交接的手續(xù) 8 固定資產(chǎn)的購進 審核 購進 驗收 使用的分離 9 開店工程 工程的預(yù)算 材料的購買 驗收入庫 工程的驗收 監(jiān)理的驗收的分離 10 其他 其他營業(yè)外收入的職務(wù)的分離 總經(jīng)理內(nèi)部控制組織實施管理辦法 1 根據(jù)本企業(yè)規(guī)范要求 建立內(nèi)控部或?qū)徲嫴? 建立內(nèi)控程序3 分步實施4 加強宣傳和引導(dǎo) 案例分析5 高層管理人員的帶頭實施6 內(nèi)控薄弱帶來的風(fēng)險7 建立突發(fā)事件的處理機制8 建立預(yù)警方案流程9 對外部人的強權(quán)行為 有權(quán)向上級報告 零售業(yè)內(nèi)控的具體的辦法零售企業(yè)通?？梢圆扇∫韵路椒ê统绦蚪⒔∪酒髽I(yè)的內(nèi)部控制 一 對企業(yè)的組織體系 機構(gòu)設(shè)置 營業(yè)范圍 經(jīng)營方式 主要業(yè)務(wù) 營運情況 管理水平 員工情況 財務(wù)狀況 經(jīng)營成果以及所處的外部環(huán)境等進行全面總結(jié)和分析 二 按照一定的方法 合理歸集 構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理狀況和內(nèi)部控制要求的相關(guān)子系統(tǒng) 包括職責(zé)確定 機構(gòu)設(shè)置 職能劃分 人員配備等決策管理系統(tǒng) 采購 銷售 儲存 配送等經(jīng)營系統(tǒng) 會計 統(tǒng)計 審計 計算機信息技術(shù)等支持保障系統(tǒng) 三 對各相關(guān)子系統(tǒng)進行認(rèn)真研究和梳理 確定各子系統(tǒng)運行過程中的主要風(fēng)險 關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點 并針對每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點制定有效的控制措施 四 用文字 流程圖 風(fēng)險控制文檔等多種形式將各相關(guān)子系統(tǒng)及其業(yè)務(wù)和事項的風(fēng)險類型 控制目標(biāo) 關(guān)鍵控制點 控制措施 控制頻率加以規(guī)定和說明 形成與經(jīng)營管理制度有機結(jié)合的內(nèi)部控制 建立內(nèi)控的流程和三大體系 建立組合體系 機構(gòu)設(shè)置 經(jīng)營三種方式 主要的業(yè)務(wù) 營運情況 員工情況 財務(wù)狀況 經(jīng)營成果 外部環(huán)境 建立職責(zé)確定 機構(gòu)設(shè)置 職能劃分 人員配置的決策系統(tǒng) 建立采購 銷售 各店儲存 配送等的經(jīng)營系統(tǒng) 建立會計 統(tǒng)計 審計電腦信息等支持的保障系統(tǒng) 根據(jù)以上三個系統(tǒng)的分類 特點 確定各個系統(tǒng)的風(fēng)險 關(guān)鍵的環(huán)節(jié) 關(guān)鍵的控制點 制定控制的實際控制措施 建立電腦信息控制平臺 在審核 進貨 費用的收取等所有的方面 用電腦來進行控制 同時要結(jié)合人工的內(nèi)控管理辦法 總經(jīng)理建立公司預(yù)警方案的流程 預(yù)警圖 突發(fā)事件 董事長或總經(jīng)理 公司內(nèi)部預(yù)警信號 紅色 黃色 橙色 公司準(zhǔn)備的緊急方案的應(yīng)急措施 建立內(nèi)部審計進行內(nèi)控 審計的四大功能 監(jiān)督 評價 控制 服務(wù)審計的四大原則 獨立性 專職高效 權(quán)威性 垂直管理審計的工作內(nèi)容 1 公司財務(wù)狀況的真實審計 資產(chǎn) 負(fù)債 損益表的審計 清產(chǎn)核資 盤點商品等2 內(nèi)部控制制度的評審 檢查內(nèi)控制度 查找弱點和失控點 存在的問題的審計3 經(jīng)營決策的審計 投資可行性 預(yù)測對外投資的收益和效果 為管理這提供真實的決策依據(jù) 避免投資的風(fēng)險 防止公司資產(chǎn)的流失 4 經(jīng)濟效益的審計 財務(wù)收支 公司管理 內(nèi)控制度 對公司的效益進行分析評價 影響因素的分析 問題的所在 控制成本的具體的辦法 5 基建工程的審計 審計工程的超預(yù)算 虛列工程成本 監(jiān)督工程的合理性和進度 6 經(jīng)濟責(zé)任的審計 對每一位管理崗位 進行崗位前 崗位中 崗位后的任職審計 有關(guān)的審計上報 作為影響管理人員升遷的依據(jù) 第三部分 融資和投資的財務(wù)管理 總經(jīng)理進行融資前需要考慮的問題1 期限2 分期償付3 利率4 籌資的來源5 市場的環(huán)境6 保證的條款7 信用等級8 企業(yè)的自身的資源 融資的方式 零售業(yè)最大的融資渠道商務(wù)卡 銀聯(lián)卡 的發(fā)行的渠道1 商務(wù)卡 銀聯(lián)卡 2 卡發(fā)行的程序3 卡發(fā)行的銷售點 4 商務(wù)卡發(fā)行時 優(yōu)惠點的確定5 商務(wù)卡使用范圍如何拓展6 商務(wù)卡功能的拓展7 商務(wù)卡資金的運作流程8 商務(wù)卡的風(fēng)險的防范管理辦法9 商務(wù)卡開具發(fā)票的管理10 商務(wù)發(fā)消費時 資金的流動過程11 電腦和財務(wù)賬目處理12 商務(wù)卡使用完畢以后的廢卡的處理的流程 13 商務(wù)卡的其他的事宜 總經(jīng)理融資的方式二 銀行貸款 融資的渠道 短期貸款的分類1 按照有無擔(dān)保劃分2 按照償還方式劃分3 按照支付利息劃分4 按照借款用途劃分借款的信用條件1 信貸額度2 周轉(zhuǎn)信貸協(xié)定 最高的信貸額度 為未使用的部分支付承諾費用3 補償性余額 最低的存款余額 一般為10 20 4 借款抵押 抵押品面值的30 60 5 償還條件 一次性償還和分期償還6 其他承諾 銀行貸款 流動資金貸款 長期貸款 授信額度 貼現(xiàn) 經(jīng)銷商票據(jù)抵押貸款 小額抵押貸款 銀行承兌 長期貸款的管理 長期貸款的圖表 長期貸款的限制銀行限制1 標(biāo)準(zhǔn)性限制2 限制性條款3 違約性條款 長期貸款 完全分期等額償還 部分分期等額償還 分期付息到期償還本金 分期等額還本余額計息法 標(biāo)準(zhǔn)性條款 每月報送會計報表 及時繳納稅款和償還債務(wù) 限制性條款 保護資產(chǎn) 營運資本限制 固定資產(chǎn)限制 負(fù)債限制 現(xiàn)金流動限制 投資限制 管理限制 銀行貸款的優(yōu)點和缺點 銀行貸款的優(yōu)點1 為中小型企業(yè)融資提供了很好的渠道2 銀行貸款費用低3 銀行貸跨的費用可以稅前抵扣 減輕了企業(yè)的負(fù)擔(dān)4 若公司預(yù)期的收益很高 銀行貸款 可以享受杠桿利益 銀行貸款的缺點 1 到期無法歸還貸款 有破產(chǎn)的可能2 銀行貸款契約的規(guī)定 防止分散資產(chǎn)的規(guī)定防止資產(chǎn)抵押的規(guī)定相關(guān)信息的規(guī)定參與公司的規(guī)定利率的規(guī)定 商業(yè)信用的管理 商業(yè)信用 在零售業(yè) 是超市為供應(yīng)商開出的驗收單 是短期的融資的渠道 商業(yè)信用分為 三種 賒購 期票 承兌匯票1 賒購 收貨以后 在一定的帳期內(nèi)進行帳務(wù)付款 對供應(yīng)商應(yīng)進行商業(yè)信用等級的評定 安排資金辦理 預(yù)付款 貨到付款 帳期45 60天付款 期票 雙方簽訂一定的付款期限 并且要支付一定的利息 有超市簽發(fā)的保證書商業(yè)承兌匯票 有超市自己簽發(fā)的賒購憑證 使用一段資金以后去支付的商業(yè)票據(jù) 有時候需要同銀行聯(lián)手 簽發(fā)銀行承兌匯票 有銀行作擔(dān)保的 有銀行辦理支付的匯票 貼現(xiàn) 受到銀行承兌匯票 如需要資金 在未到期前辦理 需要銀行匯票的貼現(xiàn) 貼現(xiàn)率商業(yè)信用使用的特點 1 使用商業(yè)信用 要考慮資金成本2 公司未能取得現(xiàn)金折扣 而在付款期內(nèi)的付款3 公司未能取得現(xiàn)金折扣 而在付款期外的付款 以上三點 公司使用商業(yè)信用 一定要考慮是否受到了現(xiàn)金折扣 在受到現(xiàn)金折扣以后 何時去付款的時間節(jié)奏 總經(jīng)理對銀行信用 存貨 授信額度的管理 1銀行信用包括 短期銀行借款商業(yè)票據(jù)借款 抵押擔(dān)保借款等2 短期銀行借款 3 商業(yè)票據(jù)借款 大的公司自己簽發(fā)的商業(yè)票據(jù)4 抵押擔(dān)保借款 將證劵和固定資產(chǎn)作抵押5 應(yīng)收賬款借款 將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給大的金融機構(gòu) 有后者代為收款 但是要打折扣 與貨幣的時間價值和折扣率進行比對 6 應(yīng)收賬款的質(zhì)押 將本公司的權(quán)益質(zhì)押給銀行 有留置權(quán) 7 應(yīng)收賬款的轉(zhuǎn)售 將應(yīng)收賬款按照一定的協(xié)議 出售給銀行 轉(zhuǎn)售的應(yīng)收賬款的風(fēng)險有貸款人負(fù)責(zé) 存貨存貨分三種 存貨的全部留置信托清單現(xiàn)場的清單授信額度1 授信額度2 授信的形式3 辦理的基本條件4 信用的評級5 企業(yè)的概況6 經(jīng)營情況7 經(jīng)營效益8 財務(wù)彈性9 盈利能力10 償債能力11 綜合評價12 最后的結(jié)論 小型企業(yè)貸款的方式 貸款方式圖 小型企業(yè)貸款 綜合授信 信用擔(dān)保貸款 買方貸款 異地聯(lián)合協(xié)作貸款 項目開發(fā)貸款 自然人擔(dān)保貸款 個人委托貸款 無形資產(chǎn)擔(dān)保貸款 票據(jù)貼現(xiàn)融資 金融租賃 典當(dāng)租賃 其他 大型零售企業(yè)的融資方式 融資圖 大型零售業(yè)融資方式 債劵融資 信托資金融資 風(fēng)險投資融資 上市融資 上市再融資 可轉(zhuǎn)換債劵 民間借貸 管理層收購MBO 其他 大型零售業(yè)公司融資的渠道的分解 1 債劵融資 發(fā)行的類型 特點 發(fā)行的條件2 信托資金融資 信托資金的流向 特點 關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié) 3 風(fēng)險投資公司的融資 風(fēng)險投資的概念 辦理風(fēng)險投資的具體的步驟 尋找 交流 面談 審查 簽訂合同 條款清查 投資生效后的監(jiān)管 資產(chǎn)的評估和退市工作 4 上市融資 股權(quán)融資的管理 普通股的發(fā)行 發(fā)行的時間和順序 公司擬改組上市的程序 公司改制的方案實施 上市的輔導(dǎo) 申請文件的準(zhǔn)備工作 發(fā)行上市 股票上市 買殼上市 買殼和換殼 買殼上市和發(fā)行股票的風(fēng)險的比較 5 上市公司的再融資 概念 方式 銀行貸款 信徒資金 其他間接融資 發(fā)行新股 發(fā)行可轉(zhuǎn)換債劵 配股 增發(fā) 6 可轉(zhuǎn)換債劵 要素 可轉(zhuǎn)換的價格 贖回和回售 優(yōu)勢 發(fā)行的條件 投資的策略和時機7 民間借貸 新條例發(fā)布8 管理層收購 MBO 概念 收購的具體步驟 實施 融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計 價值評估及交易標(biāo)的的定價 管理層的持股的形式 公告申報和過戶 整合和價值的提升 還款資金的來源 第四部分 利潤的管理 年度計劃圖 圖 年度計劃 戰(zhàn)略計劃 投資計劃 融資計劃 資本運營 資金籌集計劃 年度采購 毛利目標(biāo) 庫存目標(biāo) 成本費用分店成本費用計劃 總公司的人力資源計劃 1 1 總經(jīng)理如何組織編制預(yù)算方案 預(yù)算的基礎(chǔ)要素 系統(tǒng)管理 科學(xué)管理 人本管理預(yù)算的編制原則 目標(biāo)性 合理性 穩(wěn)健性 嚴(yán)肅性 嚴(yán)密性 公平性 公開性預(yù)算的組織體系 決策機構(gòu) 管理機構(gòu) 編制機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 反饋檢查機構(gòu)預(yù)算的編制 配套的管理制度 9個預(yù)算的編制辦法為 圖預(yù)算編制的依據(jù)和方法預(yù)算編制的流程預(yù)算編制的表格預(yù)算編制的執(zhí)行預(yù)算編制的調(diào)整和監(jiān)督檢查 預(yù)算編制的組織體系及配套的管理制度 圖 預(yù)算配套的管理制度1 董事會明確3 5年發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 目標(biāo) 愿景 有具體的數(shù)字目標(biāo)2 清晰可辨的公司歷史成本的型態(tài) 成熟的成本費用核算的體系和目標(biāo) 3 可以預(yù)見的本年度的業(yè)務(wù)增長的計劃和明確的本年度投資計劃和固定資產(chǎn)的購置計劃 4 穩(wěn)定的公司的組織結(jié)構(gòu) 清晰的管理層次 明確的管理幅度和崗位責(zé)任劃分 5 清晰的各個部門 各個分店的責(zé)任劃分 有效的會計信息和責(zé)任報告的制度6 系統(tǒng)的 與公司3 5年戰(zhàn)略目標(biāo)保持銜接的本年度的經(jīng)營計劃7 董事會批準(zhǔn)的本年度的績效激勵政策8 董事會批準(zhǔn)的績效評估體系政策9 預(yù)算需要的其他的配套的管理制度 預(yù)算組織體系 預(yù)算管理決策機構(gòu) 預(yù)算管理管理機構(gòu) 預(yù)算管理編制機構(gòu) 預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算管理信息反饋 預(yù)算管理檢查監(jiān)督 預(yù)算編制的程序 圖 圖 公司長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和本年度的經(jīng)營計劃目標(biāo) 預(yù)算管理機構(gòu)進行戰(zhàn)略分解的具體指標(biāo)和方案 各個部門各個店先擬定的預(yù)算上報 符合實際 公司預(yù)算進行審核 分析 平衡 匯總 經(jīng)董事會開會審核 審議 并最后確定預(yù)算 預(yù)算確定后 并下達(dá)預(yù)算指標(biāo)相關(guān)的部門 部門1 部門2 部門3 零售業(yè)預(yù)算表圖 1 2 預(yù)算管理參考表 1 預(yù)算信息流動圖 A店臺帳 B店臺帳 C店臺帳 某部門 月度分析表 中期分析表和中期調(diào)整表 年度預(yù)算考評表 預(yù)算執(zhí)行的信息中心 財務(wù)部 公司董事會或總經(jīng)理 預(yù)算管理委員會 總經(jīng)理造組織編制預(yù)算其他需要注意的問題 注意的問題1 預(yù)算的企業(yè)文化氛圍2 預(yù)算的前瞻性與實際情況的有機結(jié)合3 預(yù)算的可執(zhí)行性 可考核性 可預(yù)見性4 預(yù)算的檢查和監(jiān)督的力度5 預(yù)算編制的大眾的參與性6 重大預(yù)算調(diào)整方案的公開性7 預(yù)算執(zhí)行的力度 必須與績效考核聯(lián)系8 預(yù)算執(zhí)行過程中的強制性9 預(yù)算信息流動過程中的信息的可靠性10 預(yù)算總差異和分差異的分析 11 預(yù)算的強度和公司戰(zhàn)略的結(jié)合點12 偏離預(yù)算產(chǎn)生原因的分析和對策13 預(yù)算執(zhí)行過程中 財務(wù)部的所有的功能和作用 總經(jīng)理 績效考核 薪酬管理 績效考核的管理的工具圖 績效考核的四個系統(tǒng)工程績效考核的管理工具 平衡記分卡的運用 績效計劃制定 績效計劃實施 績效結(jié)果反饋 績效結(jié)果評估 零售業(yè)公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 平衡記分卡 經(jīng)營計劃系統(tǒng) 預(yù)算管理系統(tǒng) 績效計量系統(tǒng) 薪酬激勵系統(tǒng) 公司的戰(zhàn)略與平衡記分卡的關(guān)系和績效考核的體系 權(quán)重 公司戰(zhàn)略與平衡記分卡 績效考核指標(biāo)的體系和權(quán)重 1 財務(wù)維度KPI 現(xiàn)金流 凈利潤 銷售額 管理費用 財務(wù)費用 毛利率 損耗率 市場份額增長率 投資報酬率 經(jīng)濟附加值 EVA 2 客戶 顧客維度KPI 客戶滿意度 客戶保持度 新客戶的獲得 客戶獲得能力情況 會計份額 競爭對手的市場份額3 內(nèi)部營運維KPI 內(nèi)部管理制度 創(chuàng)新的體系 客戶關(guān)系管理 供應(yīng)鏈管理4 質(zhì)量指標(biāo) 5 成本指標(biāo) 6 創(chuàng)新指標(biāo) 質(zhì)量成本 財務(wù) 預(yù)算成本管理 公司核心競爭力 顧客供應(yīng)商 客情維護管理 滿足客戶的需要 內(nèi)部營運采購 企業(yè)的流程管理 內(nèi)部營運的提高 員工的發(fā)展體系 員工知識管理 公司競爭力基礎(chǔ) 質(zhì)量成本 估價 砍價 運輸成本 內(nèi)部缺陷成本 外部缺陷成本 退貨 修理 總經(jīng)理進行權(quán)重指標(biāo)考核的設(shè)計 圖 權(quán)重圖表 圖 績效考核的計量系統(tǒng)和循環(huán)系統(tǒng) 1 2 事前管理 計劃指標(biāo) 過程管理 培訓(xùn)輔導(dǎo) 事后管理 薪酬激勵 計量評估 公司愿景 績效考核目標(biāo) 制定克服困難具體辦法 確認(rèn)績效考核的困難 公司愿景 監(jiān)控和評估 獎勵和指導(dǎo) 總經(jīng)理薪酬管理體系的設(shè)置和管理 1 薪酬系統(tǒng)的四個理念 崗位理念 績效理念 資質(zhì)理念 市場理念2 薪酬系統(tǒng)的五個原則 公平性原值 競爭性原則 激勵性原則 經(jīng)濟性原則 合法性原則 3 薪酬體系的設(shè)計 崗位分析 崗位評估 崗位級別結(jié)構(gòu)的認(rèn)定 市場數(shù)據(jù)的分析 薪酬制度的建立 4 崗位評估要素 崗位評估因子 專業(yè)知識和經(jīng)驗 管理的技能 人際關(guān)系的復(fù)雜溝通 問題的復(fù)雜度 工作決策權(quán) 風(fēng)險管理的復(fù)雜程度 總經(jīng)理如何利用利潤分析工具 利潤的分析工具主要有 盈虧分析 貢獻(xiàn)毛益 投資回報率份分析工具 1 盈虧臨界分析 是本量利的一項基本的內(nèi)容1 保本點 營業(yè)總成本 平均毛利率保本店銷售量 固定成本 目標(biāo)利潤 單價 單位變動成本2 在零售業(yè)中 固定成本是期初的平臺成本 期初開新店 需要投入的固定的成本 必須要注入一定的費用成本 如果 銷售額 蘭線 低于費用線 綠線 公司處于虧損狀況 損益平衡點 紅點 下面的區(qū)域是虧損區(qū) 上面的區(qū)域才是盈利區(qū) 3 越靠近平衡點 公司越不安全 盈虧分析圖 2 如果要將盈余區(qū)域擴大 那么就要把銷售收入的收入線的夾角加大 使的銷售的收入線更陡 其內(nèi)在的因素為兩個 1 銷售量2 銷售價格 賣場的平均的價格 如果我們將收入線拉升 還可以將費用線往下壓 使費用線夾角變小 而使得固定成本降低 進而降低了變動成本得起止線 盈虧平衡點就移到了下面 能使得虧損區(qū)變小 盈利區(qū)域擴大 有些零售企業(yè) 為了降低固定成本 使得盈虧得損益點下調(diào) 采取了幾乎瘋狂得對外地得開店或在本地進行密集區(qū)域得開店 增加了新店得數(shù)量 但是 增加新店意味著固定成本得增加 并不一定能降低銷售成本 實際上 并非所有得銷售業(yè)得提升能夠把成本攤銷掉 而部分得零售企業(yè) 開店得速度很快 固定成本增加得速度大于銷售量和毛利增加得速度 最后的結(jié)果是瘋狂的開店 最后由于經(jīng)營管理的問題 又瘋狂的閉店 最后留下一片片墻上的標(biāo)記 慢慢第在人們的視線中消失如果企業(yè)將固定成本提高了 變動成本應(yīng)為受制于諸多的因素的影響 如果銷售費用不變 其盈虧的平衡點會往